El recién llegado

 

La incorporación de personas en nuevas posiciones ejecutivas ofrece siempre una oportunidad para un nuevo inicio en cualquier organización; ciertamente es diferente cuando la posición es nueva o cuando es enteramente nueva, los matices también cambian, cuando el nuevo ocupante proviene de la propia organización o cuando ha sido contratado de otra compañía.

En el caso que el o la ocupante proviene de la misma organización, encontraremos una colosal ventaja por el conocimiento de la idiosincrasia, de los códigos, del negocio y de cualquier otra particularidad que se pueda requerir; no obstante lo cual hay veces en que se suele optar por personas provenientes del mercado.

Las razones para esto último son variadas, puede que ser que nadie en la organización disponga de las capacidades o perfil requerido o que no se disponga de nadie disponible; hay veces en que sencillamente se prefiere al “externo” porque puede introducir una visión o conjunto de capacidades en la organización.

En estas situaciones, el recién llegado dispone de un cheque en blanco extendido, con la promesa que al finalizar su período de adaptación se encuentre plenamente operativo en la nueva posición.

Recientemente, me han requerido que oficie de mentor de un nuevo candidato proveniente de fuera de la organización para que rápidamente pueda satisfacer la ansiedad de una coyuntura directiva; como nunca en estos casos es superlativo reconocer el terreno y ponderar lo que es importante en la agenda directiva de la organización; fuera de esto hay tres cosas que un reciente llegado debe atender:

·         En primer lugar debe insertarse en el circuito de información que produzcan las áreas a su cargo para la dirección, tomando conocimiento de lo que actualmente se reporta, a qué le presta atención la dirección, y tanto como sea posible efectuar sugerencias positivas al respecto.

·         Luego de tener el conocimiento, es necesario comunicarlo y esto nos lleva al circuito de comunicaciones entre la dirección y las áreas a cargo, nada debiera fluir sin que el nuevo ocupante esté al tanto, esto es vital para ir acostumbrando a los tiempo, códigos e idiosincrasia; esta interposición debe presentarse tanto en la comunicación ascendente como en la descendente, probablemente esta última termine siendo la más esencial.

·         Finalmente debiera integrarse circuito de toma de decisiones para comenzar a ser protagonista de la vida institucional.

Como seguramente se puede prever, esto es sencillo de expresar y requiere cualidades del ocupante, entre ellas capacidad, experiencia, sagacidad, ubicuidad y sensatez para actuar prontamente en cada una de estas esferas de actuación.

 

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Crecimiento (iv) – La transformación de la decisión

En la serie de entregas relacionadas con la institucionalización planteamos el desarrollo de la estratificación de la jerarquía, como una cuestión natural en el crecimiento institucional.

Hay un aspecto que es imperioso tener presente en la modificación de la esencia de la decisión conforme se va presentando la estratificación antes mencionada. En los emprendimiento, las decisiones se basan mayormente en la inspiración de los fundadores, la substancia rara vez se deriva de la técnica y más bien deviene de la visión empresarial del emprendedor.

El desarrollo de la jerarquía media de la organización lleva a una transformación en el proceso decisorio, el rol visionario y las inspiraciones preservan en los fundadores pero la usual presencia de profesionales en los mandos medios produce que las decisiones se vuelvan más técnicas.

Dos facetas aparecen en la transición que debe dar lugar el emprendedor en una organización que se va estratificando, veamos:

  • Debe saber dejar espacio para el desarrollo de decisiones técnicas en los ámbitos donde esta es más eficiente que la inspiración propia del emprendedor, un aspecto de por sí poco sencillo para quienes están
  • Requiere la selección de colaboradores de perfil técnico para hacerse cargo de determinadas áreas, dicho proceso de reclutamiento debe privilegiar a quienes puedan acompañar a la organización en el desarrollo.

