Institucionalización – Normas y Procedimientos (Primera Parte)

“No depende tanto de la técnica,
sino de la voluntad para cumplir con lo prefijado”
Peter Ferdinand Drucker

Cuando hablamos de formalizar el funcionamiento de una organización por lo general se evoca a las normas y procedimientos casi como algo excluyente de otras maneras, por lo general una organización en etapa emprendedora suele iniciar su camino con simples instructivos que luego van creciendo en complejidad, en el inicio esta formalización surge alrededor de circunstancias críticas para el funcionamiento.

En entregas anteriores hemos comentado que la formalización tiene sentido donde hay procesos que son repetitivos y es recomendable no sólo cuando estos permanecen estables sino cuando intervienen en el proceso varios actores que transfieren la responsabilidad o custodia de bienes o producen información.

En términos más elegantes, se puede afirmar que:

El propósito de las NyP es establecer predictibilidad, restringiendo la discrecionalidad sobre los aspectos estrictamente programados de las acciones básicas, enmarcando la responsabilidad de los actores participantes,  detallando la secuencia de eventos, contemplando los controles internos (funcionales o por oposición).

Si dividimos los procesos en horizontales (o de negocios) y verticales (de planificación, decisión), tal cual lo sugiere el siguiente gráfico, encontraremos que usualmente todo esfuerzo por formalizar se dan en el inicio a través de los procesos de negocio, sencillamente porque son más simples y cercanos a la operatoria institucional.

 procesos vh

Cuando una organización comienza a transitar este camino es natural que aparezcan expectativas, algunas de las cuales suelen ser desmesuradas en cuanto al beneficio que los manuales de NyP puedan generar; siendo claros si su organización tiene procesos deficientes y sólo decide documentarlos, al final de dicha iniciativa contará con procesos deficientes pero documentados, y es ahí donde queremos llamar la atención. La introducción de NyP es una buena oportunidad para revisar lo que se está haciendo con el fin de encontrar oportunidades de mejora, y esto debiera ser una costumbre de modo de generar el espíritu de mejora continua.

Aún a pesar que las NyP suelen ser evocados de manera conjunta, existe una diferencia entre una norma y un procedimiento, mientras la primera define qué hacer en términos más globales, el segundo profundiza a nivel detalle las acciones operativas a las que se refieren.

Así, el sentido de las NyP es incrementar la eficiencia operativa de la organización, puesto que ellas permiten:

·         Establecer el propósito que motiva su redacción.

·         Identificar a los actores intervinientes.

·         Establecer claramente las responsabilidades que cada área asume.

·         Determinar la secuencia de las acciones.

·         Enumerar elementos tales como formularios, sellos, archivos, sistemas informáticos involucrados, etc.

En organizaciones que ya disponen de procesos repetitivos, a menudo se discute por dónde comenzar formalizar, para ello es bueno refrescar que en toda organización, existen cinco operaciones básicas en toda compañía que deben ser soportadas por las NyP, ellas son: Compras, Pagos, Cobros y Producción/Servucción[1].

El criterio inicial para establecer por dónde comenzar será la existencia de urgencias o dónde existan procesos repetitivos que impliquen transferencia de custodia de bienes, valores o responsabilidad y que potencialmente puedan generar impactos económicos.

Comenzada la formalización se debe procurar un equilibrio en su desarrollo, así por ejemplo a nivel unitario se debe recargar con responsabilidad, participación y controles internos a un sólo sector más allá de lo necesario; en cierto modo balanceando la carga de trabajo, responsabilidades y controles.

Si comparamos diferentes “elementos normativos”, se debiera determinar si ellas van a cubrir todo el espectro de actividades, las operaciones básicas, etc. y a la vez definir si se utilizarán Normas o Procedimientos, una combinación de ambos, etc.

¿Y si precisamos normas ISO?

