La experiencia que cuenta

“La inteligencia consiste no sólo en el conocimiento,
sino también en la destreza de aplicar los conocimientos en la práctica”
Aristóteles

Cuando hablamos de temple, por lo general se evoca a la propiedad que tienen los metales en términos de dureza o elasticidad, pero también se utiliza para denotar la fortaleza, la presencia y el atino para enfrentar situaciones desafiantes y potencialmente riesgosas.

Sin entrar a discutir sobre la predisposición natural que cada persona pueda tener para llevar adelante una posición de mando; si hay algo que podemos trabajar para ayudar en la formación de del temple gerencial.

Entre los elementos que forman parte de la “inteligencia directiva”[1] se encuentra la experiencia, aquella que desarrolla y consolida el temple directivo, esta suerte de kilometraje directivo no es sinónimo de simplemente estar es una organización, ni tampoco se relaciona exclusivamente con la posesión de un título universitario, aunque todo esto pueda ayudar.

La experiencia que cuenta es la que nos permite crecer y afianzarnos, aquella que pone a prueba nuestra capacidad gerencial y directiva.

¿Cómo identificarlas?

John P. Kotter, destacado autor en la temática de liderazgo institucional, en una serie de artículos publicados en la Harvard Business Review expuso una interesante guía, la cual sintetizamos a continuación:

Facilitan y desarrollan la experiencia directiva	Trabajos que supongan un reto al principio de la carrera.
	Modelos muy buenos o muy malos.
	Trabajos que amplíen los conocimientos y las relaciones.
Impiden y/o relegan la experiencia directiva	Una larga serie de trabajos concretos y técnicos.
	Movimientos verticales a lo largo de la carrera profesional.
	Ascensos rápidos.
	Evaluación y premios basados en el corto plazo.

El esfuerzo y la dedicación pueden ayudar al desarrollo, a partir de lo expuesto, la experiencia directiva debe interpretarse como:

“Una oportunidad de mejora (entendimiento de las técnicas), un medio de para el desarrollo (habilidades) y finalmente el camino para la consolidación (temple directivo)”

 

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[1] “La inteligencia directiva – Base de expertise”, Publicaciones de Cátedra de Dirección General de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (Jorge Washington Barrientos, 2006).

El límite del crecimiento

Crecimiento, desarrollo, evolución y madurez son palabras que frecuentemente se escuchan en los procesos de cambios; a veces con propiedad, algunas otras como modismos al estilo de eco en las instalaciones de organizaciones.

Ya hemos explorado en este blog por qué las organizaciones evolucionan, estableciendo que la primera razón que lo explica es el éxito, lo que conduce al crecimiento en términos cuantitativos, pero sólo cuando ese crecimiento demuestra una solidez en su calidad nos permitimos catalogarlo de desarrollo.

He tenido oportunidad de escuchar a equipos gerenciales hablar con pasión acerca de los cambios que están llevando adelante y lo que ellos disponen de diferencial no sólo puede justificarse desde la disponibilidad de los recursos, sino también desde lo intangible.

Jorge es un emprendedor quien hace unos años logró convencer desde el discurso y desde los valores a la comunidad financiera para montar un negocio, del cual en la actualidad es socio y Director Comercial.

Jorge puede excusarse en que al fin y al cabo es un graduado en administración, pero él sabe algo más que implica una comprensión que le permite adecuar y ha llevado a su organización a encontrar el ritmo a partir de entender la madurez de su organización, recientemente tuve la oportunidad de charlar con él a quien no veía desde hacía un par de años, su principal reflexión sobre el asunto que estamos tratando fue que…

“Una organización no puede crecer más rápido que su know how”

Quien no comprende la sabiduría de esta frase no está “maduro” para el cambio, y esto no es un tema menor, administrar la velocidad del cambio es casi tan importante como la voluntad para el propio cambio, para quien nunca ha producido ese cambio desconoce las consecuencias y puede entusiasmarse, sorprenderse, asustarse.

Acostumbro a utilizar una animación en las charlas de inducción respecto del cambio, la madurez, el conocimiento, el entendimiento y la comprensión de las reacciones que estas circunstancias provocan; la mencionada animación forma parte de una charla en la que se intenta mostrar cómo trabajar la ansiedad, el control, y el poder en el cambio[1]; la mencionada actividad comienza con una parte del auditorio viendo la imagen estática y luego de unos minutos ingresa el resto a quienes se les pregunta qué ven, para entonces la imagen ya está descompuesta y en movimiento, los que saben por donde transita la cosa son los encargados de explicar a los recién llegados al experimento.

Esa experiencia es una manera de mostrar que el cambio es percibido de diferentes maneras y que los actores relevantes de una situación deben disponer de la explicación como para entender de qué se trata aún cuando no puedan ver claramente lo que está sucediendo.

Hace un tiempo en una organización en la que se había producido un desajuste entre la velocidad del cambio y la percepción de los diferentes actores, escuché la siguiente reflexión que por parte de un directivo

 “Nos vimos en una situación para la cual no estábamos preparados”

¿Cómo prepararse para esto?

Bien, simplemente preparándose y eso requiere aceptar que la improvisación no debiera superar a la organización en los procesos de transformación.

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[1] Estas tres facetas del cambio han sido rescatadas por Nadler y Tushman en su libro sobre el diseño de la organización como herramienta competitiva.

Institucionalización y la estratificación de la jerarquía

En cada salto cualitativo que da la organización va transformando su infraestructura y capacidades empresariales, por lo cual es bastante natural pensar que algo debe suceder con la manera en que se toman las decisiones.

