Crecimiento (iv) – La transformación de la decisión

En la serie de entregas relacionadas con la institucionalización planteamos el desarrollo de la estratificación de la jerarquía, como una cuestión natural en el crecimiento institucional.

Hay un aspecto que es imperioso tener presente en la modificación de la esencia de la decisión conforme se va presentando la estratificación antes mencionada. En los emprendimiento, las decisiones se basan mayormente en la inspiración de los fundadores, la substancia rara vez se deriva de la técnica y más bien deviene de la visión empresarial del emprendedor.

El desarrollo de la jerarquía media de la organización lleva a una transformación en el proceso decisorio, el rol visionario y las inspiraciones preservan en los fundadores pero la usual presencia de profesionales en los mandos medios produce que las decisiones se vuelvan más técnicas.

Dos facetas aparecen en la transición que debe dar lugar el emprendedor en una organización que se va estratificando, veamos:

  • Debe saber dejar espacio para el desarrollo de decisiones técnicas en los ámbitos donde esta es más eficiente que la inspiración propia del emprendedor, un aspecto de por sí poco sencillo para quienes están
  • Requiere la selección de colaboradores de perfil técnico para hacerse cargo de determinadas áreas, dicho proceso de reclutamiento debe privilegiar a quienes puedan acompañar a la organización en el desarrollo.
Advertisements

Cambio (viii) – planes o resultados

“Si estuvieras en un incendio, apágalo o huye, sólo después pregunta quien lo inició
Anónimo

Un comentario reciente sobre una situación particular motivó que escribiera esta que será la última entrega de esta serie sobre el cambio empresarial, lo que a veces se escucha como justificación para determinadas conductas empresariales o características, son expresiones tales como:

“Somos una gran empresa, de ninguna manera podríamos renunciar a…”
“Somos una PyME y debemos actuar como tal”
“Somos una Mediana empresa y…”

Las decisiones y acciones que respalden deben estar en función de a dónde se quiere ir, en sí el tamaño puede ser el correcto, conozco varios empresarios que se sienten conformes con el grado de desarrollo de sus empresas sea cual fuere el tamaño y pueden convivir con ello; sin embargo si la intención es cambiar algunas facetas de su negocio, crecer o dividirse, entonces lo actual deberá ser planteado, o como bien tituláramos una entrega reciente.

“No puede ser quien necesito ser, si continuo siendo quien soy” (Max De Pree)

Tal cual se reflexionó en las entregas relacionadas con la institucionalización y la transformación, las organizaciones conforme crecen tienden a organizarse porque de lo contrario pierden fortaleza competitiva ante “sus nuevos competidores”, el despliegue de los recursos se va adecuando a esa nueva necesidad.

La organización planteada como verbo, nos lleva a concebir los recursos en términos de eficiencia, es decir estos deben ser distribuidos de la mejor manera posible para generar el mayor impacto positivo.

cambio_pyr

La previsión, predictibilidad de la organización también es una faceta que la empresa debe desarrollar a medida que crece, La organización es más eficiente cuando la improvisación deja de serlo, entonces los planes tienden a estar presente cuanto más grande es la organización; ahora bien qué sucede cuando lo repentino y lo inesperado aparece y un cambio debe llevarse a cabo de manera apresurada; pues bien… se puede pensar en…

¡Nada justifica la falta de un plan!

Ciertamente los planes son preferibles puesto que preparan a las organizaciones, sin embargo hay ocasiones que la flexibilidad se requiere sobre áreas en donde estrictamente se puede esperar “novedades”.

¿Qué hacer si se precisan resultados rápidamente?

Orientarse a los resultados, otorgando autonomía de gestión; recientemente un Director General de una mediana-gran empresa se alarmaba por la tardanza de las iniciativas que eran propuestas en las reuniones gerenciales mensuales; la organización compuesta por socios todos ellos profesionales, algunos en puestos gerenciales y otros como simple accionistas, había crecido bajo la consigna del orden prolijidad; esto la llevó al punto que por característica institucional y preferencia de los directivos, gerentes socios, y gerentes no socios; cualquiera iniciativa de cierta entidad requiriera una cuidadosa implementación.

Esto ciertamente no tiene nada de malo, y hasta es aconsejable, sin embargo si a eso le sumamos una constante queja pro el retraso de las iniciativas “urgencias”, la “queja” de mandos medios por la excesiva descentralización, entonces se vuelve palpable que la receta del éxito no es universal.

Qué hacer en estos casos, prescindiendo de la situación, sería aconsejable establecer claramente los objetivos, expectativas de comportamiento y otorgar autonomía para gestionar; naturalmente para determinadas organizaciones esto suele ser lo natural, para otras suele ser un inconveniente.

En tales situaciones se confía más en la capacidad de gestionar los recursos que en la planificación, en base al imperativo de la urgencia, siendo así se encontraría el camino para tratar las urgencias.

En resumidas cuentas, cambiar implica:

·         Deshacerse de la excusas.

·         Identificar los objetivos, explicitarlos.