Las normas ISO son un paso trascendente a nivel organizacional, ellas por su gran difusión y por la expectativa que su cumplimiento genera, cada vez más se trata de una instancia necesaria en la evolución organizacional y una práctica requerida para interactuar a nivel internacional.

Pero antes de apasionarnos, debemos entender que llegar a ellas es un proceso y que sólo organizaciones que cuenten con la voluntad pueden hacerlo, profesionalmente solemos recomendar se realice un diagnóstico para establecer la brecha entre la situación actual de la organización y las normas ISO.

Lo anterior permite cumplir con el principio rector de cualquier intento de formalización, es decir adecuarse a la realidad empresarial. Es evidente que cada organización posee “su forma” y que ella puede ser tan particular a pesar de operar en el mismo sector económico que otras, en algunos casos la diferencia serán matices.

En una próxima entrega presentaremos sintéticamente dónde se generan los “ruidos” al comenzar los profesos de formalización.


[1] Entiéndase servucción como la “prestación de servicios”.

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El marido ausente

A pesar del título no tenga expectativas que esta entrega se referirá a cuestiones maritales, más bien nos concentraremos en una situación que hemos encontrado en organizaciones y que de manera simpática la bautizamos así.

Stephen Robbins[1] afirma que en la dinámica de los sistemas sociales los espacios que no son ocupados por unos serán ocupados por otros, de manera más coloquial si Usted no se ocupa de sus asuntos estos serán tratados por otras personas (en el mejor de los casos) o nos los hará nadie quedando en la nada.

Hace un tiempo nos tocó vivir una situación con una organización cliente en la cual la dinámica de nuestra colaboración nos llevó a una reunión con dos de los cuatro socios del lugar, ellos transmitían un verdadero y profundo respeto por los otros dos socios, uno de ellos sólo pasaba por la empresa dos veces por semana y el restante venía sólo trimestralmente ya que residía en otra ciudad.

Cuando se habla de sociedad empresaria Usted puede participar como un socio en la dirección, y “vivir” la organización o solamente considerarla como una inversión, ambas lecturas no sólo son diferentes sino que impactan en el funcionamiento institucional de manera distinta.

La “afectio societatis” se materializa de manera particular cuando el día-a-día es manejado por alguno de los socios con el resto ausente, existen veces en que esto es producto de un acuerdo o hasta de repartición de cargos y roles; lo que nosotros llamamos la atención es a la disfuncionalidad que genera cuando las expectativas no se cumplen, cuando se espera la colaboración y esta no está, en definitiva porque la presencia consolida y prestigia, claramente…

¡Un socio ausente es… un socio ausente!

En otra oportunidad en el marco de una organización que está llevando adelante importantes cambios, se creó un ámbito de discusión y seguimiento de temas que se refieren al proyecto en cuestión, ese punto de encuentro resultó en una reunión semanal con agenda previamente acordada, y en la cual se repasan los temas relevantes; ante esta circunstancia uno de los gerentes comenzó a ausentarse sistemáticamente de las reuniones, algunas veces justificadamente otras haciendo uso de la creatividad para excusarse.

¿Qué importancia tiene la presencia?

En primer lugar y tal cual lo sugiere Robbins, alguien ocupará su espacio social, pero también, y lo más delicado es no poder decidir sobre aspectos que incumben al área ausente, en tal sentido la ausencia desprestigia la reunión y evita que lo necesario sea tratado.

En épocas en las que el tiempo gerencial es escaso también corresponde preguntarse si en verdad la reunión tiene sentido y qué puede agregar, y este es todo un punto dado que suelen existir las reuniones para pasar el tiempo y esto ciertamente es una práctica censurable; administrar cuidadosamente la agenda directiva se ha vuelto casi un arte para directivos y gerentes.

Sin embargo, recuerde que las ausencia tiene múltiples lecturas en la dinámica social y política de una organización y que en aquellas reuniones que son importantes Usted, si es invitado debe estar, de lo contrario actuará como se bautizara simpáticamente…

Será el marido ausente


[1] Profesor de la Universidad Estatal de San Diego (California, Estados Unidos).