Crecimiento (i) – Espacios vacíos

“En los sistemas sociales, los espacios que no ocupan unos, serán ocupados por otros”
Frase atribuida a Stephen Robbins
Destacado  autor y Profesor de la Universidad Estatal de San Diego

Dos circunstancian llamaron mi atención como para escribir unos breves comentarios sobre la necesidad de ocupar espacios, por un lado las diferentes fases de crecimiento y transición que enfrentan organizaciones exitosas y por otro las reestructuraciones que empresas ya consolidadas deben llevar adelante.

En la primera circunstancia, al crecer una organización debe ir ubicando sus recursos humanos para satisfacer las demandas del trabajo, por lo general los emprendedores o fundadores se concentran en las actividades relacionadas con los clientes, dejando algunas veces descubiertos espacios que dejan de ser atendidos.

La respuesta más natural del éxito es que atrae a una mayor cantidad de recursos que deben ser asignados para la supervisión y control de los procesos de trabajo de la organización, algo que un momento determinado los fundadores deben dejar de hacer para concentrarse en actividades más relacionadas con la estrategia del negocio.

Cuando por diseño del modelo de gestión que se fue adoptando o por necesidad del negocio los(as) fundadores(as) deben ausentarse, entonces se debe hacer algo para no resentir la calidad de la supervisión y la mantener la atención es aspectos críticos del negocio. Es bien conocido aquel dicho popular que dice “el ojo del amo engorda al ganado”, no se trata pues de vivir para la empresa las veinticuatro horas, pero si de desarrollar adecuadas rutinas de autocontrol, cierres y supervisión.

A menudo la incorporación de un nuevo rol se hace necesario para ocupar el este espacio, en ciertas ocasiones el tema de revisión no justifica económicamente la creación de un nuevo puesto, pero si es posible diseñar una rutina que se incorpore a un puesto ya existente, o se cree un hábito de revisión.

Es oportuno llamar la atención que cuando se pueda justificar esa posición, será necesario escoger al candidato o candidata por sus capacidades más que por la confianza, este dilema no siempre es considerado en las empresas familiares; tal como dijera Peter Ferdinand Drucker a un familiar hay que capacitarlo para el desarrollo del puesto, la confianza en sin competencia puede hacer más mal que bien.

Por su parte, en organizaciones consolidadas en ocasiones de revisar sus procesos de trabajo, realizar un downsizing, desarrollar nuevas unidades, en definitiva cuando es necesario revisar y meter mano al diseño, se presentan situaciones en donde es necesario desactivar alguna rutina y/o darle una nueva asignación a una persona.

Estas iniciativas deben lidiar con el mismo dilema de los espacios de atención que deben ser mantenidos cuando son cruciales para la actividad, pero también con la desactivación de aquellos que no contribuyen de la manera esperada.

El valor que genera debe ser determinado por la importancia relativa de la tarea en cuestión, este criterio y no la persona que es la encargada debería ser el principal factor, pero aún con esto claro debe estudiarse mínimamente las iniciativas para no deteriorar la capacidad de funcionamiento del modelo de supervisión y control de la organización.

¿Qué pasa en los momentos de crisis cuando el downsizing es prioritario e inevitable?

Quien haya visto la película apolo 13 tendrá una buena metáfora como guía, puesto que cuando es necesario renunciar a algo para mantener la viabilidad del proyecto entonces debe hacerse el análisis de impacto de las rutinas que se están desactivando.

Cambio (viii) – planes o resultados

“Si estuvieras en un incendio, apágalo o huye, sólo después pregunta quien lo inició
Anónimo

Un comentario reciente sobre una situación particular motivó que escribiera esta que será la última entrega de esta serie sobre el cambio empresarial, lo que a veces se escucha como justificación para determinadas conductas empresariales o características, son expresiones tales como:

“Somos una gran empresa, de ninguna manera podríamos renunciar a…”
“Somos una PyME y debemos actuar como tal”
“Somos una Mediana empresa y…”

Las decisiones y acciones que respalden deben estar en función de a dónde se quiere ir, en sí el tamaño puede ser el correcto, conozco varios empresarios que se sienten conformes con el grado de desarrollo de sus empresas sea cual fuere el tamaño y pueden convivir con ello; sin embargo si la intención es cambiar algunas facetas de su negocio, crecer o dividirse, entonces lo actual deberá ser planteado, o como bien tituláramos una entrega reciente.

