El valor del rodaje

A nivel empresarial, la posesión de la experiencia es crucial, pues ella nos brinda un conocimiento que resulta vital para entender el sector económico en el que operamos; desde lo más sencillo que puede resultar la jerga del “mercado” hasta cuestiones relacionadas con la generación de rentabilidad, el conocer cómo funciona un sector resulta importante.

¿Tiene esto el mismo peso en el desarrollo directivo?

Si consideramos que un jefe, gerente, director es una persona con conocimientos y habilidades para conducir, entonces es indudable que la experiencia puede ser asociada al millaje que dicha persona dispone, por cierto si ese millaje proviene de la propia organización o de organizaciones similares entonces la persona dispone de ventajas respecto de quien no posea esa experiencia.

En las organizaciones que crecen rápidamente la calidad de su Management es casi tan importante como mantenerse rentable, por lo general en este tipo de empresas los más antiguos suelen “crecer” y “ensanchar” la base incorporando nuevas personas que hagan las tareas conocidas.

El razonamiento anterior es el correcto, pero sólo si quienes crecen tienen la expertise (conocimientos, habilidades, experiencia) que la situación demanda, es decir la antigüedad sola no alcanza, la persona que “crezca” deberá demostrar potencial y antecedentes que meritúen ese crecimiento.

Las organizaciones en ocasiones cuentan con posiciones “de confianza”, en donde es posible sacrificar un poco de expertise beneficiándose de la tranquilidad y seguridad que brinda lo conocido; en mayor o menor medida en organizaciones de envergadura aparecen estas posiciones.

En los dos casos anteriores, cuando hacemos “crecer” a los “antiguos” o cuando premiamos la “confianza” es saludable desarrollar atendiendo a los conocimientos y en caso que se estime conveniente capacitarlos.

Surge así que la preparación debiera ser un criterio de valoración[1], veamos el lugar que ocupa esto en las situaciones típicas que se ven en la práctica:

·         Los desarrollados por la propia organización, sin lugar a dudas los que tienen el mejor entendimiento del lugar, cómo funciona la organización, cuáles son los aspectos sensibles del negocio, todo esto en comparación con alguien externo.

Con independencia del merecimiento que pueda tener la persona la preparación es un punto crítico para su desarrollo, pero como sugerimos se trata de una ausencia salvable.

El otro aspecto que merece atención es prever como funcionará la transición de la persona, es decir como se traducirá potencial a la realidad de mando, y se trata pues de un terreno en donde no existe futurología; ciertas pistas pueden obtenerse de la conducta pasada, aspectos tales como la capacidad de organización, utilización de criterios para priorizar el trabajo, lucidez para analizar situaciones, conocimiento y prestancia ante situaciones desafiantes.

·         Los traídos desde afuera responden a la ausencia de una persona “adecuada” en el interior de la organización, existen ocasiones en donde esa es la razón principal y en otras se busca introducir un cambio u “oxigenar” la gestión incorporando a gente “nueva”.

En contraste con los “lugareños”, los recién llegados tienen una ventajan… vienen de afuera con una perspectiva fresca sobre las cosas, esto se potencia cuado ni siquiera proviene del mismo mercado.

Sin embargo, también tienen desventajas por un lado los interrogantes propios de la transición a la nueva empresa, por otro el enigma que representa las capacidades de gestión; naturalmente cualquier organización toma recaudos más que razonables para garantizar la inversión que representa esta “audacia”, es claro que el éxito pasado no es sinónimo de éxito futuro.

Del mismo modo la transición de “foráneo” a “lugareño” demanda un tiempo más prolongado que la transición de “lugareño subalterno” a “lugareño jerárquico”.

·         Administrar el potencial de las jóvenes promesas suele acaparar el interés directivo, por un lado para manejar eventuales reemplazos pero también para lograr un desarrollo adecuado de las personas.

John Kotter, experto en liderazgo, suele decir que el desarrollo de los futuros gerentes y directivos atraviesa por una adolescencia de característica similares  a la transición entre la niñez y madurez de los seres humanos, pero que a diferencia de esta en el caso de las futuras promesas se ubica entre los 25 y 33 años en donde los aciertos y errores forman parte del aprendizaje.

Es cierto entonces, que para lograr el desarrollo de las promesas debemos manejar sus asignaciones, desafíos que enfrentan en esa etapa de modo que toda experiencia nutra de vivencias y permita consolidar el temple gerencial y directivo.

