Crecimiento (v) – Delegación, supervisión y el control

 

“Mas que controlar lo que nos ocupa, deberíamos controlar lo que nos preocupa”
Pascual Montañes Duato – Inteligencia Política (2003)

Cuando las organizaciones comienzan a adquirir cierta envergadura, se produce un deterioro transitorio y temporal en la capacidad de supervisión y control.

A veces, esto se origina porque sus fundadores deben alejarse de la operatoria diaria, o los gerentes sacrifican el tiempo de contacto con su equipo de trabajo; para resarcirse la institución comienza a desarrollar su sistema de supervisión y control que implementa controles allí donde antes existía un contacto directo.

La delegación como un fenómeno natural del crecimiento debiera implicar.

Asignar una nueva responsabilidad a un subordinado, brindándole la respectiva explicación de tareas, los recursos necesarios y expectativa de actuación que se tiene, definiendo –a la vez- cómo se controlará la tarea

Como se aprecia hay varios elementos para una delegación eficiente:

·         Por un lado el subordinado debe ser consciente que se le asigna una responsabilidad que tiene que asumir; quien delega debe tener sumamente presente que el mantiene la responsabilidad por la tarea delegada, porque esta siempre es retenida por la jerarquía.

·         La delegación un paquete que requiere varios accesorios, lo más sencillo es la explicación de lo que hay que hacer, en segundo lugar está el otorgamiento de los recursos necesarios, sean materiales o más delicado aún el conocimiento que el subordinado debe disponer.

·         La expectativa de actuación es algo que debe ir ajustándose, aceptando que en el inicio el subordinado puede no alcanzar el estándar de trabajo esperado y allí deberemos aceptar un período de aprendizaje; siendo importante que esa expectativa esté claramente establecida y si es oportuno compartida.

·         Por último la delegación debe cerrar con un control que será necesario cuanta más crítica sea la tarea delegada.

La supervisión en estos casos, viene a representar el tiempo mínimo que debe la jerarquía dedicarle como para mantener las tareas delegadas en régimen de trabajo aceptable, pero…

¿Cómo incorporar una supervisión adecuada en el crecimiento?

Para orientar nuestra respuesta digamos que el propósito del control como herramienta de supervisión es asegurar la fiabilidad de los procesos de trabajo y la confiabilidad de lo que producen, orientándose a proteger lo que sea crítico para la organización, asegurando el cumplimiento de las disposiciones y voluntades de la organización.

Parafraseando a Peter Ferdinand Drucker[1], el legendario y más influyente visionario del Management, cuando enunciara las características deseables de los controles al trabajo, veremos cómo nos pueden ayudar en la expansión de tareas producto del crecimiento:

Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales: los controles están directamente relacionados con metas y valores; en función de tales elementos es que se miden los resultados sujetos al control.

Es importante mencionar que si bien el control está sujeto a metas y valores, su evidencia sí debe ser objetiva y basada en evidencias concretas del desempeño del trabajo.

Deben ser económicos: respetando el principio de economía del control “cuanto menos esfuerzo se requiera para diseñar el control, mejor diseñado estará”; recordando que no debe ser más caro controlar que no hacerlo; idealmente, manteniendo el proceso con el mínimo de control posible para que su funcionamiento sea ágil.

Deben ser significativos: implica que los hechos a medir deben ser significativos en si mismos, privilegiando la substancia y evitando los hechos triviales.

El hecho que alguna faceta del trabajo organizacional “sea controlable” no implica que debamos controlarla, pero sí, aquello que deseamos controlar debiera ser medible.

Deben ser apropiados: para el carácter y la naturaleza de los hechos medidos, las cifras absolutas no aportan información, deben relacionarse con la estructura real de los hechos y su ponderación en relación a los objetivos.

Como ya viéramos en otras entregas[2] es posible trabajar con la propia serie histórica de resultados o si es posible acceder a información comparativa de la competencia, contrastar la nuestra para completar el juicio sobre el desempeño.

Deben ser congruentes: con el propósito que se pretende medir, ponderaciones del tipo “más grande”, “más pequeño”, “ascendente”, “descendente”, etc. suelen ser más útiles que un indicador de varios decimales.

