Crecimiento (i) – Espacios vacíos

“En los sistemas sociales, los espacios que no ocupan unos, serán ocupados por otros”
Frase atribuida a Stephen Robbins
Destacado  autor y Profesor de la Universidad Estatal de San Diego

Dos circunstancian llamaron mi atención como para escribir unos breves comentarios sobre la necesidad de ocupar espacios, por un lado las diferentes fases de crecimiento y transición que enfrentan organizaciones exitosas y por otro las reestructuraciones que empresas ya consolidadas deben llevar adelante.

En la primera circunstancia, al crecer una organización debe ir ubicando sus recursos humanos para satisfacer las demandas del trabajo, por lo general los emprendedores o fundadores se concentran en las actividades relacionadas con los clientes, dejando algunas veces descubiertos espacios que dejan de ser atendidos.

La respuesta más natural del éxito es que atrae a una mayor cantidad de recursos que deben ser asignados para la supervisión y control de los procesos de trabajo de la organización, algo que un momento determinado los fundadores deben dejar de hacer para concentrarse en actividades más relacionadas con la estrategia del negocio.

Cuando por diseño del modelo de gestión que se fue adoptando o por necesidad del negocio los(as) fundadores(as) deben ausentarse, entonces se debe hacer algo para no resentir la calidad de la supervisión y la mantener la atención es aspectos críticos del negocio. Es bien conocido aquel dicho popular que dice “el ojo del amo engorda al ganado”, no se trata pues de vivir para la empresa las veinticuatro horas, pero si de desarrollar adecuadas rutinas de autocontrol, cierres y supervisión.

A menudo la incorporación de un nuevo rol se hace necesario para ocupar el este espacio, en ciertas ocasiones el tema de revisión no justifica económicamente la creación de un nuevo puesto, pero si es posible diseñar una rutina que se incorpore a un puesto ya existente, o se cree un hábito de revisión.

Es oportuno llamar la atención que cuando se pueda justificar esa posición, será necesario escoger al candidato o candidata por sus capacidades más que por la confianza, este dilema no siempre es considerado en las empresas familiares; tal como dijera Peter Ferdinand Drucker a un familiar hay que capacitarlo para el desarrollo del puesto, la confianza en sin competencia puede hacer más mal que bien.

Por su parte, en organizaciones consolidadas en ocasiones de revisar sus procesos de trabajo, realizar un downsizing, desarrollar nuevas unidades, en definitiva cuando es necesario revisar y meter mano al diseño, se presentan situaciones en donde es necesario desactivar alguna rutina y/o darle una nueva asignación a una persona.

Estas iniciativas deben lidiar con el mismo dilema de los espacios de atención que deben ser mantenidos cuando son cruciales para la actividad, pero también con la desactivación de aquellos que no contribuyen de la manera esperada.

El valor que genera debe ser determinado por la importancia relativa de la tarea en cuestión, este criterio y no la persona que es la encargada debería ser el principal factor, pero aún con esto claro debe estudiarse mínimamente las iniciativas para no deteriorar la capacidad de funcionamiento del modelo de supervisión y control de la organización.

¿Qué pasa en los momentos de crisis cuando el downsizing es prioritario e inevitable?

Quien haya visto la película apolo 13 tendrá una buena metáfora como guía, puesto que cuando es necesario renunciar a algo para mantener la viabilidad del proyecto entonces debe hacerse el análisis de impacto de las rutinas que se están desactivando.

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2 Responses

  1. Excelentes articulos compañero, mil felicitaciones!!

    Saludos desde Monterrey, N.L. México

  2. Muchas Gracias! Saludos.

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