Para concluir digamos que el rodaje importa, pero sólo aquel que se identifica con los conocimientos, técnicas y habilidades que sean valoradas en la institución, de modo tal que facilite la transición a los que son convocados a gerenciar y/o dirigir.



[1] Ver los prerrequisitos tratados en otras entregas.

El recién llegado

 

La incorporación de personas en nuevas posiciones ejecutivas ofrece siempre una oportunidad para un nuevo inicio en cualquier organización; ciertamente es diferente cuando la posición es nueva o cuando es enteramente nueva, los matices también cambian, cuando el nuevo ocupante proviene de la propia organización o cuando ha sido contratado de otra compañía.

En el caso que el o la ocupante proviene de la misma organización, encontraremos una colosal ventaja por el conocimiento de la idiosincrasia, de los códigos, del negocio y de cualquier otra particularidad que se pueda requerir; no obstante lo cual hay veces en que se suele optar por personas provenientes del mercado.

Las razones para esto último son variadas, puede que ser que nadie en la organización disponga de las capacidades o perfil requerido o que no se disponga de nadie disponible; hay veces en que sencillamente se prefiere al “externo” porque puede introducir una visión o conjunto de capacidades en la organización.

En estas situaciones, el recién llegado dispone de un cheque en blanco extendido, con la promesa que al finalizar su período de adaptación se encuentre plenamente operativo en la nueva posición.

Recientemente, me han requerido que oficie de mentor de un nuevo candidato proveniente de fuera de la organización para que rápidamente pueda satisfacer la ansiedad de una coyuntura directiva; como nunca en estos casos es superlativo reconocer el terreno y ponderar lo que es importante en la agenda directiva de la organización; fuera de esto hay tres cosas que un reciente llegado debe atender:

·         En primer lugar debe insertarse en el circuito de información que produzcan las áreas a su cargo para la dirección, tomando conocimiento de lo que actualmente se reporta, a qué le presta atención la dirección, y tanto como sea posible efectuar sugerencias positivas al respecto.

·         Luego de tener el conocimiento, es necesario comunicarlo y esto nos lleva al circuito de comunicaciones entre la dirección y las áreas a cargo, nada debiera fluir sin que el nuevo ocupante esté al tanto, esto es vital para ir acostumbrando a los tiempo, códigos e idiosincrasia; esta interposición debe presentarse tanto en la comunicación ascendente como en la descendente, probablemente esta última termine siendo la más esencial.

·         Finalmente debiera integrarse circuito de toma de decisiones para comenzar a ser protagonista de la vida institucional.

Como seguramente se puede prever, esto es sencillo de expresar y requiere cualidades del ocupante, entre ellas capacidad, experiencia, sagacidad, ubicuidad y sensatez para actuar prontamente en cada una de estas esferas de actuación.

 

Crecimiento (v) – Delegación, supervisión y el control

 

“Mas que controlar lo que nos ocupa, deberíamos controlar lo que nos preocupa”
Pascual Montañes Duato – Inteligencia Política (2003)

Cuando las organizaciones comienzan a adquirir cierta envergadura, se produce un deterioro transitorio y temporal en la capacidad de supervisión y control.

A veces, esto se origina porque sus fundadores deben alejarse de la operatoria diaria, o los gerentes sacrifican el tiempo de contacto con su equipo de trabajo; para resarcirse la institución comienza a desarrollar su sistema de supervisión y control que implementa controles allí donde antes existía un contacto directo.

La delegación como un fenómeno natural del crecimiento debiera implicar.

Asignar una nueva responsabilidad a un subordinado, brindándole la respectiva explicación de tareas, los recursos necesarios y expectativa de actuación que se tiene, definiendo –a la vez- cómo se controlará la tarea

Como se aprecia hay varios elementos para una delegación eficiente:

·         Por un lado el subordinado debe ser consciente que se le asigna una responsabilidad que tiene que asumir; quien delega debe tener sumamente presente que el mantiene la responsabilidad por la tarea delegada, porque esta siempre es retenida por la jerarquía.

·         La delegación un paquete que requiere varios accesorios, lo más sencillo es la explicación de lo que hay que hacer, en segundo lugar está el otorgamiento de los recursos necesarios, sean materiales o más delicado aún el conocimiento que el subordinado debe disponer.

·         La expectativa de actuación es algo que debe ir ajustándose, aceptando que en el inicio el subordinado puede no alcanzar el estándar de trabajo esperado y allí deberemos aceptar un período de aprendizaje; siendo importante que esa expectativa esté claramente establecida y si es oportuno compartida.