Es importantísimo acostumbrar al receptor de la información del control a leer los indicadores, cuando estos forman parte de un reporte, los mismos deben mostrar de manera representativa la substancia de la realidad que describe.

Deben ser oportunos: este concepto corresponde a la dimensión temporal de los controles.  Está altamente relacionado con el principio de oportunidad de la información; no nos sirve la información que llega tarde, como aquella que nos proporciona controles diarios cuando se buscan resultados a largo plazo

Deben ser sencillos: si es posible adoptar un control sencillo por sobre otro más complicado es importante mantener la simplicidad, evitando la confusión, de esta manera se evitará el desvío de la atención de lo que debe controlarse hacia la mecánica del control.

Deben tener carácter operativo: esto significa que los indicadores deben necesariamente llegar a la persona capaz de iniciar una acción de control (gerentes, profesionales que pueden tomar medidas, etc.), para orientarlo hacia el resultado que se pretende obtener.

¿Existe algún atajo en el crecimiento?

En un terreno donde existen contados absolutos, es indudable que puede haber atajos del tipo excepciones a los procesos de control, los cuales deben imperativamente quedar en mano de la jerarquía.

Otra variante y talvez la más rápida sea incorporar a la organización a personas que provengan de otras compañías donde estos controles ya se encuentren implementados, y esto sirva como “atajo rápido” para la organización.

 


[1]  DRUCKER, Peter. – “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas” (El Ateneo, 1998).

[2] En especial la relacionada con la medición de la eficiencia.

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Crecimiento (i) – Espacios vacíos

“En los sistemas sociales, los espacios que no ocupan unos, serán ocupados por otros”
Frase atribuida a Stephen Robbins
Destacado  autor y Profesor de la Universidad Estatal de San Diego

Dos circunstancian llamaron mi atención como para escribir unos breves comentarios sobre la necesidad de ocupar espacios, por un lado las diferentes fases de crecimiento y transición que enfrentan organizaciones exitosas y por otro las reestructuraciones que empresas ya consolidadas deben llevar adelante.

En la primera circunstancia, al crecer una organización debe ir ubicando sus recursos humanos para satisfacer las demandas del trabajo, por lo general los emprendedores o fundadores se concentran en las actividades relacionadas con los clientes, dejando algunas veces descubiertos espacios que dejan de ser atendidos.

La respuesta más natural del éxito es que atrae a una mayor cantidad de recursos que deben ser asignados para la supervisión y control de los procesos de trabajo de la organización, algo que un momento determinado los fundadores deben dejar de hacer para concentrarse en actividades más relacionadas con la estrategia del negocio.

Cuando por diseño del modelo de gestión que se fue adoptando o por necesidad del negocio los(as) fundadores(as) deben ausentarse, entonces se debe hacer algo para no resentir la calidad de la supervisión y la mantener la atención es aspectos críticos del negocio. Es bien conocido aquel dicho popular que dice “el ojo del amo engorda al ganado”, no se trata pues de vivir para la empresa las veinticuatro horas, pero si de desarrollar adecuadas rutinas de autocontrol, cierres y supervisión.

A menudo la incorporación de un nuevo rol se hace necesario para ocupar el este espacio, en ciertas ocasiones el tema de revisión no justifica económicamente la creación de un nuevo puesto, pero si es posible diseñar una rutina que se incorpore a un puesto ya existente, o se cree un hábito de revisión.

Es oportuno llamar la atención que cuando se pueda justificar esa posición, será necesario escoger al candidato o candidata por sus capacidades más que por la confianza, este dilema no siempre es considerado en las empresas familiares; tal como dijera Peter Ferdinand Drucker a un familiar hay que capacitarlo para el desarrollo del puesto, la confianza en sin competencia puede hacer más mal que bien.

Por su parte, en organizaciones consolidadas en ocasiones de revisar sus procesos de trabajo, realizar un downsizing, desarrollar nuevas unidades, en definitiva cuando es necesario revisar y meter mano al diseño, se presentan situaciones en donde es necesario desactivar alguna rutina y/o darle una nueva asignación a una persona.