El viento y las manzanas

Es bien sabido que en épocas de crisis, las organizaciones aumentan su sensibilidad hacia las áreas que se encuentran involucradas en el temporal, así por ejemplo una organización con problemas de calidad que afectan su imagen pública orienta la atención directiva al tema, lo mismo puede decirse cuando hay escasez de capital de trabajo, estos y otros ejemplos vienen a la mente cuando hablamos de crisis coyunturales.

Según Henry Mintzberg en estas situaciones las organizaciones tienden a centralizarse temporalmente, en la práctica he visto que los directivos suelen asumir dos comportamientos opuestos:

·         “Dirigistas”: Son aquellos directivos que no sueltan la mano ante los temas calientes  que prefieren la primera línea y el protagonismo de la situación crítica.

·         “Busca-fusibles”: De manera disímil aquí hablamos de aquellos directivos que se escudan en sus cuarteles prefiriendo que su infantería de trabajo sea la que lidie con la crisis mundana.

Es posible encontrar ventajas y argumentos retóricos en cada uno de ellos, pero también es posible mencionar algunos fenómenos que trae consigo cada crisis que la organización enfrenta, veamos:

·         Aumenta la cantidad de polítiqueo, alimentado por la búsqueda y pesquisa de información para estar al tanto de lo que sucede y se está gestando, y en segundo lugar para identificarse con una u otra posturas de las que se estén barajando.

·         Incrementa la incertidumbre y angustia, fundamentalmente impulsada por la crisis misma, pero también por el desconocimiento en mayor o menor medida de las consecuencias de las decisiones y acciones que se van realizando para mitigar la crisis.

·         Se agudizan los personalismos como mecanismo para consolidar el surgimiento de los acuerdos institucionales necesarios para enfrentar la crisis.

En ese terreno rico de decisiones rápidas, corridas confusas, la claridad con que el equipo directivo maneja la transición define el ajuste entre la crisis y las acciones que la organización lleva adelante para mitigarla.

Con bastante frecuencia, he asistido al comportamiento de integrantes de la línea media que en un juego de deslealtades y manejo de información se granjean simpatías y desencantos de la dirección, esto que algunas veces es originado por la falta de definiciones de la dirección, resulta ser contraproducentes para la línea media en cuanto a desempeño, posibilidades futuras de desarrollo y/o supervivencia.

Es en estos casos cuando recuerdo aquellas palabras que afirman…

“Cuando el viento las mueve, las manzanas se sostienen de arriba”

La institucionalización – El fundador (Primera Parte)

“No pregunte por qué lo hacemos así, pregunte por qué ella lo quiere así”
Un Gerente hablando de la Fundadora

En esta entrega referida a la institucionalización describiremos brevemente el rol que tiene el (o la) fundador(a) en la organización; él ó ella es la figura central de todo cuanto sucede en la misma y su mera presencia representa todo lo bueno que le ha sucedido, se trata de la historia de éxito personificada, la visión y la capacidad que confluyen en una sola persona, pero a la vez también muestra las contradicciones y las limitaciones cuando no es capaz de interpretar cambios o ajustes a los ritmos que le demanda la organización y la situación.

Para reflexionar sobre la institucionalización podemos compartir reflexiones que iremos desmenuzando:

· Quien ha trabajado con el emprendedor que ha creado su empresa sentirá que no se compara con el (o la) fundador(a) dirigiendo una gran organización, si bien ellos (ó ellas) son la organización su realidad es diferente.

· La personificación de la empresa es muy positiva como historia de éxito y el entendimiento de lo que allí sucede no se puede adquirir sin entender a la persona (y al personaje) que le dio nacimiento.

· Quien está en los inicios de una organización juega un rol diferente de quien ya sólo influye en la dirección, y entiende que su organización debe realizar ciertas adecuaciones para continuar. Estas realidades alcanzan para plantear diferencias sustantivas en el comportamiento de las organizaciones.

