Crecimiento (i) – Espacios vacíos

“En los sistemas sociales, los espacios que no ocupan unos, serán ocupados por otros”
Frase atribuida a Stephen Robbins
Destacado  autor y Profesor de la Universidad Estatal de San Diego

Dos circunstancian llamaron mi atención como para escribir unos breves comentarios sobre la necesidad de ocupar espacios, por un lado las diferentes fases de crecimiento y transición que enfrentan organizaciones exitosas y por otro las reestructuraciones que empresas ya consolidadas deben llevar adelante.

En la primera circunstancia, al crecer una organización debe ir ubicando sus recursos humanos para satisfacer las demandas del trabajo, por lo general los emprendedores o fundadores se concentran en las actividades relacionadas con los clientes, dejando algunas veces descubiertos espacios que dejan de ser atendidos.

La respuesta más natural del éxito es que atrae a una mayor cantidad de recursos que deben ser asignados para la supervisión y control de los procesos de trabajo de la organización, algo que un momento determinado los fundadores deben dejar de hacer para concentrarse en actividades más relacionadas con la estrategia del negocio.

Cuando por diseño del modelo de gestión que se fue adoptando o por necesidad del negocio los(as) fundadores(as) deben ausentarse, entonces se debe hacer algo para no resentir la calidad de la supervisión y la mantener la atención es aspectos críticos del negocio. Es bien conocido aquel dicho popular que dice “el ojo del amo engorda al ganado”, no se trata pues de vivir para la empresa las veinticuatro horas, pero si de desarrollar adecuadas rutinas de autocontrol, cierres y supervisión.

A menudo la incorporación de un nuevo rol se hace necesario para ocupar el este espacio, en ciertas ocasiones el tema de revisión no justifica económicamente la creación de un nuevo puesto, pero si es posible diseñar una rutina que se incorpore a un puesto ya existente, o se cree un hábito de revisión.

Es oportuno llamar la atención que cuando se pueda justificar esa posición, será necesario escoger al candidato o candidata por sus capacidades más que por la confianza, este dilema no siempre es considerado en las empresas familiares; tal como dijera Peter Ferdinand Drucker a un familiar hay que capacitarlo para el desarrollo del puesto, la confianza en sin competencia puede hacer más mal que bien.

Por su parte, en organizaciones consolidadas en ocasiones de revisar sus procesos de trabajo, realizar un downsizing, desarrollar nuevas unidades, en definitiva cuando es necesario revisar y meter mano al diseño, se presentan situaciones en donde es necesario desactivar alguna rutina y/o darle una nueva asignación a una persona.

Estas iniciativas deben lidiar con el mismo dilema de los espacios de atención que deben ser mantenidos cuando son cruciales para la actividad, pero también con la desactivación de aquellos que no contribuyen de la manera esperada.

El valor que genera debe ser determinado por la importancia relativa de la tarea en cuestión, este criterio y no la persona que es la encargada debería ser el principal factor, pero aún con esto claro debe estudiarse mínimamente las iniciativas para no deteriorar la capacidad de funcionamiento del modelo de supervisión y control de la organización.

¿Qué pasa en los momentos de crisis cuando el downsizing es prioritario e inevitable?

Quien haya visto la película apolo 13 tendrá una buena metáfora como guía, puesto que cuando es necesario renunciar a algo para mantener la viabilidad del proyecto entonces debe hacerse el análisis de impacto de las rutinas que se están desactivando.

Cambio (iv) – Lanzamiento

“No puede ser quien necesito ser, si continuo siendo quien soy”
Max De Pree

Todo proceso de cambio genera entusiasmos y ansiedades, es mucho más fácil canalizar el entusiasmo que gestionar las ansiedades, no obstante se trata de “fenómenos gemelos” que usualmente estarán presentes, en mayor o menor medidas estarán y es bueno trabajar con ellos.

Los seres humanos (como especie inteligente que somos) tendemos a crearnos explicaciones cuando no disponemos de información completa, cuando esto se da es natural que especulemos, imaginemos, fantaseemos.

Por ende el cambio requiere para que se de inicio un conjunto de acciones que como plantea nuestra cita inicial implique que algo habitual se realizará de manera diferente, que algo que no existía ahora verá la luz, implica sencillamente un antes y un después.

Presentar el cambio a quienes no lo dirigen es un acto de comunicación y liderazgo, en esta entrega nos concentraremos en el rol de la comunicación mostrando particularidades que la “explicación oficial” debe contener.