Estas iniciativas deben lidiar con el mismo dilema de los espacios de atención que deben ser mantenidos cuando son cruciales para la actividad, pero también con la desactivación de aquellos que no contribuyen de la manera esperada.

El valor que genera debe ser determinado por la importancia relativa de la tarea en cuestión, este criterio y no la persona que es la encargada debería ser el principal factor, pero aún con esto claro debe estudiarse mínimamente las iniciativas para no deteriorar la capacidad de funcionamiento del modelo de supervisión y control de la organización.

¿Qué pasa en los momentos de crisis cuando el downsizing es prioritario e inevitable?

Quien haya visto la película apolo 13 tendrá una buena metáfora como guía, puesto que cuando es necesario renunciar a algo para mantener la viabilidad del proyecto entonces debe hacerse el análisis de impacto de las rutinas que se están desactivando.

Cambio (iv) – Lanzamiento

“No puede ser quien necesito ser, si continuo siendo quien soy”
Max De Pree

Todo proceso de cambio genera entusiasmos y ansiedades, es mucho más fácil canalizar el entusiasmo que gestionar las ansiedades, no obstante se trata de “fenómenos gemelos” que usualmente estarán presentes, en mayor o menor medidas estarán y es bueno trabajar con ellos.

Los seres humanos (como especie inteligente que somos) tendemos a crearnos explicaciones cuando no disponemos de información completa, cuando esto se da es natural que especulemos, imaginemos, fantaseemos.

Por ende el cambio requiere para que se de inicio un conjunto de acciones que como plantea nuestra cita inicial implique que algo habitual se realizará de manera diferente, que algo que no existía ahora verá la luz, implica sencillamente un antes y un después.

Presentar el cambio a quienes no lo dirigen es un acto de comunicación y liderazgo, en esta entrega nos concentraremos en el rol de la comunicación mostrando particularidades que la “explicación oficial” debe contener.

Para presentar el cambio corresponderá elaborar y comunicar las siguientes preguntas, procurando ser tan espontáneo y sincero como la situación lo permita; veamos algunos ejemplos:

Qué se va a realizar

Se realizará un diagnóstico revisando todos los procesos operativos de la compañía; es decir, cómo compramos, vendemos, cobramos y pagamos. Analizará cómo decidimos y qué tan eficiente somos.

El diagnóstico nos permitirá contar con una visión de las oportunidades de mejoras que tenemos.

Por qué se va a realizar

Venimos creciendo a ritmo sostenido y hace un par de años que el tiempo dedicado a cada decisión y por ende su calidad viene disminuyendo.

Somos conscientes que podemos mejorar y sentimos que ahora podemos hacerlo.

Precisamos una mirada diferente a lo que nos pasa, es una oportunidad que debemos aprovecharla para ver cómo repensamos lo que cotidianamente llevamos adelante.

Estamos atravesando algunas dificultades en ciertos aspectos del negocio y entendemos que esto nos podrá ayudar a mejorarlas.

Cómo se realizará

El equipo contratado interactuará con la organización y realizará:

·         Un relevamiento sobre cómo se realizan los procesos,

·         Entrevistas a cada integrante de la organización,

·         Requerirá información específica del funcionamiento de la organización,

·         Efectuará un análisis detectando oportunidades.

En cada uno de los encuentros, los consultores explicarán cuál es el propósito de la reunión, qué procuran, qué precisarán.

Qué se puede esperar

El equipo contratado tiene por propósito emitir su opinión en un período de tiempo, al cabo del cual presentará:

·         Un diagnóstico de nuestra organización, cómo estamos en términos de los procesos, cómo está funcionando nuestro sistema de gestión, qué oportunidades de mejora tiene nuestro esquema de control interno.

·         Por cada oportunidad de mejora detectada, presentarán una propuesta de cambio para que la dirección decida si avanza o no en su implementación.