·         Por último la delegación debe cerrar con un control que será necesario cuanta más crítica sea la tarea delegada.

La supervisión en estos casos, viene a representar el tiempo mínimo que debe la jerarquía dedicarle como para mantener las tareas delegadas en régimen de trabajo aceptable, pero…

¿Cómo incorporar una supervisión adecuada en el crecimiento?

Para orientar nuestra respuesta digamos que el propósito del control como herramienta de supervisión es asegurar la fiabilidad de los procesos de trabajo y la confiabilidad de lo que producen, orientándose a proteger lo que sea crítico para la organización, asegurando el cumplimiento de las disposiciones y voluntades de la organización.

Parafraseando a Peter Ferdinand Drucker[1], el legendario y más influyente visionario del Management, cuando enunciara las características deseables de los controles al trabajo, veremos cómo nos pueden ayudar en la expansión de tareas producto del crecimiento:

Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales: los controles están directamente relacionados con metas y valores; en función de tales elementos es que se miden los resultados sujetos al control.

Es importante mencionar que si bien el control está sujeto a metas y valores, su evidencia sí debe ser objetiva y basada en evidencias concretas del desempeño del trabajo.

Deben ser económicos: respetando el principio de economía del control “cuanto menos esfuerzo se requiera para diseñar el control, mejor diseñado estará”; recordando que no debe ser más caro controlar que no hacerlo; idealmente, manteniendo el proceso con el mínimo de control posible para que su funcionamiento sea ágil.

Deben ser significativos: implica que los hechos a medir deben ser significativos en si mismos, privilegiando la substancia y evitando los hechos triviales.

El hecho que alguna faceta del trabajo organizacional “sea controlable” no implica que debamos controlarla, pero sí, aquello que deseamos controlar debiera ser medible.

Deben ser apropiados: para el carácter y la naturaleza de los hechos medidos, las cifras absolutas no aportan información, deben relacionarse con la estructura real de los hechos y su ponderación en relación a los objetivos.

Como ya viéramos en otras entregas[2] es posible trabajar con la propia serie histórica de resultados o si es posible acceder a información comparativa de la competencia, contrastar la nuestra para completar el juicio sobre el desempeño.

Deben ser congruentes: con el propósito que se pretende medir, ponderaciones del tipo “más grande”, “más pequeño”, “ascendente”, “descendente”, etc. suelen ser más útiles que un indicador de varios decimales.

Es importantísimo acostumbrar al receptor de la información del control a leer los indicadores, cuando estos forman parte de un reporte, los mismos deben mostrar de manera representativa la substancia de la realidad que describe.

Deben ser oportunos: este concepto corresponde a la dimensión temporal de los controles.  Está altamente relacionado con el principio de oportunidad de la información; no nos sirve la información que llega tarde, como aquella que nos proporciona controles diarios cuando se buscan resultados a largo plazo

Deben ser sencillos: si es posible adoptar un control sencillo por sobre otro más complicado es importante mantener la simplicidad, evitando la confusión, de esta manera se evitará el desvío de la atención de lo que debe controlarse hacia la mecánica del control.

Deben tener carácter operativo: esto significa que los indicadores deben necesariamente llegar a la persona capaz de iniciar una acción de control (gerentes, profesionales que pueden tomar medidas, etc.), para orientarlo hacia el resultado que se pretende obtener.

¿Existe algún atajo en el crecimiento?

En un terreno donde existen contados absolutos, es indudable que puede haber atajos del tipo excepciones a los procesos de control, los cuales deben imperativamente quedar en mano de la jerarquía.

Otra variante y talvez la más rápida sea incorporar a la organización a personas que provengan de otras compañías donde estos controles ya se encuentren implementados, y esto sirva como “atajo rápido” para la organización.

 


[1]  DRUCKER, Peter. – “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas” (El Ateneo, 1998).

[2] En especial la relacionada con la medición de la eficiencia.

Crecimiento (iv) – La transformación de la decisión

En la serie de entregas relacionadas con la institucionalización planteamos el desarrollo de la estratificación de la jerarquía, como una cuestión natural en el crecimiento institucional.

Hay un aspecto que es imperioso tener presente en la modificación de la esencia de la decisión conforme se va presentando la estratificación antes mencionada. En los emprendimiento, las decisiones se basan mayormente en la inspiración de los fundadores, la substancia rara vez se deriva de la técnica y más bien deviene de la visión empresarial del emprendedor.