Para presentar el cambio corresponderá elaborar y comunicar las siguientes preguntas, procurando ser tan espontáneo y sincero como la situación lo permita; veamos algunos ejemplos:

Qué se va a realizar

Se realizará un diagnóstico revisando todos los procesos operativos de la compañía; es decir, cómo compramos, vendemos, cobramos y pagamos. Analizará cómo decidimos y qué tan eficiente somos.

El diagnóstico nos permitirá contar con una visión de las oportunidades de mejoras que tenemos.

Por qué se va a realizar

Venimos creciendo a ritmo sostenido y hace un par de años que el tiempo dedicado a cada decisión y por ende su calidad viene disminuyendo.

Somos conscientes que podemos mejorar y sentimos que ahora podemos hacerlo.

Precisamos una mirada diferente a lo que nos pasa, es una oportunidad que debemos aprovecharla para ver cómo repensamos lo que cotidianamente llevamos adelante.

Estamos atravesando algunas dificultades en ciertos aspectos del negocio y entendemos que esto nos podrá ayudar a mejorarlas.

Cómo se realizará

El equipo contratado interactuará con la organización y realizará:

·         Un relevamiento sobre cómo se realizan los procesos,

·         Entrevistas a cada integrante de la organización,

·         Requerirá información específica del funcionamiento de la organización,

·         Efectuará un análisis detectando oportunidades.

En cada uno de los encuentros, los consultores explicarán cuál es el propósito de la reunión, qué procuran, qué precisarán.

Qué se puede esperar

El equipo contratado tiene por propósito emitir su opinión en un período de tiempo, al cabo del cual presentará:

·         Un diagnóstico de nuestra organización, cómo estamos en términos de los procesos, cómo está funcionando nuestro sistema de gestión, qué oportunidades de mejora tiene nuestro esquema de control interno.

·         Por cada oportunidad de mejora detectada, presentarán una propuesta de cambio para que la dirección decida si avanza o no en su implementación.

Quienes no dirigen la organización y participan del cambio valoran ciertos aspectos del mismo que es conveniente resaltar, entre ellos:

·         El valor de la coherencia del discurso y los actos, por lo general el entusiasmo se desvanece cuando perciben incoherencias; así por ejemplo si algo es declamado como importante pero no se le dedica mucho tiempo entonces no es tan importante.

·         La ilusión del control, a quien dirige no le puede faltar información y es bueno que la utilice como feedback (retroalimentación) con la gente que participa del cambio, a veces como preguntas (¿Cómo andamos? ¿Qué le parece lo que estamos haciendo?). Quienes no participan de la dirección deben tener la impresión que casi todo está organizado en el proceso, aunque esto sea sólo una ilusión.

·         Los límites del cambio y el “impacto esperado”, es importante definirle qué vamos a cambiar y qué parte del cambio le toca a cada uno, así por ejemplo:

o        Vamos a cambiar los procesos, detectar si existen falencias en nuestra seguridad informática, mejorar nuestra comprensión y utilización del sistema de gestión, identificar actitudes y comportamientos que no nos favorezcan.

o        El cambio implicará capacitación cuando esta sea necesaria, asistencia cuando sea requerida, reconocimiento cuando este sea justificado; puede implicar cambio de hábitos no sólo del personal operativo, sino de mandos medios y la dirección.

A veces el cambio se parece bastante a realizar una obra edilicia mientras estamos viviendo en la casa, habrá polvo, habrá ruidos, pero al final de cuentas, hacemos todo esto para estar y vivir mejor.

Cambio (i) – Liberarse de las excusas

Con este post se inicia una nueva serie de entregas que serán dedicas al cambio y la transición empresarial; en esta primera oportunidad me guiaré por algunos comentarios que presenté en un desayuno en donde había varios interesados en la temática.

Para comenzar y como es previsible, se trata de una cuestión de lo más convocante y atrapante, entiendo que esto se debe al encanto de lo nuevo, a la facilidad con que se puede verbalizar realidades diferentes sin ponerse a pensar en la ataduras y condicionantes de la realidad.

En el encuentro mencionado, cada participante debía responder a tres interrogantes:

¿Qué es cambiar? ¿Cuáles son los abordajes posibles? ¿Cómo manejar la transición?