Establecido lo anterior, es oportuno relacionar al emprendedor y el surgimiento del negocio; pues bien, en el inicio el emprendedor encuentra una oportunidad que no está atendida o que mediante una innovación puede ser mejor aprovechada. A menudo escucho entre emprendedores, expresiones tales como “Me di cuenta que podía hacerlo mejor”, “nadie exploró hacerlo de la manera en que lo hacemos”, “tal vez fuimos originales al darnos cuenta”; así en el inicio el (o la) fundador(a) atrapa una idea sobre un negocio.

La idea no tiene porque ser propia, a veces la fuente de inspiración viene de otros y el emprendedor sólo innova a partir de ella, probablemente la historia más paradigmática sea el “descubrimiento” de los hermanos Mc Donalds por parte de Ray Kroc.

El segundo punto alrededor de un negocio es la disponibilidad de recursos para llevarlo adelante, cuando la persona se compromete con su patrimonio se da una simbiosis entre la propiedad, el sentimiento, la familia y el negocio; esta realidad difiere cuando el riesgo del dinero lo asume un tercero ajeno al (o la) fundador(a).

También es necesaria la capacidad para materializar la idea original en un negocio rentable; esa capacidad la mayoría de las veces la tiene la persona que lo inicia, pero puede darse que no la disponga y entonces requiera ayuda; el (o la) fundadora suelen tener la habilidad para encontrar la gente necesaria, sabiéndola conducir.

Así resulta que el(a) fundador(a) es quien amalgama todo y lo pone en marcha, todo se aglutina alrededor de su persona estableciendo el ritmo de la organización, manteniendo la flexibilidad para adecuarse a las circunstancias.

Evolución Empresarial (El origen)

En el camino hacia el crecimiento y desarrollo, las organizaciones atraviesan diferentes estadíos que presentan características similares en términos de funcionamiento de sus estructuras y procesos; cuáles son los impulsores que motivan los cambios en dichos elementos es lo que nos proponemos presentar[1] en esta serie de entregas.

A riesgo de comenzar desde lo básico planteamos…

¿Para qué existen las organizaciones?

Se trata pues de un interrogante básico como para comenzar a construir todas las explicaciones, en tal sentido, una de las mejores respuestas a la pregunta anterior es que…

“Las organizaciones existen para permitir logros que de manera individual no serían alcanzables”

Visto de esta manera las organizaciones son un medio para cumplir ciertos propósitos compatibles con el negocio que la organización tiene o intenta tener; otra lectura que nos servirá a lo largo de esta serie de entregas es que…

“Las organizaciones son para los fundadores el medio para trascender y perdurar en el tiempo”

Lo anterior resulta de tremenda importancia cuando estamos en presencia de organizaciones cuya propiedad o management está en manos de una familia, allí se produce una simbiosis que le otorga características particulares a la organización.

Por otro lado, todas las organizaciones sin importar su naturaleza y extracción comparten algo muy básico que constituye el verdadero norte…

¿Para qué existe?

Este propósito en una empresa recién constituida estará asociado muy estrechamente a un negocio, a una obra cuando estemos en presencia de una organización del tercer sector, o una función pública cuando hablemos de organismos del Estado.

¿Cómo actuamos?

El comportamiento efectivo que una organización adopta, su manera particular de actuar establece de manera preliminar la estrategia real que se tiene como guía para acción y materialización de la razón de existir.

La siguiente pregunta nos lleva muy cerca de las instituciones que se encuentran atravesando transiciones…

¿Por qué se organizan las organizaciones?

Cuando una actividad demuestra ser un negocio, no pasara mucho tiempo hasta que otras organizaciones se vean atraídas hacia “su mercado”, entonces “su único camino” para conservar su posición será volverse más eficiente; esto nos lleva a la última reflexión que compartiremos en esta entrega.

¡Las organizaciones (como sustantivo) se organizan (como verbo) para no fracasar en su operatoria!

