Communication is not the opposite to manners

Communications is an obvious managerial skill and according to our research[1] is among the top three for managers, only bellow leadership and decision making; but some aspects of this process are not always developed in classroom, and besides that you will probably learn it in the toughest way.

For instance is very well known that policy is always present in managerial zone, so it’s natural to think about the importance of what to say and how to say it… but mostly of the cases the central issue is related with what not to say and what aspects you should avoid in a particular matter.

Because of this very careful coverage that managerial communications have, what you get is a pure paint without comments that can’t be mentioned or suggested; saying this we are entering in a border line game.Sincerity at managerial environment frequently goes behind rhetoric and sometimes goes to hypocrisy when the one who speaks later doesn’t act like he said, clearly when words don’t match with facts.In the modern times, managers need to run in faster pace than in previous time, that’s the reason why your managerial team should go with other approach, to explore this idea consider some aspects like these:

·         Sincerity is not opposite to manners, you could keep your style and the same time express facts and your opinions in the appropriate mode.I remember a situation where a manager took an action following the impression that a team member delivered in a meeting.

Because the value of every single word mixes with perception this particular manager went behind the action without hesitating of his team member’s colleague –let me tell you this… in that case I am very sure I would have acted in the same way- On the implementation of “the final decision” about this issue, some news came up, because the “colleague” didn’t mention that his impression was an assumption, not even truth, not even a fact… but why this person didn’t mention that, he never acted in that way, he used to be the most trustable guy in town.I had the chance to ask this guy why he did that, he answered …

“I can’t tell that to my boss, he needs to find the answer for his own”.

·         Sincerity isn’t a synonym of disrespect, All this issue send us back to communication and behavior, where was written that telling another person the truth is a disrespect.Don’t be naïf thinking the truth won’t never be known, the crucial point is the way you communicate, as colleague of mine says…

“There are things you can e-mail, there are others you can say by phone, and there are others you can only say looking at your counter part’s eyes”

·         Political correctness trends to over hide the essential, “that issue you were thinking on is not politically correct”, “we never say those things”, “Boss never likes that reasoning”, avoiding to create a sincerity zone you are killing the opportunity to capture a new way of thinking, a new approach to a known issue, or simply what your team mates thinks or feel.All these issues are related and probably a final answer will depends on some characteristic os the particular situation, such as:

·         Are we talking something that is essential or not.

·         The matters we are dealing with are urgent or not.

·         We are talking about opinions or facts.

If you are an English speaker, you will find more articles with related issues in previous posts. Thanks for your reading.

[1] Managerial work research by Jorge Washington Barrientos (2007, Administration Research Institute at Economic Science Faculty in University of Buenos Aires).

¿Administrar u organizar el tiempo?

“Lo mío son las ventas… no los papeles y los números”
Emprendedor quejándose del manejo de su tiempo

La cita que encabeza este post es la queja recurrente de aquellos que viendo la cantidad de tiempo que les comienza a demandar algunas tareas “burocráticas del negocio”, tratan de encontrar una variante para salirse de este nuevo rol.

El crecimiento, la evolución, las adquisiciones, nuevas contrataciones, todo demanda atención directiva y cuando no hay nadie para hacerlo probablemente todo termine en las manos de la principal figura, sea esta el emprendedor, el gerente, el empresario el dueño.

Por todo esto el desarrollo de la organización que soporte las funciones directivas es fundamental para mantener su tiempo “en orden”, hace tiempo colaborando en una organización un gerente me confesó que para comprar un nuevo perchero se precisaban no menos de seis autorizaciones, incluido la de su jefe el Gerente General; claramente se trata de un ejemplo extremo, sin embargo ilustra el punto que quiero resaltar.

Que se administre el tiempo, es decir la jornada de trabajo implica que ya previamente lo ha organizado, estableciendo cuáles son las áreas de atención directiva, cuáles las instancias que se delegarán y cuánto menos qué aspectos de la jornada actual deberían ser delegados en un futuro.

La organización de la jornada directiva viene aparejada con la delegación, supone que se tiene alguien a quien delegar, que se sabe que delegar y no que todo resulta importante, estratégico o cualquier adjetivo que pueda aparecer.