Quienes no dirigen la organización y participan del cambio valoran ciertos aspectos del mismo que es conveniente resaltar, entre ellos:

·         El valor de la coherencia del discurso y los actos, por lo general el entusiasmo se desvanece cuando perciben incoherencias; así por ejemplo si algo es declamado como importante pero no se le dedica mucho tiempo entonces no es tan importante.

·         La ilusión del control, a quien dirige no le puede faltar información y es bueno que la utilice como feedback (retroalimentación) con la gente que participa del cambio, a veces como preguntas (¿Cómo andamos? ¿Qué le parece lo que estamos haciendo?). Quienes no participan de la dirección deben tener la impresión que casi todo está organizado en el proceso, aunque esto sea sólo una ilusión.

·         Los límites del cambio y el “impacto esperado”, es importante definirle qué vamos a cambiar y qué parte del cambio le toca a cada uno, así por ejemplo:

o        Vamos a cambiar los procesos, detectar si existen falencias en nuestra seguridad informática, mejorar nuestra comprensión y utilización del sistema de gestión, identificar actitudes y comportamientos que no nos favorezcan.

o        El cambio implicará capacitación cuando esta sea necesaria, asistencia cuando sea requerida, reconocimiento cuando este sea justificado; puede implicar cambio de hábitos no sólo del personal operativo, sino de mandos medios y la dirección.

A veces el cambio se parece bastante a realizar una obra edilicia mientras estamos viviendo en la casa, habrá polvo, habrá ruidos, pero al final de cuentas, hacemos todo esto para estar y vivir mejor.

Cambio (i) – Liberarse de las excusas

Con este post se inicia una nueva serie de entregas que serán dedicas al cambio y la transición empresarial; en esta primera oportunidad me guiaré por algunos comentarios que presenté en un desayuno en donde había varios interesados en la temática.

Para comenzar y como es previsible, se trata de una cuestión de lo más convocante y atrapante, entiendo que esto se debe al encanto de lo nuevo, a la facilidad con que se puede verbalizar realidades diferentes sin ponerse a pensar en la ataduras y condicionantes de la realidad.

En el encuentro mencionado, cada participante debía responder a tres interrogantes:

¿Qué es cambiar? ¿Cuáles son los abordajes posibles? ¿Cómo manejar la transición?

Para responder qué es cambiar, se debe precisar su definición y su trascendencia empresarial, es así porque cuando se habla de cambio no siempre tenemos lo mismo en mente; acotar la dimensión de significados es importante de manera de fijar el horizonte de atención, puesto que hay quien se imagina el cambio como modificar una tarea, un proceso, otros llaman cambio a “sacar” a una persona o modificar una estructura, a veces se refiere a cambiar una línea de productos o relocalizar una planta. Si todo lo anterior es cambiar, entonces hay grados de complejidad y dificultad de cambio y esto es algo que es necesario tener presente, puesto que:

¡No existe cambio sin dificultad y sin complejidad!

Por más que ambos factores (dificultad y complejidad) vengan dados, cada líder puede trabajar sobre ellos, por ejemplo si en una situación existen una serie de cambios que se deben realizar, se podrá optar por el famoso “one shot” o articular el también famoso “step-by-step”.

¡Definir el abordaje es una tarea indelegable del líder!

Cada una de las variantes, ofrece sus ventajas, en todo caso el desarrollo por etapas intenta reducir el traumatismo que debe asimilar la organización, sin embargo alarga la exposición de la organización al cambio.

¿Cuál es mejor?

Es difícil responder en abstracto, suponiendo que la voluntad para llevar adelante el cambio está, entonces la respuesta a la pregunta sobre la mejor alternativa dependerá de la situación particular de la organización, aquí se puede hablar de:

·         La disponibilidad del recurso humano necesario y su alineación para con el cambio (o al menos que la resistencia entre los actores no sea algo esencial).

·         La urgencia que tenga la institución para instrumentar el cambio determina su abordaje, puesto que si no hay tiempo para elaborar el paso-a-paso no habrá posibilidad de considerarlo.

·         Si la urgencia no es necesaria, entonces se puede optar y allí la preferencia de la alta dirección y del líder, puesto que cada “agente de cambio” intenta darle su impronta al proceso.