Para responder qué es cambiar, se debe precisar su definición y su trascendencia empresarial, es así porque cuando se habla de cambio no siempre tenemos lo mismo en mente; acotar la dimensión de significados es importante de manera de fijar el horizonte de atención, puesto que hay quien se imagina el cambio como modificar una tarea, un proceso, otros llaman cambio a “sacar” a una persona o modificar una estructura, a veces se refiere a cambiar una línea de productos o relocalizar una planta. Si todo lo anterior es cambiar, entonces hay grados de complejidad y dificultad de cambio y esto es algo que es necesario tener presente, puesto que:

¡No existe cambio sin dificultad y sin complejidad!

Por más que ambos factores (dificultad y complejidad) vengan dados, cada líder puede trabajar sobre ellos, por ejemplo si en una situación existen una serie de cambios que se deben realizar, se podrá optar por el famoso “one shot” o articular el también famoso “step-by-step”.

¡Definir el abordaje es una tarea indelegable del líder!

Cada una de las variantes, ofrece sus ventajas, en todo caso el desarrollo por etapas intenta reducir el traumatismo que debe asimilar la organización, sin embargo alarga la exposición de la organización al cambio.

¿Cuál es mejor?

Es difícil responder en abstracto, suponiendo que la voluntad para llevar adelante el cambio está, entonces la respuesta a la pregunta sobre la mejor alternativa dependerá de la situación particular de la organización, aquí se puede hablar de:

·         La disponibilidad del recurso humano necesario y su alineación para con el cambio (o al menos que la resistencia entre los actores no sea algo esencial).

·         La urgencia que tenga la institución para instrumentar el cambio determina su abordaje, puesto que si no hay tiempo para elaborar el paso-a-paso no habrá posibilidad de considerarlo.

·         Si la urgencia no es necesaria, entonces se puede optar y allí la preferencia de la alta dirección y del líder, puesto que cada “agente de cambio” intenta darle su impronta al proceso.

Por su parte mucho se ha documentado, y en verdad se trata de un punto común, el hablar de la resistencia al cambio… o debería decir el temor a lo desconocido; en mi experiencia, nada me ha resultado más importante para lidiar con este viejo dilema que comunicar la “realidad esperada”.

La resistencia al cambio generada en una insuficiente comunicación es un lujo carísimo para un proceso de cambio, es necesario que al menos los actores claves sepan y conozcan las expectativas de comportamiento, la justificación del cambio y cómo quedaremos parados luego del cambios, la comunicación es algo crítico, puesto que reduce las barreras al cambio y dicho en criollo, libera al proceso de las excusas.

Hasta la próxima.

Momentum

When your company is working in changing a particular organizational characteristic, not only the will and resources are needed; in fact, areas involved will need to keep working and at the same time introduce the change, for sure the leadership of the process must fit providing the skills the process need.

There is an invisible flow in every change that you must understand, or at least do not underestimate, it is not about a cosmic energy conspiring against the change, but is a human mood pushing in a specific north.No matter if you have planned for months, sometimes the process won’t work as a machine or like you had predicted, just because of human being behavior in particular moments will run as water flowing down in a cascade.

How could you understand that momentum?

Momentum is related with moods, goals, and results, it is about how the things are going on and how the people’s predisposition affects a process, it is a single phenomena but also a collective trend; for instance in FIBA’s football (my favorite sport) you not only need to have the ball, you ought to make goals when it counts and that is the main idea, make your point when is needed or when you public is expecting.

Those “goals” will allow you to align people around the change in your company, goals are the message, communicating them previously and contrasting the reality after reaching it, make the message even clearer for your audience.

In a conference I gave recently, a person shared that bad momentum is a good sample of bad planning, I answered … yes and no. There are two sides in this coin, the good momentum and the bad momentum, the first is the one that runs in your favor, the other one is the challenge you have to handle, Davidson Frame in recent book pointed out that always something will go wrong in a project, do not try to avoid them, just manage them.

Management and Leadership are key issues here, because in some way the bad momentum are feed by insatisfaction caused by slow motions of good momentums; if you expect bad momentum be prepared for, identifying key issues, and if you don’t have that sensibility to find the signs, you will need some in your team with that perception.Anticipation rather than reaction is useful, but also the determination will show to your people the necessary process force.

What if the process is going in the wrong way?

A simple question demands a simple answer; if the process is going in the wrong way you will reach the wrong place; do not overestimate the planning process, goals must defined for some experienced and/or senior manager and/or visionary leader; the planning is about using resources, making steps, and measuring; for sure you will need feedback to check the milestones and correct what it has to.