“No puede ser quien necesito ser, si continuo siendo quien soy” (Max De Pree)

Tal cual se reflexionó en las entregas relacionadas con la institucionalización y la transformación, las organizaciones conforme crecen tienden a organizarse porque de lo contrario pierden fortaleza competitiva ante “sus nuevos competidores”, el despliegue de los recursos se va adecuando a esa nueva necesidad.

La organización planteada como verbo, nos lleva a concebir los recursos en términos de eficiencia, es decir estos deben ser distribuidos de la mejor manera posible para generar el mayor impacto positivo.

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La previsión, predictibilidad de la organización también es una faceta que la empresa debe desarrollar a medida que crece, La organización es más eficiente cuando la improvisación deja de serlo, entonces los planes tienden a estar presente cuanto más grande es la organización; ahora bien qué sucede cuando lo repentino y lo inesperado aparece y un cambio debe llevarse a cabo de manera apresurada; pues bien… se puede pensar en…

¡Nada justifica la falta de un plan!

Ciertamente los planes son preferibles puesto que preparan a las organizaciones, sin embargo hay ocasiones que la flexibilidad se requiere sobre áreas en donde estrictamente se puede esperar “novedades”.

¿Qué hacer si se precisan resultados rápidamente?

Orientarse a los resultados, otorgando autonomía de gestión; recientemente un Director General de una mediana-gran empresa se alarmaba por la tardanza de las iniciativas que eran propuestas en las reuniones gerenciales mensuales; la organización compuesta por socios todos ellos profesionales, algunos en puestos gerenciales y otros como simple accionistas, había crecido bajo la consigna del orden prolijidad; esto la llevó al punto que por característica institucional y preferencia de los directivos, gerentes socios, y gerentes no socios; cualquiera iniciativa de cierta entidad requiriera una cuidadosa implementación.

Esto ciertamente no tiene nada de malo, y hasta es aconsejable, sin embargo si a eso le sumamos una constante queja pro el retraso de las iniciativas “urgencias”, la “queja” de mandos medios por la excesiva descentralización, entonces se vuelve palpable que la receta del éxito no es universal.

Qué hacer en estos casos, prescindiendo de la situación, sería aconsejable establecer claramente los objetivos, expectativas de comportamiento y otorgar autonomía para gestionar; naturalmente para determinadas organizaciones esto suele ser lo natural, para otras suele ser un inconveniente.

En tales situaciones se confía más en la capacidad de gestionar los recursos que en la planificación, en base al imperativo de la urgencia, siendo así se encontraría el camino para tratar las urgencias.

En resumidas cuentas, cambiar implica:

·         Deshacerse de la excusas.

·         Identificar los objetivos, explicitarlos.

·         Elaborar un plan (si es que esto es posible) enunciando recursos y disponibilidades.

·         Priorizar efectividades conducentes.

·         Gestionar la transición, controlando la ansiedad, realizando esfuerzos coordinados para la consecución de objetivos en un tiempo determinado.

Como es de esperar, nada alimenta más a un proceso de cambio que los logros que sean comunicados, aún cuando ellos sean parciales.

Cambio (vi) – diagnóstico y terapéutica

“Algunas veces el desafío no está en el diagnóstico, sino en la terapéutica”
René Favaloro

Tal cual hemos sugerido el cambio implica una insatisfacción entre la realidad actual y lo deseado por los actores determinantes de la organización, siendo esto así el diagnóstico es parte substancial de la actividad previa al cambio.

Pascual Montñez Duato al definir su modelo básico de Dirección General sostiene que el #1 en esencia realiza un diagnóstico, identifica una situación futura deseable y posteriormente construye puentes para materializar esa realidad deseable.

Al realizar el diagnóstico se puede optar por realizarlo en casa o recurrir a la consultoria; en este punto ambos abordajes pueden ser igualmente efectivos, sin embargo y siguiendo a Aldo Schelemenson la característica central del análisis organizacional requiere la independencia y autonomía del analista y esto es superior en el caso del tercero que opina a la organización luego de interactuar con ella.