Por su parte mucho se ha documentado, y en verdad se trata de un punto común, el hablar de la resistencia al cambio… o debería decir el temor a lo desconocido; en mi experiencia, nada me ha resultado más importante para lidiar con este viejo dilema que comunicar la “realidad esperada”.

La resistencia al cambio generada en una insuficiente comunicación es un lujo carísimo para un proceso de cambio, es necesario que al menos los actores claves sepan y conozcan las expectativas de comportamiento, la justificación del cambio y cómo quedaremos parados luego del cambios, la comunicación es algo crítico, puesto que reduce las barreras al cambio y dicho en criollo, libera al proceso de las excusas.

Hasta la próxima.

Institucionalización – Normas y Procedimientos (Cuarta Parte)

¿Cuál es el próximo paso si ya disponemos de procesos documentados? Sea que estos hayan sido documentados de manera literal, gráfica o una combinación de ambas variantes, la documentación sólo puede ser interpretada como un punto necesario pero no suficiente para el desarrolla de una cultura de la eficiencia en la organización.

Si la documentación se realizó de manera participativa mediante el relevamiento de lo que efectivamente sucede en su organización, entonces habrán surgido algunas preguntas acerca de por qué las actividades se llevan a cabo de esa manera y cómo podrían mejorarse.

Es casi natural encontrar que la interacción de personas hablando sobre un proceso genere espontáneamente variantes que podrían mejorar el desempeño de un proceso, aquí está entonces lo primero que se puede realizar una vez que se ha documentado un proceso, comenzar a trabajar en las oportunidades de mejoras detectadas; si bien ellas pueden enunciarse de manera similar, le corresponderá a la dirección establecer prioridades y asignar recursos cuando estos sean necesarios.

Otro camino en el que se puede apostar a más, es pensar en certificar bajo una norma ISO, disponiendo de su documentación, el próximo paso será montar algunos procesos relacionados con el sistema de gestión de calidad.

Esto llevará a la organización a orientarse más hacia los procesos y por ejemplo le requerirá el agregado de dos elementos importantes que pueden beneficiar a cualquier organización, se encuentre o no implementando prácticas de calidad.

El primer elemento se refiere a identificar indicadores para cada uno de los procesos, los cuales puedan establecer criterios de eficiencia, es decir qué tan bien se está ejecutando el mencionado proceso.

Una vez que se dispone de suficiente evidencia en forma de registros históricos, entonces se podrá aplicar la ecuación de eficiencia que ya desarrolláramos en otras entregas; la selección de indicadores promoverá el establecimiento de objetivos deseables para el desempeño de cada indicador.

En este punto si intentamos establecer que el indicador representará qué tan bien se lleva adelante el proceso puede abrirse una oportunidad interesante para discutir cuáles son los mejores indicadores en un proceso dado, pues bien hay veces en que esta discusión se agota rápidamente cuando surge uno o pocos indicadores. No sucede lo mismo cuando aparece una combinación de ellos al punto que varios podrían explicar el desempeño del proceso, aquí es cuando en la organización se debe optar.

Podemos afirmar que casi con seguridad en todo proceso surgen algunos indicadores “naturales” que son aquellos que disponen de relevancia, pertinencia y significatividad.

Con indicadores asociados a los procesos, se pueden gestionar estos procesos a través de la asignación de objetivos (segundo elemento) y la definición de estrategias de abordajes.

Haber explicitado el conocimiento a partir de la documentación llevará a la organización a la necesidad de difundir este conocimiento explícito, siendo que lo más tradicional es hacerlo de manera escrita; no obstante poderosas herramientas inundan el mercado que le podrían ayudar a la divulgación, control de contenido, desarrollo de aprendizaje para nuevos integrantes recién llegados a cada proceso.

La incorporación de dichas herramientas es ampliamente sugerida cuando la organización es dispersa geográficamente, tiene volúmenes de trabajo importantes y múltiples condiciones para cada proceso.

En todo caso la documentación de los procesos no es un punto final, sino un punto de partida para el desarrollo de eficiencia operativa.

¿Administrar u organizar el tiempo?