Si usted es una persona que tiene incontinencia para absorber tareas, una buena asistente podría oficiar de freno para que reciba más que las tareas que se hayan definido como críticas y por así decirlo, superen “la prueba del perchero”, esto implica que alguien costee cuánto costó la autorización del perchero, cuánto vale el bendito perchero, qué tan importante y/o estratégico era su compra como para distraer atención directiva.

¿Cómo hacerlo?

Una buena práctica son las alertas tempranas, las cuáles se definen como situaciones o condiciones de la marcha del negocio que la dirección debe estar enterada, de modo que esos criterios de actuación una vez definidos permitan delegar un control, una autorización, una ejecución.

¿Qué se requiere para implementarlo?

Lo primero es la voluntad, la intención traducida a hechos, revisar su agenda para ver en qué ha invertido el tiempo es buen inicio, definir áreas de preocupación y establecer cómo y por quién serán tratadas.

Un requisito adicional es que tanto como delegue, tanto como deberá instrumentar un sistema de gestión con controles que sean pertinentes y le garanticen su tranquilidad.


When your company is working in changing a particular organizational characteristic, not only the will and resources are needed; in fact, areas involved will need to keep working and at the same time introduce the change, for sure the leadership of the process must fit providing the skills the process need.

There is an invisible flow in every change that you must understand, or at least do not underestimate, it is not about a cosmic energy conspiring against the change, but is a human mood pushing in a specific north.No matter if you have planned for months, sometimes the process won’t work as a machine or like you had predicted, just because of human being behavior in particular moments will run as water flowing down in a cascade.

How could you understand that momentum?

Momentum is related with moods, goals, and results, it is about how the things are going on and how the people’s predisposition affects a process, it is a single phenomena but also a collective trend; for instance in FIBA’s football (my favorite sport) you not only need to have the ball, you ought to make goals when it counts and that is the main idea, make your point when is needed or when you public is expecting.

Those “goals” will allow you to align people around the change in your company, goals are the message, communicating them previously and contrasting the reality after reaching it, make the message even clearer for your audience.

In a conference I gave recently, a person shared that bad momentum is a good sample of bad planning, I answered … yes and no. There are two sides in this coin, the good momentum and the bad momentum, the first is the one that runs in your favor, the other one is the challenge you have to handle, Davidson Frame in recent book pointed out that always something will go wrong in a project, do not try to avoid them, just manage them.

Management and Leadership are key issues here, because in some way the bad momentum are feed by insatisfaction caused by slow motions of good momentums; if you expect bad momentum be prepared for, identifying key issues, and if you don’t have that sensibility to find the signs, you will need some in your team with that perception.Anticipation rather than reaction is useful, but also the determination will show to your people the necessary process force.

What if the process is going in the wrong way?

A simple question demands a simple answer; if the process is going in the wrong way you will reach the wrong place; do not overestimate the planning process, goals must defined for some experienced and/or senior manager and/or visionary leader; the planning is about using resources, making steps, and measuring; for sure you will need feedback to check the milestones and correct what it has to.

Evolución Empresarial (El origen)

En el camino hacia el crecimiento y desarrollo, las organizaciones atraviesan diferentes estadíos que presentan características similares en términos de funcionamiento de sus estructuras y procesos; cuáles son los impulsores que motivan los cambios en dichos elementos es lo que nos proponemos presentar[1] en esta serie de entregas.

A riesgo de comenzar desde lo básico planteamos…

¿Para qué existen las organizaciones?

Se trata pues de un interrogante básico como para comenzar a construir todas las explicaciones, en tal sentido, una de las mejores respuestas a la pregunta anterior es que…

“Las organizaciones existen para permitir logros que de manera individual no serían alcanzables”

Visto de esta manera las organizaciones son un medio para cumplir ciertos propósitos compatibles con el negocio que la organización tiene o intenta tener; otra lectura que nos servirá a lo largo de esta serie de entregas es que…

“Las organizaciones son para los fundadores el medio para trascender y perdurar en el tiempo”

Lo anterior resulta de tremenda importancia cuando estamos en presencia de organizaciones cuya propiedad o management está en manos de una familia, allí se produce una simbiosis que le otorga características particulares a la organización.

Por otro lado, todas las organizaciones sin importar su naturaleza y extracción comparten algo muy básico que constituye el verdadero norte…

¿Para qué existe?

Este propósito en una empresa recién constituida estará asociado muy estrechamente a un negocio, a una obra cuando estemos en presencia de una organización del tercer sector, o una función pública cuando hablemos de organismos del Estado.