De una manera u otra se identificarán una serie de oportunidades de mejoras, estas explican la brecha (“gap”) entre la situación actual y la deseada, un manera gráfica de representarlas es la siguiente:

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A partir de esto, conviene ponderarlas en términos de su urgencia para llegar a la situación deseada, a sabiendas que no siempre se conseguirán todas[1], para resaltar su importancia, el analista puede recurrir a un simple esquema de colores del semáforo que indicarán visualmente la urgencia.

Sin embargo, a pesar de los “colores”, la urgencia y la voluntad deben ser determinadas por la dirección, siendo ellos los actores centrales de cualquier iniciativa de cambio; la tarea del analista termina en la identificación, la aprobación y la instrumentación son facultades de la propia organización.

Hay veces en que la instrumentación es confiada al analista, allí el rol no sólo cambia, sino que las habilidades, conocimientos, experiencia son totalmente diferentes, puesto que se requerirá un gestor o un hacedor más que un analista; si él o ella tuvieran la experiencia bienvenida, de lo contrario sería como aprender a nadar por internet.


[1] Ttal cual lo presentáramos en la entrega relacionada con las barreras del cambio.

Cambio (v) – Líder o empresario

El cambio requiere liderazgo, pero el líder puede algunas veces no promover el cambio y ser la propia muralla para que los cambios no se ejecuten, en todo caso la primera consideración de cambio es…

¿Realmente (el cambio) es necesario?

En el futbol existe una máxima que dice… “equipo que gana no se toca”, entonces por qué cambiar si vamos ganando; puesto en palabras simples, el cambio se produce porque le reporta beneficios a quienes lo promueven, si estos además generan ventajas para la organización, entonces el cambio puede desencadenarse.

Es interesante ver que en algunas condiciones el(la) líder es el propio empresario, y a él (ella) la organización le debe su existencia y su inspiración; el empresario es quien asume el riesgo y la responsabilidad de manejar un negocio, y hasta tanto no lo delegue le competerá a su figura interpretar la conveniencia para la organización.

El (o la) líder por su parte, también interpreta un futuro, su imagen es la esencia del mensaje que transmite a sus seguidores, y siendo así, su rol en el cambio es simbólico y activo, el simbolismo se refiere a cómo transmite con su discurso, conducta el valor del cambio, por otro lado también es el valuarte de las acciones en el terreno cotidiano porque son estas acciones las que materializarán el cambio.

¿En qué condiciones el empresario promueve el cambio?

Nuevamente la respuesta pasa por el binomio conveniencia-convicción, y puede hacerlo cuando su empresa está es exitosa y avizora que debe prepararse para el futuro, o cuando no encuentra la manera de volverla triunfante.

Una situación interesante se da cuando el negocio crece, pero la organización que lo sustenta comienza a ser menos rentable, entonces la empresa (negocio + organización) requiere que se plantee el cambio como única opción.

¿Entonces siempre es necesario cambiar?

Si Usted está apurado por llegar algún lado, la línea recta es su mejor amiga; si se encuentra en el centro de Madrid, su mejor camino será el que tenga menos semáforos (tal cual lo sugiere Pascual Montañez Duato); en todo caso es necesario cambiar cuando el estado de las cosas genera una desventaja respecto de una valoración particular, y esto nos lleva a concluir que quienes interpretan y disponen del poder para promoverlas son quienes deben responder a la pregunta anterior.

Cambio (iv) – Lanzamiento

“No puede ser quien necesito ser, si continuo siendo quien soy”
Max De Pree

Todo proceso de cambio genera entusiasmos y ansiedades, es mucho más fácil canalizar el entusiasmo que gestionar las ansiedades, no obstante se trata de “fenómenos gemelos” que usualmente estarán presentes, en mayor o menor medidas estarán y es bueno trabajar con ellos.

Los seres humanos (como especie inteligente que somos) tendemos a crearnos explicaciones cuando no disponemos de información completa, cuando esto se da es natural que especulemos, imaginemos, fantaseemos.