 


[1] En virtud de la naturaleza de este medio el análisis será meramente enunciativo. Bajo ningún punto de vista debiera interpretarse como un consejo profesional, toda vez que cada situación particular debe ser evaluada pertinentemente.

¿A dónde van las buenas intenciones?

“La fe sola no mueve montañas, las topadoras sí”
Pensador Pragmático

Una de las cosas que más rápidamente se aprende al ingresar en las organizaciones es que las cosas suceden por alguna razón, por una causa, por una voluntad o por la ausencia de aquella; del mismo modo se percibe rápidamente que algunas de las explicaciones no son tan fáciles de ver y que ellas subyacen ocultas, tratando de mantenerse así por más que se intente cambiarlas.

Sería bueno pensar que en una organización dirigida por profesionales esto podría no pasar, o que en los casos donde quien dirige es un emprendedor con un negocio en rápido crecimiento esto no se daría; pero ciertamente buena cantidad de veces las “cosas no son como deberían ser”.

Digamos que el simple cuestionamiento plantea una oportunidad de cambio que puede o no ser conveniente u oportuno, pero si ante la intención del mismo se comienza a recibir justificaciones de acciones u omisiones en la organización, entonces será tiempo de preguntarnos…

¿Por qué las cosas no son como deberían ser?

En mi vida laboral me ha tocado participar en numerosos cambios, algunas veces como protagonista, otras como espectador, he charlado mucho con colegas, gerentes y directivos hasta al punto de llegar a coincidir que…

“Las cosas no son como deberían ser, porque hay personas que sostienen esa realidad y que ninguna buena intención bien concebida puede tener éxito sin modificar el comportamiento de las personas que sostienen lo que se quiere cambiar”

Dicho esto, repasemos algunas cuestiones asociadas que debieran servir como disparadores para reflexionar sobre situaciones particulares y responder al interrogante central planteado; muchas de ellas se derivan de experiencias propias y ajenas que me han parecido pertinentes, veamos:

· El “debería ser” tiene una carga valorativa que en la dirección de empresas se presentan como opiniones acerca de situaciones en las cuáles la percepción le da un tinte personal y que al final de cuentas es debatible.

Crear y acordar significados es tarea del líder, del Gerente General, Director Ejecutivo o quien dirija el lugar; una buena manera de llevar esto adelante es objetivar lo que estamos hablando, crear patrones de referencia para reducir el campo de las interpretaciones.

Establecido el marco valorativo corresponde conocer las posturas entre los unos y los otros para así establecer las posibilidades que las buenas intenciones tienen en una situación de cambio.

· En segundo lugar el “debería ser” plantea una brecha con lo que “realmente es” y esto nos lleva a preguntarnos por qué las cosas son como son.

Aplicando un poco de reduccionismo cada actor relevante en la organización expresa ante una situación valorativa sus preferencias en términos de valores e intereses, por derivación lo que se presenta en la organización se puede explicar por la combinación que dicha organización ha encontrado y para funcionar.

Lo limitante de esta reflexión es que las buenas intenciones sólo podrán sobrevivir si están en comunión con dichos actores relevantes, esto agrega otro eslabón a las acciones que llevan adelante quienes sean los abanderados de la buena intención, esa nueva tarea implica alinear a dichos actores con la propuesta.

¿Cómo alinear a los actores relevantes a las buenas intenciones?

La visceral respuesta pragmática será que debe ajustarlas a los valores e intereses de dichos actores, en algunos casos le alcanzará con tener razón otras deberá esmerarse para que a ellos les convenga, la contraparte también tiene derecho a pensar sino será tiempo de cambiar los actores, lo cual no siempre es posible/

· Alinear intenciones representa “solamente” reunir intenciones, si bien es mejor que no tenerlas, las intenciones sólo desencadenan resultados si existen efectividades conducentes que nos acerquen a la materialización de lo deseado.