El desarrollo de la jerarquía media de la organización lleva a una transformación en el proceso decisorio, el rol visionario y las inspiraciones preservan en los fundadores pero la usual presencia de profesionales en los mandos medios produce que las decisiones se vuelvan más técnicas.

Dos facetas aparecen en la transición que debe dar lugar el emprendedor en una organización que se va estratificando, veamos:

  • Debe saber dejar espacio para el desarrollo de decisiones técnicas en los ámbitos donde esta es más eficiente que la inspiración propia del emprendedor, un aspecto de por sí poco sencillo para quienes están
  • Requiere la selección de colaboradores de perfil técnico para hacerse cargo de determinadas áreas, dicho proceso de reclutamiento debe privilegiar a quienes puedan acompañar a la organización en el desarrollo.

Crecimiento (iii) – Retener a los valiosos

Hace pocos días, una empresa nos requirió un estudio respecto de sus recursos humanos como parte de un análisis de sus capacidades empresariales; entre los aspectos característicos de su situación se visualizaban los siguientes:

  • Crecimiento de la dotación por una constante incorporación de personal para acompañar el crecimiento de la compañía.
  • Incremento en la tasa porcentual de rotación de empleados, lo que retroalimentaba de manera cíclica la incorporación de personal de reemplazo.
  • Baja motivación del personal causado por la rotación y por ciertas condiciones de trabajo generadas por la propia empresa.

A partir del análisis de causas se identificó que el círculo se completaba con algunos aspectos, en primer lugar el éxodo realimentaba a parir de:

  • Suba coyuntural de los salarios que impactaba en la rotación.
  • Condiciones de trabajo que eran características de la empresa en cuestión.

En situaciones similares, las organizaciones que muestran una incapacidad para retener talento, suelen echar mano a una batería de medidas, comenzando por un incremento salarial y mejora en las condiciones de trabajo, sin embargo…

¿Qué hacer cuando no existe holgura financiera como para hacerlo?

Siendo aquel el camino correcto, lo más recomendable es mejorar la disponibilidad mediante aportes, ingresos de nuevos socios o vía un crédito para la reorganización empresarial.

¿Qué hacer cuando ni siquiera esas opciones están disponibles?

Como afirma aquel viejo dicho, “en tiempos de escasez debe agudizarse el ingenio”, así con financiamiento restringido algunas opciones aún están disponibles, así por ejemplo, si la rotación se define como algo que sucederá de manera inevitable veamos qué se puede hacer:

  • Mejorar y fortalecer el proceso de selección para mejorar el ajuste de los postulantes a los requerimientos institucionales, tratando por este medio de reducir la rotación.
  • Trabajar sobre los aspectos desmotivantes, seguramente se podrá encontrar algunos que no impliquen demasiadas erogaciones.

Si finalmente no se puede hacer nada de esto, su última esperanza que concentrarse en retener lo esencial y preparar a la organización para vivir a dichos niveles de rotación.

 

Crecimiento (ii) – atención, función, puestos, sectores, departamentos y gerencias

Durante la evolución empresarial un dilema recurrente suele ser cuándo un aspecto del funcionamiento de la organización tiene suficiente entidad como para justificar la creación de un puesto que lo pueda atender.

Desde la perspectiva de la pequeña empresa, ciertamente es el volumen de trabajo el que manda, para quien dirige un emprendimiento puede darse cuenta que cierto aspecto al menos requiere su atención, es decir a lo largo de un período debe dedicarle algo de tiempo para tratar el tema, revisar su desempeño, etc.

Así por ejemplo, la imagen institucional puede significar apenas unas horas cada semestre en un emprendimiento, para una empresa grande y consolidada, puede justificar la creación de un departamento y hasta una gerencia.

Los criterios, entonces, para justificar la existencia o no de una posición pasan por:

  • Volumen de trabajo que tenga una faceta de la organización, y que por lo tanto requiera se desdoble un puesto ya existente o se cree alguno nuevo.
  • Area de preocupación que tenga la institución, y se pueda crear por ejemplo un puesto de seguimiento, supervisión y control.
  • Enfasis institucional según una definición o particularidad que requiera la existencia de una posición que otras organizaciones talvez no se justificaría.