¿Cómo actuamos?

El comportamiento efectivo que una organización adopta, su manera particular de actuar establece de manera preliminar la estrategia real que se tiene como guía para acción y materialización de la razón de existir.

La siguiente pregunta nos lleva muy cerca de las instituciones que se encuentran atravesando transiciones…

¿Por qué se organizan las organizaciones?

Cuando una actividad demuestra ser un negocio, no pasara mucho tiempo hasta que otras organizaciones se vean atraídas hacia “su mercado”, entonces “su único camino” para conservar su posición será volverse más eficiente; esto nos lleva a la última reflexión que compartiremos en esta entrega.

¡Las organizaciones (como sustantivo) se organizan (como verbo) para no fracasar en su operatoria!


[1] En virtud de la naturaleza de este medio el análisis será meramente enunciativo. Bajo ningún punto de vista debiera interpretarse como un consejo profesional, toda vez que cada situación particular debe ser evaluada pertinentemente.

¿A dónde van las buenas intenciones?

“La fe sola no mueve montañas, las topadoras sí”
Pensador Pragmático

Una de las cosas que más rápidamente se aprende al ingresar en las organizaciones es que las cosas suceden por alguna razón, por una causa, por una voluntad o por la ausencia de aquella; del mismo modo se percibe rápidamente que algunas de las explicaciones no son tan fáciles de ver y que ellas subyacen ocultas, tratando de mantenerse así por más que se intente cambiarlas.

Sería bueno pensar que en una organización dirigida por profesionales esto podría no pasar, o que en los casos donde quien dirige es un emprendedor con un negocio en rápido crecimiento esto no se daría; pero ciertamente buena cantidad de veces las “cosas no son como deberían ser”.

Digamos que el simple cuestionamiento plantea una oportunidad de cambio que puede o no ser conveniente u oportuno, pero si ante la intención del mismo se comienza a recibir justificaciones de acciones u omisiones en la organización, entonces será tiempo de preguntarnos…

¿Por qué las cosas no son como deberían ser?

En mi vida laboral me ha tocado participar en numerosos cambios, algunas veces como protagonista, otras como espectador, he charlado mucho con colegas, gerentes y directivos hasta al punto de llegar a coincidir que…

“Las cosas no son como deberían ser, porque hay personas que sostienen esa realidad y que ninguna buena intención bien concebida puede tener éxito sin modificar el comportamiento de las personas que sostienen lo que se quiere cambiar”

Dicho esto, repasemos algunas cuestiones asociadas que debieran servir como disparadores para reflexionar sobre situaciones particulares y responder al interrogante central planteado; muchas de ellas se derivan de experiencias propias y ajenas que me han parecido pertinentes, veamos:

· El “debería ser” tiene una carga valorativa que en la dirección de empresas se presentan como opiniones acerca de situaciones en las cuáles la percepción le da un tinte personal y que al final de cuentas es debatible.

Crear y acordar significados es tarea del líder, del Gerente General, Director Ejecutivo o quien dirija el lugar; una buena manera de llevar esto adelante es objetivar lo que estamos hablando, crear patrones de referencia para reducir el campo de las interpretaciones.

Establecido el marco valorativo corresponde conocer las posturas entre los unos y los otros para así establecer las posibilidades que las buenas intenciones tienen en una situación de cambio.

· En segundo lugar el “debería ser” plantea una brecha con lo que “realmente es” y esto nos lleva a preguntarnos por qué las cosas son como son.

Aplicando un poco de reduccionismo cada actor relevante en la organización expresa ante una situación valorativa sus preferencias en términos de valores e intereses, por derivación lo que se presenta en la organización se puede explicar por la combinación que dicha organización ha encontrado y para funcionar.

Lo limitante de esta reflexión es que las buenas intenciones sólo podrán sobrevivir si están en comunión con dichos actores relevantes, esto agrega otro eslabón a las acciones que llevan adelante quienes sean los abanderados de la buena intención, esa nueva tarea implica alinear a dichos actores con la propuesta.

¿Cómo alinear a los actores relevantes a las buenas intenciones?