Para expresarlo de manera más categórica una acción concreta en la dirección correcta desencadena más repercusiones que muchas intenciones que nunca se concretan… una promesa es algo por cumplir y no un hecho.

· En las organizaciones las buenas intenciones tienen “costos asociados” si hablamos de hacer o dejar de hacer para que algo cambie.

Ya hemos mencionado cómo es posible encausar una buena intención tal que funcione en una organización, colocar a los actores relevantes del lado de las buenas intenciones tiene ventajas si ellas son las nuestras, pero aún en dicho escenario es importante tener presente que esa fidelidad de voluntades le requerirá adhesiones a otras buenas intenciones que pueden no ajustarse a “cómo las cosas deberían ser”.

Los costos asociados representan recursos organizacionales, tiempos propios y ajenos para que las buenas intenciones se materialicen.

· “No hay objetivo sin restricción”, Es inherente a cualquier intención humana encontrar restricciones las cuales se debaten en el terreno del debe ser y del debería ser, algunas veces se trata de reglas que deben ser cambiadas, otras de opiniones condicionantes, la mayor parte se referirán a recursos necesarios y otras de oportunidad.

“Pocas cosas frenan más al cambio que una buena intención presentada fuera de tiempo”

Anticiparse a las restricciones le quita espontaneidad a la presentación de las buenas intenciones pero le asegura la longevidad que requerirá para materializarse en especial cuanto más ambiciosa la intención sea.

Al momento de implementar la buena intención deben estar las restricciones planteadas y los recursos asignados.

· Las buenas intenciones que implican que otro cambie son más “seductoras”: Con mucha frecuencia los cambios que son propuestos por la dirección implican el cambio de otros, sea porque en verdad esto es lo que se requiere o porque hay resistencias al cambio propio.

El cambio para que otro cambie y yo permanezca en el mismo lugar donde estoy no suele motivar, mucho menos si no se conjugan en plural las acciones.

¿Qué parte de las buenas intenciones me demandarán cambios?

Con bastante más frecuencia que lo esperable, he visto a los directivos omitir la anterior pregunta en primera persona; es más sencillo indicar a otros que cambiar lo propio, las buenas intenciones se desaceleran cuando quienes tienen que implementarlas no adhieren.

· Las buenas intenciones descansan en las personas y cual semilla que precisa germinar requiere agua en forma de motivación.

A veces el “habría que” se usa como inspiración, excusa o arenga y no se presta atención a lo desmotivante que resulta disociar las palabras de los hechos, recluirse en la retórica más que en las acciones.

Identificar efectividades conducentes, es decir acciones que nos acercan a la materialización de las buenas intenciones es el primer paso, pero también no es menos necesario colocarles responsables, etapas y plazos.

Luego –al igual que la semilla germinando- precisa cuidados que se traduzcan en seguimiento, monitoreo y atención; cualquier colaborador sabe que en su organización lo importante está determinado por la agenda de los jefes.

· Voluntad no es sinónimo de capacidad: El coraje no garantiza más que eso… coraje, una virtud valiente y admirable, pero… para materializar las buenas intenciones se requerirá ayuda de alguien que sepa o pueda llevar adelante las expresiones de deseo.

Todo lo expuesto nos devuelve al principio, las buenas intenciones se pueden materializar sólo si hay efectividades conducentes para su logro, caso contrario nunca dejaran de ser meras expresiones de deseos… recuerde la frase del principio (“La fe sola no mueve montañas, las topadoras sí”) que mi colega José Luis Segade acostumbra a repetir.

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Basado en el apartado homónimo de mi futuro libro “La cima – ¿Qué sucede allá arriba? ¿Qué se necesita para llegar y cómo lo hacen quienes la habitan?”