·         Elaborar un plan (si es que esto es posible) enunciando recursos y disponibilidades.

·         Priorizar efectividades conducentes.

·         Gestionar la transición, controlando la ansiedad, realizando esfuerzos coordinados para la consecución de objetivos en un tiempo determinado.

Como es de esperar, nada alimenta más a un proceso de cambio que los logros que sean comunicados, aún cuando ellos sean parciales.

La institucionalización – El precio de crecer

La institucionalización, es decir el proceso por el cual la organización adquiere identidad y vida propia, tiene asociado algunos aspectos que estamos tratando en esta serie de entregas referidas al tema, en esta oportunidad nos referiremos a los “precios institucionales” que se deben pagar en la búsqueda de la misma.

En la etapa de crecimiento, hay un costo asociado que es propio de la actividad a que se dedique la organización, esos costos directos resultan una obviedad para el mayor nivel productivo en una organización.

Al mismo tiempo, también se da un incremento en los costos asociados por la administración y gerenciamiento del negocio, alguna vez un empresario preocupado por el crecimiento de su componente administrativo nos consultó.

¿Hasta dónde debe crecer la administración?

Sin lugar a dudas resulta difícil dar una opinión en abstracto sin referenciar a un caso concreto, no obstante si es un área de preocupación para las empresas en crecimiento; desde lo conceptual, cualquier crecimiento debiera generar mayor eficiencia que el costo que genera[1] por otro lado si el crecimiento no es sustentable, entonces debiera su administración responder a la variabilidad de ingresos.

¿Qué entendemos por administración?

En este sentido “la administración” no se refiere a la disciplina que estudiamos en la Universidad, más bien al componente organizacional encargado de administrar y producir la información para la toma de decisiones y seguimiento del negocio.

“La administración” entendida trae consigo tres componentes: los recursos humanos, infraestructura, y la organización.

Identificar la necesidad de mayor dotación es simple de determinar en función de la cantidad de trabajo a realizar. En el capítulo infraestructura una decisión típica es la adopción de un sistema informático que sea compatible con la complejidad y escala del negocio que toca “administrar”, siendo así se trata de una de las decisiones más trascendentes para lo cual se requiere indudablemente un diagnóstico, una identificación lo más certera de las necesidades y por último un estudio de la oferta existente en el mercado.

El tercer elemento, es quizá el de comportamiento más esquivo para el ojo que no está entrenado o para quien no dispone de la experiencia o sapiencia para ordenar el funcionamiento, la mayoría de las organizaciones que atraviesan transiciones de etapas emprendedoras a empresarial o de estas últimas a un modelo más consolidado, requieren la revisión de su funcionamiento de modo de evitar el “porque si” ó “el aquí siempre lo hicimos de esa manera”.

Para finalizar estas reflexiones[2] merece comentarse que la organización del trabajo es el capítulo más complejo y donde el manejo desacertado de los recursos institucionales puede no ser fácilmente identificable, así por ejemplo hay veces en que los “nuevos sistemas’ informáticos no cumplen con toda la operatoria requerida por la institución; si esta no es una necesidad esencial aún se puede suplir esa falta de funcionalidad mediante una norma o un procedimiento de trabajo.

La institucionalización entonces, tiene requisitos asociados que son mensurables, algunos pueden ser gastos, otros inversiones, pero del mismo modo que Usted no usaría la ropa de un nene de nueve años, no espere que su organización funcione con un andamiaje que no es el adecuado.


[1] Para conocer una manera de considerar la medición de la eficiencia, puede consultar la entrega “Es posible medir la eficiencia”, la cual se encuentra disponible en español, inglés y portugués.

[2] Estos comentarios no deben considerarse en ningún caso como una manera aconsejable de organizar, toda vez que por la naturaleza de esta publicación no se puede suplir el criterio profesional para situaciones particulares.

El marido ausente

A pesar del título no tenga expectativas que esta entrega se referirá a cuestiones maritales, más bien nos concentraremos en una situación que hemos encontrado en organizaciones y que de manera simpática la bautizamos así.

Stephen Robbins[1] afirma que en la dinámica de los sistemas sociales los espacios que no son ocupados por unos serán ocupados por otros, de manera más coloquial si Usted no se ocupa de sus asuntos estos serán tratados por otras personas (en el mejor de los casos) o nos los hará nadie quedando en la nada.

Hace un tiempo nos tocó vivir una situación con una organización cliente en la cual la dinámica de nuestra colaboración nos llevó a una reunión con dos de los cuatro socios del lugar, ellos transmitían un verdadero y profundo respeto por los otros dos socios, uno de ellos sólo pasaba por la empresa dos veces por semana y el restante venía sólo trimestralmente ya que residía en otra ciudad.

Cuando se habla de sociedad empresaria Usted puede participar como un socio en la dirección, y “vivir” la organización o solamente considerarla como una inversión, ambas lecturas no sólo son diferentes sino que impactan en el funcionamiento institucional de manera distinta.