La visceral respuesta pragmática será que debe ajustarlas a los valores e intereses de dichos actores, en algunos casos le alcanzará con tener razón otras deberá esmerarse para que a ellos les convenga, la contraparte también tiene derecho a pensar sino será tiempo de cambiar los actores, lo cual no siempre es posible/

· Alinear intenciones representa “solamente” reunir intenciones, si bien es mejor que no tenerlas, las intenciones sólo desencadenan resultados si existen efectividades conducentes que nos acerquen a la materialización de lo deseado.

Para expresarlo de manera más categórica una acción concreta en la dirección correcta desencadena más repercusiones que muchas intenciones que nunca se concretan… una promesa es algo por cumplir y no un hecho.

· En las organizaciones las buenas intenciones tienen “costos asociados” si hablamos de hacer o dejar de hacer para que algo cambie.

Ya hemos mencionado cómo es posible encausar una buena intención tal que funcione en una organización, colocar a los actores relevantes del lado de las buenas intenciones tiene ventajas si ellas son las nuestras, pero aún en dicho escenario es importante tener presente que esa fidelidad de voluntades le requerirá adhesiones a otras buenas intenciones que pueden no ajustarse a “cómo las cosas deberían ser”.

Los costos asociados representan recursos organizacionales, tiempos propios y ajenos para que las buenas intenciones se materialicen.

· “No hay objetivo sin restricción”, Es inherente a cualquier intención humana encontrar restricciones las cuales se debaten en el terreno del debe ser y del debería ser, algunas veces se trata de reglas que deben ser cambiadas, otras de opiniones condicionantes, la mayor parte se referirán a recursos necesarios y otras de oportunidad.

“Pocas cosas frenan más al cambio que una buena intención presentada fuera de tiempo”

Anticiparse a las restricciones le quita espontaneidad a la presentación de las buenas intenciones pero le asegura la longevidad que requerirá para materializarse en especial cuanto más ambiciosa la intención sea.

Al momento de implementar la buena intención deben estar las restricciones planteadas y los recursos asignados.

· Las buenas intenciones que implican que otro cambie son más “seductoras”: Con mucha frecuencia los cambios que son propuestos por la dirección implican el cambio de otros, sea porque en verdad esto es lo que se requiere o porque hay resistencias al cambio propio.

El cambio para que otro cambie y yo permanezca en el mismo lugar donde estoy no suele motivar, mucho menos si no se conjugan en plural las acciones.

¿Qué parte de las buenas intenciones me demandarán cambios?

Con bastante más frecuencia que lo esperable, he visto a los directivos omitir la anterior pregunta en primera persona; es más sencillo indicar a otros que cambiar lo propio, las buenas intenciones se desaceleran cuando quienes tienen que implementarlas no adhieren.

· Las buenas intenciones descansan en las personas y cual semilla que precisa germinar requiere agua en forma de motivación.

A veces el “habría que” se usa como inspiración, excusa o arenga y no se presta atención a lo desmotivante que resulta disociar las palabras de los hechos, recluirse en la retórica más que en las acciones.

Identificar efectividades conducentes, es decir acciones que nos acercan a la materialización de las buenas intenciones es el primer paso, pero también no es menos necesario colocarles responsables, etapas y plazos.

Luego –al igual que la semilla germinando- precisa cuidados que se traduzcan en seguimiento, monitoreo y atención; cualquier colaborador sabe que en su organización lo importante está determinado por la agenda de los jefes.

· Voluntad no es sinónimo de capacidad: El coraje no garantiza más que eso… coraje, una virtud valiente y admirable, pero… para materializar las buenas intenciones se requerirá ayuda de alguien que sepa o pueda llevar adelante las expresiones de deseo.

Todo lo expuesto nos devuelve al principio, las buenas intenciones se pueden materializar sólo si hay efectividades conducentes para su logro, caso contrario nunca dejaran de ser meras expresiones de deseos… recuerde la frase del principio (“La fe sola no mueve montañas, las topadoras sí”) que mi colega José Luis Segade acostumbra a repetir.


Basado en el apartado homónimo de mi futuro libro “La cima – ¿Qué sucede allá arriba? ¿Qué se necesita para llegar y cómo lo hacen quienes la habitan?”

Slave of your own success

Are you working hard to get success or to be happy

One of the non desirable side effects of becoming manager[1] is to find that at the end of the day that you will have less time for your private life, if you are one of those who are ready to say “stop the bus I want to go down” just wait and see.