Overworking II

“El compromiso sólo cuenta cuando genera resultados positivos”
JWB

El trabajo en exceso suele se presentado –y ciertamente adhiero- como algo perjudicial, hablar de ello puede llevarnos a explicaciones y discusiones, sin embargo si esta es su realidad hay algo de consuelo allí afuera; en una entrega anterior repasamos algunas consideraciones sobre por qué se produce y qué se puede aprender de esa situación si trata de algo temporalmente inexorable, tal cual prometiéramos en aquella ocasión, ahora le daremos una vuelta más al tema[1] a partir del siguiente interrogante.

¿Tiene algún fundamento?

En su libro fronteras de la administración, publicado a mediados de los años 80, Peter Ferdinand Drucker reforzaba la idea que en el futuro las organizaciones serían cada vez más planas, es decir con menos niveles jerárquicos, esto se podría llevar adelante por una mayor incorporación de la tecnología de la información como un soporte a la función gerencial.

En segundo lugar una idea implícita en dicho trabajo era el paso del concepto de “span of control” (Abanico de control) al de “space of communication” (Espacio de comunicación), esto a la luz de la explicación de Drucker implicaría que cada gerente debería mejorar esas habilidades tolerando una mayor incertidumbre por reducir el enfasis en el control.

Personalmente adopté esa idea en un trabajo en coaturía que fuera liderado por el Dr. Juan Carlos Gómez Fulao[2] si bien se trata de implicancias interesantes, al ampliar el espacio de actuación de quienes dirigen, estos sólo tienen una opción posible o suboptimizan su intervención (under staffing) o dedican más tiempo para llevar adelante su tarea (overworking).

De este modo se habilitaba, al menos desde la reflexión a la tendencia del sobre trabajo como algo positivo siempre y cuando se cuente con la dotación entrenada y la herramienta tecnológica propicia.

Por su parte, Stephen Robbins en su inconmensurable trabajo sobre el comportamiento organizacional, al considerar la temática de los grupos, su evolución, composición, también trata los factores que inciden en el desempeño y la satisfacción de sus integrantes, allí propone que entre varios aspectos a:

·         Estructuración del equipo: Refiriéndose a la etapa del proceso evolutivo en las que se encuentra el grupo, por ejemplo en la etapa inicial de formación se caracteriza por el conocimiento, una segunda etapa se plantea el ajuste de roles y personalidades, la evolución sigue hasta alcanzar la instancia en la que se verifica el máximo nivel de desempeño.

Es en esta situación en la cual los equipos pueden funcionar con su mayor potencial de trabajo, incluso bajo condiciones adversas.

·         Nivel de desafío de los objetivos propuestos, Robbins plantea que los objetivos desafiantes inciden positivamente en ciertas personalidades por lo que la laxitud en los objetivos produciría el efecto contrario.

Siendo así, para alcanzar el máximo rendimiento los objetivos no pueden ser fáciles de conseguir y si laboriosos, involucrando varias capacidades directivas para su materialización.

·         Recursos asignados, como es natural pensar en la base de todo equipo están las personas y los recursos que se asignan, el objetivo puede ser desafiante pero sin medios no es posible materializarlo.

·         Finalmente –Robbins- plantea el nivel de tensión, allí se refiere a que la misma tiene efectos positivos en ciertas ocasiones y con determinadas personas; este beneficio la vuelve positiva y conveniente.

Establecida la pertinencia como tendencia (Peter F. Drucker) y como ventaja (Stephen Robbins), se puede concluir que las situaciones tensionantes (o desafiantes) en el ámbito laboral representan una mejor motivación y una oportunidad para el desarrollo de la sagacidad y la delegación, claro Usted puede no estar de acuerdo.

Por así decirlo el nido de rosas no siempre es la mejor opción para las asignaciones laborales.


[1] Por la naturaleza de este medio no se pretende enunciar un análisis exhaustivo representando sólo pautas de discusión, cualquier situación particular requerirá la evluación y asistencia profesional.

[2] Juan Carlos Gómez Fulao es Profesor Titular Regular de la Universidad de Buenos Aires, donde además se doctoró en Ciencias Económicas, y completó estudios de Doctorado en Filosofía y Psicología.