La “afectio societatis” se materializa de manera particular cuando el día-a-día es manejado por alguno de los socios con el resto ausente, existen veces en que esto es producto de un acuerdo o hasta de repartición de cargos y roles; lo que nosotros llamamos la atención es a la disfuncionalidad que genera cuando las expectativas no se cumplen, cuando se espera la colaboración y esta no está, en definitiva porque la presencia consolida y prestigia, claramente…

¡Un socio ausente es… un socio ausente!

En otra oportunidad en el marco de una organización que está llevando adelante importantes cambios, se creó un ámbito de discusión y seguimiento de temas que se refieren al proyecto en cuestión, ese punto de encuentro resultó en una reunión semanal con agenda previamente acordada, y en la cual se repasan los temas relevantes; ante esta circunstancia uno de los gerentes comenzó a ausentarse sistemáticamente de las reuniones, algunas veces justificadamente otras haciendo uso de la creatividad para excusarse.

¿Qué importancia tiene la presencia?

En primer lugar y tal cual lo sugiere Robbins, alguien ocupará su espacio social, pero también, y lo más delicado es no poder decidir sobre aspectos que incumben al área ausente, en tal sentido la ausencia desprestigia la reunión y evita que lo necesario sea tratado.

En épocas en las que el tiempo gerencial es escaso también corresponde preguntarse si en verdad la reunión tiene sentido y qué puede agregar, y este es todo un punto dado que suelen existir las reuniones para pasar el tiempo y esto ciertamente es una práctica censurable; administrar cuidadosamente la agenda directiva se ha vuelto casi un arte para directivos y gerentes.

Sin embargo, recuerde que las ausencia tiene múltiples lecturas en la dinámica social y política de una organización y que en aquellas reuniones que son importantes Usted, si es invitado debe estar, de lo contrario actuará como se bautizara simpáticamente…

Será el marido ausente


[1] Profesor de la Universidad Estatal de San Diego (California, Estados Unidos).

Velocidad versus precisión

En cualquier situación dada quien precisa decidir puede enfrentar estos dilemas, decidir rápido o decidir bien, esta propia enunciación puede llevar a un gerente a detener todo lo que esté haciendo para preguntarse.

¿Qué significa decidir rápido y qué decidir bien?

La noción de rapidez está determinada por la urgencia, esto implica que se debe decidir rápido cuando hay premura, en varias reuniones de feedback con directivos, puestos a examinar “buenas decisiones” y “malas decisiones” la velocidad y la precisión surgen como palabras reiteradas, e aquí dos ejemplos contrapuestos que he escuchado últimamente.

“Imagínese ir conduciendo su auto con tres ocupantes más, Usted está al volante y se atraviesa un animal salvaje y usted tiene que decidir… consultaría a los ocupantes… qué pasaría si uno de los pasajeros prefiriese un accidente a atropellar el animal… si Usted está al volante debe decidir”

No se cual será su reflexión, pero yo maniobraría intentando preservar a los ocupantes y a mí, ahora bien, veamos otra.

“Imagínese ir al volante de su auto, con los mismos tres ocupantes, sólo qué esta vez Usted desconoce el camino porque nunca ha ido a su destino, bien uno de los ocupantes es un experto y le dirá a dónde ir, claro qué pasaría si esta persona va en la parte de atrás y sus indicaciones son… doble aquí, doble allí, cuidad allá…sin datos y referencias claras no se podrá llegar”

Indudablemente la precisión en ciertas ocasiones cuenta; ya que estamos en tren de historias recuerdo la atribuida a Henry Mintzberg.

“Estaba una vez un vecino en su jardín revolviendo algo, cuando pasé y lo saludé… cuando volví al mediodía, él permanecía en el jardín revolviendo todo, al cabo de un par de horas volví a pasar por el lugar y continuaba de aquí para allá, fue entonces cuando le pregunté si había perdido algo … ‘si las llaves del coche respondió’ y entonces me dispuse ayudarlo, sin embargo luego de unos minutos le pregunté si estaba seguro que las había perdido allí … ‘no, recuerdo haberlas visto por última vez en el living’ respondió… ¡por qué las buscas aquí entonces! interrogué… ‘bueno es que aquí hay más luz’…”

Velocidad y precisión son términos vagos sino los atamos a una situación concretas, una organización en la cual colaboramos creo una departamento y se requería rápidamente se insertara en la vida institucional; así fue que la mejor manera que se encontró fue crear un comité que se reuniera semanalmente para tratar los temas relacionados.

Sin lugar a dudas habrá numerosas situaciones en las que la decisión será requerida rápidamente y un comité, grupo o reunión de trabajo le resultará una traba; todo se complica cuando se requiere que la iniciativa resulte por así decirlo “democrática”, con independencia de sus valores la sustentabilidad de las decisiones participativas es superior a las decisiones impuestas… claro que no se lo recomiendo la próxima vez que dirigiendo su auto en una curva se le trabe la caja de cambios … primero doble, luego busque consensos.