Management is almost a full life profession

We could argue that is good or bad, but believe when I tell you that long work days are usual in managerial zone; Henry Mintzberg the famous Canadian author had find thirty years ago that managerial workload was heavy enough demanding almost forty six hours a week; Stefan Tengblad in recent years discovered that workload is even worst in our times, he found that General Managers spend over seventy two hours a week in their duties and related issues.

So, you can stay there just relaxing, trying to survive or put your hands on this particular issue, let’s see what you could check to know your are doing the right things to save your own time, answering the following questions:

·         Is my company in the middle of a particular crisis? If so, you have reasons to be linked to your company mostly of your time, crisis demands attention; but if there’s no crisis around, let’s go with the next one.

·         Do I need extra help? What are you exactly doing in your job, are you sure that all things you are carrying are strictly necessary, in my experience many young managers trends to do things “just in case anything happen” and that isn’t a proper way to work.

·         Am I delegating well enough? Probably one of the most dangerous questions for young people in charge, but please, let me point out that delegation is a managerial skill that requires a careful explanation of what are you delegating, a proper communication, a real motivation and a necessary evaluation of what you had delegated.

·         Do I trust in my team? If you don’t change it, but … if the problem is not the team you have to face it, trust need to be projected in the team, trust is feeding with accomplishments, let them conquer something valuable for you (at least give them the chance).

·         Is my style correct? Some people only could be productive if they spend a lot of time in the office, period. So if you are one of them just assess what are your characteristics and try to change it without leaving your good performance in your way.

·         Do you have a private life? Seven years ago I was asked, in my very first class at MBA Program at FIA/FEA at University of Saõ Paulo; according to them mostly of marriage suffer crisis because of long work day, so pay attention to that.

After all these questions, delegation must arise as a must do homework in order to recover your own time, naturally you will need a team, but guess what… a team is not a desire, it needs to be developed and teambuilding is also a homework.

[1] This thoughts and comments are general reflections, for any giving situation you will need a professional assistance.

Technology and managerial behavior

“Adding technology is always a good thing”, basically because it allows us to improve our performance from a previous stage, this truth is at least the beginning of the movie that sometimes is likely a happy story and sometimes is like a drama.

Every single year a new set of knowledge or tools are introduced as the new necessary step to acquire in order to keep our companies in the state of the art level, but before this adoption you must consider if that is recommended for your company, which means you ought ask If you really need it.

The speed and pressure to stay in top of the wave is sparked by new trends that come from books, professors, consultants, colleagues and whoever could be interested in that, so what you company should do to stay away from those waves your organization do not called for.

So the first step is the diagnosis that a particular “new step” is required, considering pro and cons about its adoption, this kind of studies are common in certain parts of companies, for instance the change of layout in facilities, or the implementation of new ERP to run the business are the usual type of analysis that are well studied.

Second is the planning of those issues you should care about; for instance, all new gadgets that are offered improve your performance, all of them will require adjustments in the users’ behavior, those benefits aren’t for free, and someone in the company need to think about how this new “know-how” will be used and what training is needed.

Managerial environment, isn’t an exception to this, take the example of Carlos, who is a 55 years old Executive Vice President in a mid size company outside Buenos Aires, his business is very well established and have a team of eight managers reporting to him; Carlos decided to go with collaborative tools to improve their efficiency, since some members of the team are constantly flying across the country.

One part of the initiative they had implemented consisted in the provision of new Personal Digital Assistant (PAD) to bring access to the latest news, checks e-mails, follow up their duties, etc.

All managers had a super portable notebook a cell phone and now they were offered with the latest model of a very well known PDA; rather than considering the decision was made by status or a fashion trend, Carlos really believed their crew will use the new little bug more often than the Notebooks since less accommodation is needed to use them; he also ordered to develop frequently used reports in the format that fit well in PDA.

Six month later, Carlos asked the IT Manager to evaluate how certain initiatives were going on, Carlos was surprised when results came up, because his crew weren’t using their gadget as supplement of their notebook, instead they just added extra weight to their “personal belongings”.

Third monitoring and following up, something that were part of Carlos’ agenda and that is a good example to check on, also is the evaluation of the real impact that particular technology has had; Carlo’s was upset when he realize that their crew still carried papers trusting more on them, still using notebooks more than new gadgets.

Adjustments were made, expectations were tuned, and some managers improved their use of PDA, some kept in the same level.

The key issue we are trying to state is…

“New technology demands new behaviors, otherwise you are spending rather than investing the company’s money”