“Lo mío son las ventas… no los papeles y los números”
Emprendedor quejándose del manejo de su tiempo

La cita que encabeza este post es la queja recurrente de aquellos que viendo la cantidad de tiempo que les comienza a demandar algunas tareas “burocráticas del negocio”, tratan de encontrar una variante para salirse de este nuevo rol.

El crecimiento, la evolución, las adquisiciones, nuevas contrataciones, todo demanda atención directiva y cuando no hay nadie para hacerlo probablemente todo termine en las manos de la principal figura, sea esta el emprendedor, el gerente, el empresario el dueño.

Por todo esto el desarrollo de la organización que soporte las funciones directivas es fundamental para mantener su tiempo “en orden”, hace tiempo colaborando en una organización un gerente me confesó que para comprar un nuevo perchero se precisaban no menos de seis autorizaciones, incluido la de su jefe el Gerente General; claramente se trata de un ejemplo extremo, sin embargo ilustra el punto que quiero resaltar.

Que se administre el tiempo, es decir la jornada de trabajo implica que ya previamente lo ha organizado, estableciendo cuáles son las áreas de atención directiva, cuáles las instancias que se delegarán y cuánto menos qué aspectos de la jornada actual deberían ser delegados en un futuro.

La organización de la jornada directiva viene aparejada con la delegación, supone que se tiene alguien a quien delegar, que se sabe que delegar y no que todo resulta importante, estratégico o cualquier adjetivo que pueda aparecer.

Si usted es una persona que tiene incontinencia para absorber tareas, una buena asistente podría oficiar de freno para que reciba más que las tareas que se hayan definido como críticas y por así decirlo, superen “la prueba del perchero”, esto implica que alguien costee cuánto costó la autorización del perchero, cuánto vale el bendito perchero, qué tan importante y/o estratégico era su compra como para distraer atención directiva.

¿Cómo hacerlo?

Una buena práctica son las alertas tempranas, las cuáles se definen como situaciones o condiciones de la marcha del negocio que la dirección debe estar enterada, de modo que esos criterios de actuación una vez definidos permitan delegar un control, una autorización, una ejecución.

¿Qué se requiere para implementarlo?

Lo primero es la voluntad, la intención traducida a hechos, revisar su agenda para ver en qué ha invertido el tiempo es buen inicio, definir áreas de preocupación y establecer cómo y por quién serán tratadas.

Un requisito adicional es que tanto como delegue, tanto como deberá instrumentar un sistema de gestión con controles que sean pertinentes y le garanticen su tranquilidad.

Soluciones

Del mismo modo que el potencial no garantiza desempeño, no siempre la solución de problemas de gestión son enteramente técnicos.

Tanto la dimensión técnica en sí, la humana de las personas involucradas y la política de los actores relevantes debe ser atendida.

A veces los planes operativos de distintas iniciativas desconocen y hasta pueden no reconocer la incidencia de estos factores:

¡Pareciera como si todos quisieran que fracase!

En una oportunidad escuché este reproche de un Jefe de proyecto, a quien se intentaba ayudar; luego de escucharlo cuidadosamente y analizar la “evidencia presentada” más los “testimonios relevantes” era claro que esta persona tenía razón.

Al menos luego de analizar las circunstancias y las particularidades institucionales, resultaba casi obvio darse cuenta que la iniciativa marchaba hacia un estancamiento o el fracaso anunciado.

¡Pareciera como si todos quisieran que fracase!

Una sencilla vuelta de página mostraba que su tarea técnica estaba sólidamente concebida, con buenos fundamentos y ajustada al estado del arte, pero… sin embargo su abordaje omitía la gestión del componente humano y peor aún, las prioridades de algunos actores.

La solución consistió en mantener la instancia técnica lo más asépticamente posible, pero al mismo tiempo se dispuso de “ayudas” para contener las cuestiones humanas y los modos de comunicación.

Es decir, hay veces en que lo técnico se ve opacado, esto no quiere decir que la técnica sea mala, sino que su instrumentación no lo es o que el abordaje no ha contemplado la multidimensionalidad de los proyectos que involucran seres humanos e intereses políticos.