El valor del rodaje

A nivel empresarial, la posesión de la experiencia es crucial, pues ella nos brinda un conocimiento que resulta vital para entender el sector económico en el que operamos; desde lo más sencillo que puede resultar la jerga del “mercado” hasta cuestiones relacionadas con la generación de rentabilidad, el conocer cómo funciona un sector resulta importante.

¿Tiene esto el mismo peso en el desarrollo directivo?

Si consideramos que un jefe, gerente, director es una persona con conocimientos y habilidades para conducir, entonces es indudable que la experiencia puede ser asociada al millaje que dicha persona dispone, por cierto si ese millaje proviene de la propia organización o de organizaciones similares entonces la persona dispone de ventajas respecto de quien no posea esa experiencia.

En las organizaciones que crecen rápidamente la calidad de su Management es casi tan importante como mantenerse rentable, por lo general en este tipo de empresas los más antiguos suelen “crecer” y “ensanchar” la base incorporando nuevas personas que hagan las tareas conocidas.

El razonamiento anterior es el correcto, pero sólo si quienes crecen tienen la expertise (conocimientos, habilidades, experiencia) que la situación demanda, es decir la antigüedad sola no alcanza, la persona que “crezca” deberá demostrar potencial y antecedentes que meritúen ese crecimiento.

Las organizaciones en ocasiones cuentan con posiciones “de confianza”, en donde es posible sacrificar un poco de expertise beneficiándose de la tranquilidad y seguridad que brinda lo conocido; en mayor o menor medida en organizaciones de envergadura aparecen estas posiciones.

En los dos casos anteriores, cuando hacemos “crecer” a los “antiguos” o cuando premiamos la “confianza” es saludable desarrollar atendiendo a los conocimientos y en caso que se estime conveniente capacitarlos.

Surge así que la preparación debiera ser un criterio de valoración[1], veamos el lugar que ocupa esto en las situaciones típicas que se ven en la práctica:

·         Los desarrollados por la propia organización, sin lugar a dudas los que tienen el mejor entendimiento del lugar, cómo funciona la organización, cuáles son los aspectos sensibles del negocio, todo esto en comparación con alguien externo.

Con independencia del merecimiento que pueda tener la persona la preparación es un punto crítico para su desarrollo, pero como sugerimos se trata de una ausencia salvable.

El otro aspecto que merece atención es prever como funcionará la transición de la persona, es decir como se traducirá potencial a la realidad de mando, y se trata pues de un terreno en donde no existe futurología; ciertas pistas pueden obtenerse de la conducta pasada, aspectos tales como la capacidad de organización, utilización de criterios para priorizar el trabajo, lucidez para analizar situaciones, conocimiento y prestancia ante situaciones desafiantes.

·         Los traídos desde afuera responden a la ausencia de una persona “adecuada” en el interior de la organización, existen ocasiones en donde esa es la razón principal y en otras se busca introducir un cambio u “oxigenar” la gestión incorporando a gente “nueva”.

En contraste con los “lugareños”, los recién llegados tienen una ventajan… vienen de afuera con una perspectiva fresca sobre las cosas, esto se potencia cuado ni siquiera proviene del mismo mercado.

Sin embargo, también tienen desventajas por un lado los interrogantes propios de la transición a la nueva empresa, por otro el enigma que representa las capacidades de gestión; naturalmente cualquier organización toma recaudos más que razonables para garantizar la inversión que representa esta “audacia”, es claro que el éxito pasado no es sinónimo de éxito futuro.

Del mismo modo la transición de “foráneo” a “lugareño” demanda un tiempo más prolongado que la transición de “lugareño subalterno” a “lugareño jerárquico”.

·         Administrar el potencial de las jóvenes promesas suele acaparar el interés directivo, por un lado para manejar eventuales reemplazos pero también para lograr un desarrollo adecuado de las personas.

John Kotter, experto en liderazgo, suele decir que el desarrollo de los futuros gerentes y directivos atraviesa por una adolescencia de característica similares  a la transición entre la niñez y madurez de los seres humanos, pero que a diferencia de esta en el caso de las futuras promesas se ubica entre los 25 y 33 años en donde los aciertos y errores forman parte del aprendizaje.

Es cierto entonces, que para lograr el desarrollo de las promesas debemos manejar sus asignaciones, desafíos que enfrentan en esa etapa de modo que toda experiencia nutra de vivencias y permita consolidar el temple gerencial y directivo.

Para concluir digamos que el rodaje importa, pero sólo aquel que se identifica con los conocimientos, técnicas y habilidades que sean valoradas en la institución, de modo tal que facilite la transición a los que son convocados a gerenciar y/o dirigir.


[1] Ver los prerrequisitos tratados en otras entregas.

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