Por ende el cambio requiere para que se de inicio un conjunto de acciones que como plantea nuestra cita inicial implique que algo habitual se realizará de manera diferente, que algo que no existía ahora verá la luz, implica sencillamente un antes y un después.

Presentar el cambio a quienes no lo dirigen es un acto de comunicación y liderazgo, en esta entrega nos concentraremos en el rol de la comunicación mostrando particularidades que la “explicación oficial” debe contener.

Para presentar el cambio corresponderá elaborar y comunicar las siguientes preguntas, procurando ser tan espontáneo y sincero como la situación lo permita; veamos algunos ejemplos:

Qué se va a realizar

Se realizará un diagnóstico revisando todos los procesos operativos de la compañía; es decir, cómo compramos, vendemos, cobramos y pagamos. Analizará cómo decidimos y qué tan eficiente somos.

El diagnóstico nos permitirá contar con una visión de las oportunidades de mejoras que tenemos.

Por qué se va a realizar

Venimos creciendo a ritmo sostenido y hace un par de años que el tiempo dedicado a cada decisión y por ende su calidad viene disminuyendo.

Somos conscientes que podemos mejorar y sentimos que ahora podemos hacerlo.

Precisamos una mirada diferente a lo que nos pasa, es una oportunidad que debemos aprovecharla para ver cómo repensamos lo que cotidianamente llevamos adelante.

Estamos atravesando algunas dificultades en ciertos aspectos del negocio y entendemos que esto nos podrá ayudar a mejorarlas.

Cómo se realizará

El equipo contratado interactuará con la organización y realizará:

·         Un relevamiento sobre cómo se realizan los procesos,

·         Entrevistas a cada integrante de la organización,

·         Requerirá información específica del funcionamiento de la organización,

·         Efectuará un análisis detectando oportunidades.

En cada uno de los encuentros, los consultores explicarán cuál es el propósito de la reunión, qué procuran, qué precisarán.

Qué se puede esperar

El equipo contratado tiene por propósito emitir su opinión en un período de tiempo, al cabo del cual presentará:

·         Un diagnóstico de nuestra organización, cómo estamos en términos de los procesos, cómo está funcionando nuestro sistema de gestión, qué oportunidades de mejora tiene nuestro esquema de control interno.

·         Por cada oportunidad de mejora detectada, presentarán una propuesta de cambio para que la dirección decida si avanza o no en su implementación.

Quienes no dirigen la organización y participan del cambio valoran ciertos aspectos del mismo que es conveniente resaltar, entre ellos:

·         El valor de la coherencia del discurso y los actos, por lo general el entusiasmo se desvanece cuando perciben incoherencias; así por ejemplo si algo es declamado como importante pero no se le dedica mucho tiempo entonces no es tan importante.

·         La ilusión del control, a quien dirige no le puede faltar información y es bueno que la utilice como feedback (retroalimentación) con la gente que participa del cambio, a veces como preguntas (¿Cómo andamos? ¿Qué le parece lo que estamos haciendo?). Quienes no participan de la dirección deben tener la impresión que casi todo está organizado en el proceso, aunque esto sea sólo una ilusión.

·         Los límites del cambio y el “impacto esperado”, es importante definirle qué vamos a cambiar y qué parte del cambio le toca a cada uno, así por ejemplo:

o        Vamos a cambiar los procesos, detectar si existen falencias en nuestra seguridad informática, mejorar nuestra comprensión y utilización del sistema de gestión, identificar actitudes y comportamientos que no nos favorezcan.

o        El cambio implicará capacitación cuando esta sea necesaria, asistencia cuando sea requerida, reconocimiento cuando este sea justificado; puede implicar cambio de hábitos no sólo del personal operativo, sino de mandos medios y la dirección.

A veces el cambio se parece bastante a realizar una obra edilicia mientras estamos viviendo en la casa, habrá polvo, habrá ruidos, pero al final de cuentas, hacemos todo esto para estar y vivir mejor.