Desde un criterio bien práctico e integrando lo conceptual, cada nueva posición sería dable tenga explicado ciertas especificaciones que justifican su existencia, veamos:

  • El objetivo es lo esencial, establecer la razón de ser, el propósito de la existencia del puesto.
  • Responsabilidades e incumbencias que le competen al puesto son igualmente importantes; tener en claro sobre qué aspectos debe hacerse cargo y en cuáles pueden inmiscuirse son centrales para una nueva posición.
  • Funciones que llevará a cabo para el cumplimiento de los objetivos del puesto.
  • Tareas específicas y concretas que se encontrarán en su ámbito de ejecución.
  • Criterios de desempeño que determinen de manera más o menos objetiva qué tan bien tiene que ejecutarse las funciones y las tareas para considerar su trabajo eficaz y eficiente.

La instrumentación de un nuevo puesto demanda entre varias cosas que además sea explicado a todos con quienes tendrá interacción

Finalmente, respondiendo al interrogante central de esta entrega:

¿Qué es lo que determina la existencia justificada o no de un puesto y qué tener en cuenta?

En pocas palabras es la realidad empresaria, con un poco más de análisis, los aspectos que acabamos de tratar.

Crecimiento (i) – Espacios vacíos

“En los sistemas sociales, los espacios que no ocupan unos, serán ocupados por otros”
Frase atribuida a Stephen Robbins
Destacado  autor y Profesor de la Universidad Estatal de San Diego

Dos circunstancian llamaron mi atención como para escribir unos breves comentarios sobre la necesidad de ocupar espacios, por un lado las diferentes fases de crecimiento y transición que enfrentan organizaciones exitosas y por otro las reestructuraciones que empresas ya consolidadas deben llevar adelante.

En la primera circunstancia, al crecer una organización debe ir ubicando sus recursos humanos para satisfacer las demandas del trabajo, por lo general los emprendedores o fundadores se concentran en las actividades relacionadas con los clientes, dejando algunas veces descubiertos espacios que dejan de ser atendidos.

La respuesta más natural del éxito es que atrae a una mayor cantidad de recursos que deben ser asignados para la supervisión y control de los procesos de trabajo de la organización, algo que un momento determinado los fundadores deben dejar de hacer para concentrarse en actividades más relacionadas con la estrategia del negocio.

Cuando por diseño del modelo de gestión que se fue adoptando o por necesidad del negocio los(as) fundadores(as) deben ausentarse, entonces se debe hacer algo para no resentir la calidad de la supervisión y la mantener la atención es aspectos críticos del negocio. Es bien conocido aquel dicho popular que dice “el ojo del amo engorda al ganado”, no se trata pues de vivir para la empresa las veinticuatro horas, pero si de desarrollar adecuadas rutinas de autocontrol, cierres y supervisión.

A menudo la incorporación de un nuevo rol se hace necesario para ocupar el este espacio, en ciertas ocasiones el tema de revisión no justifica económicamente la creación de un nuevo puesto, pero si es posible diseñar una rutina que se incorpore a un puesto ya existente, o se cree un hábito de revisión.

Es oportuno llamar la atención que cuando se pueda justificar esa posición, será necesario escoger al candidato o candidata por sus capacidades más que por la confianza, este dilema no siempre es considerado en las empresas familiares; tal como dijera Peter Ferdinand Drucker a un familiar hay que capacitarlo para el desarrollo del puesto, la confianza en sin competencia puede hacer más mal que bien.

Por su parte, en organizaciones consolidadas en ocasiones de revisar sus procesos de trabajo, realizar un downsizing, desarrollar nuevas unidades, en definitiva cuando es necesario revisar y meter mano al diseño, se presentan situaciones en donde es necesario desactivar alguna rutina y/o darle una nueva asignación a una persona.

Estas iniciativas deben lidiar con el mismo dilema de los espacios de atención que deben ser mantenidos cuando son cruciales para la actividad, pero también con la desactivación de aquellos que no contribuyen de la manera esperada.

El valor que genera debe ser determinado por la importancia relativa de la tarea en cuestión, este criterio y no la persona que es la encargada debería ser el principal factor, pero aún con esto claro debe estudiarse mínimamente las iniciativas para no deteriorar la capacidad de funcionamiento del modelo de supervisión y control de la organización.

¿Qué pasa en los momentos de crisis cuando el downsizing es prioritario e inevitable?

Quien haya visto la película apolo 13 tendrá una buena metáfora como guía, puesto que cuando es necesario renunciar a algo para mantener la viabilidad del proyecto entonces debe hacerse el análisis de impacto de las rutinas que se están desactivando.

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