Cambio (ii) – El paso justo a la velocidad apropiada

 “Adaptabilidad es viable sólo cuando el ritmo del cambio organizacional
se adecua al ritmo del cambio del ambiente”
Michael E. Raynor – The strategy Paradox (2007)

Ya mencionamos anteriormente las opciones respecto del abordaje del cambio, ir por un abordaje amplio y en corto plazo (one-shot) o privilegiar un plan más cuidadoso de etapas (step-by-step); sin embargo hay otra cuestión que es conveniente repasar cuando hablamos de implementación, tal cual lo manifiesta Jeffrey Pfeffer, cuando hablamos de acción… el timing lo es casi todo, y por cierto se trata de un tema de interés para el cambio emrpesarial.

El timing o su aspecto más operativo –la sincronización- están relacionados con el cambio, algunas veces como causa, otras como macro criterio para su instrumentación.

En este punto resulta obvio que las organizaciones cambian porque existe la voluntad, recursos e intención para hacerlo, pero el origen de esas condiciones se debe a que existe un brecha entre la realidad y lo que percibe como realidad deseable, Elliot Jaques quien falleciera hace algunos años trabajó al respecto identificando un instrumento para llegar a percibir la realidad deseable, técnica que fuera denominada análisis organizacional y entre cuyos discípulos conviene resaltar a Aldo Schelemenson quien produjera un trabajo fundamental al respecto.

Esa brecha que empuja al cambio algunas veces se deriva de la falta de sincronización en el funcionamiento entre algunos componentes de la organización, básicamente cuando la tarea de un área depende del producto de otra, ejemplos válidos pueden ser la recepción de un producto intermedio en una fábrica, o la disponibilidad de información de áreas operativas para la presentación de una declaración jurada al fisco.

Es interesante ver cómo esas asincronías se producen no necesariamente por falta de voluntad, sino por desconocimiento de las consecuencias del trabajo propio, y es allí donde se puede trabajar para solucionarlo; como es natural pensar, existirán ocasiones donde una rápida explicación a “los causantes” soluciona esto, pero en otras oportunidades el origen de la asincronía podrá deberse a una suma de acciones que constituyen un ciclo de trabajo.

Sincronizar tareas y resultados tal que la eficiencia total de un proceso se vea incrementada es una de las razones más poderosas para motorizar un cambio en una organización.

Por otro lado existe una asincronía superior que puede vehiculizar o ralentizar el cambio o transformación empresarial y esto se relaciona con la celeridad que propone la organización y prestancia del mercado en el que opera.

Tal cual lo propone la cita a Michael Raynor que encabeza esta entrega, es prioritario entender el ritmo del ambiente del mercado donde la empresa opera para adecuar o redefinir un lugar; esto es adecuarnos cuando somos seguidores o redefinirlo cuando somos líderes, en todo caso ese ritmo cuando hablamos de cambio de productos debe estar acorde con las expectativas de los clientes, esta es la segunda variante de sincronización cuando ella sirve macro criterio para la instrumentación.

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