Este camino de cambiar implica múltiples facetas, por ejemplo al avanzar de una etapa emprendedora a una empresarial, o posteriormente al consolidar su diseño institucional requiere múltiples ajustes; aunque en esta oportunidad nos concentraremos en la llamada estratificación de la jerarquía.

En el inicio la jerarquía y la propiedad se encuentran juntas, se trata de una amalgama que explica el funcionamiento de toda la organización, el o la fundadora ocupan ese lugar, pero al cabo de un tiempo es necesario empezar a confiar en otro(a) para que ocupe el rol que el #1 deja, allí es cuando comienza la estratificación, la cual responde al siguiente gráfico.

 

Entender por qué la organización se estratifica es bastante simple, conocer sus implicancias es un poco más complicado, veamos algunas consideraciones normalmente asociadas a este proceso.

En primer lugar no se trata de una opción, ni de una necesidad, sino más bien de la única oportunidad para mejorar su desempeño ante la complejidad y el crecimiento.

En cada una de las instancias (Emprendedora, Empresarial, Consolidada) la organización mejora su capacidad de toma de decisiones al menos a nivel potencial y esto lo consigue mediante la especialización de la responsabilidad.

Lo que le sucederá al emprendedor no es tanto un secreto, sin embargo no es tan fácil  interpretar qué roles pueden ocupar quienes lo acompañaron desde siempre, se trata de un crecimiento donde los “antiguos camaradas” buscan su lugar en la nueva organización.

Una pregunta crucial es si los “los compañeros de aventura” tienen la capacidad para adecuarse a las nuevas circunstancias o si su permanencia será una mera recompensa a la fidelidad; indudablemente se trata de un pregunta de proporciones trascendentes porque toca muchas perspectivas, desde las estrictamente profesionales hasta las más emotivas.

La experiencia indica que los “compañeros de aventura” pueden no ser un “sobre equipaje”, puesto que la mayoría de las veces logran adaptarse, en especial cuando son profesionales y logran adecuar su desempeño a las nuevas circunstancias; pero también existen casos en los que “el equipaje” es sólo un conjunto de buenas personas.

¿Cuáles son las claves para la adaptación del equipo?

Como usualmente manifestamos este tipo de entregas no puede interpretarse como una solución general y en todos los casos es pertinente recurrir a una evaluación profesional para ponderar los aspectos situacionales.

No obstante, y como aspecto principal, se requiere que identificar la brecha entre las capacidades del equipo y las requeridas por la situación, algunas brechas se pueden reducir con capacitación o profesionalización, en tanto que otras veces se precisar incorporar sangre nueva que ya tenga el millaje.

Si bien es posible realizar un análisis para determinar lo anterior, la experiencia también indica que es el fundador el que marca el paso al respecto.

El marido ausente

A pesar del título no tenga expectativas que esta entrega se referirá a cuestiones maritales, más bien nos concentraremos en una situación que hemos encontrado en organizaciones y que de manera simpática la bautizamos así.

Stephen Robbins[1] afirma que en la dinámica de los sistemas sociales los espacios que no son ocupados por unos serán ocupados por otros, de manera más coloquial si Usted no se ocupa de sus asuntos estos serán tratados por otras personas (en el mejor de los casos) o nos los hará nadie quedando en la nada.

Hace un tiempo nos tocó vivir una situación con una organización cliente en la cual la dinámica de nuestra colaboración nos llevó a una reunión con dos de los cuatro socios del lugar, ellos transmitían un verdadero y profundo respeto por los otros dos socios, uno de ellos sólo pasaba por la empresa dos veces por semana y el restante venía sólo trimestralmente ya que residía en otra ciudad.

Cuando se habla de sociedad empresaria Usted puede participar como un socio en la dirección, y “vivir” la organización o solamente considerarla como una inversión, ambas lecturas no sólo son diferentes sino que impactan en el funcionamiento institucional de manera distinta.

La “afectio societatis” se materializa de manera particular cuando el día-a-día es manejado por alguno de los socios con el resto ausente, existen veces en que esto es producto de un acuerdo o hasta de repartición de cargos y roles; lo que nosotros llamamos la atención es a la disfuncionalidad que genera cuando las expectativas no se cumplen, cuando se espera la colaboración y esta no está, en definitiva porque la presencia consolida y prestigia, claramente…

¡Un socio ausente es… un socio ausente!

En otra oportunidad en el marco de una organización que está llevando adelante importantes cambios, se creó un ámbito de discusión y seguimiento de temas que se refieren al proyecto en cuestión, ese punto de encuentro resultó en una reunión semanal con agenda previamente acordada, y en la cual se repasan los temas relevantes; ante esta circunstancia uno de los gerentes comenzó a ausentarse sistemáticamente de las reuniones, algunas veces justificadamente otras haciendo uso de la creatividad para excusarse.

¿Qué importancia tiene la presencia?

En primer lugar y tal cual lo sugiere Robbins, alguien ocupará su espacio social, pero también, y lo más delicado es no poder decidir sobre aspectos que incumben al área ausente, en tal sentido la ausencia desprestigia la reunión y evita que lo necesario sea tratado.

En épocas en las que el tiempo gerencial es escaso también corresponde preguntarse si en verdad la reunión tiene sentido y qué puede agregar, y este es todo un punto dado que suelen existir las reuniones para pasar el tiempo y esto ciertamente es una práctica censurable; administrar cuidadosamente la agenda directiva se ha vuelto casi un arte para directivos y gerentes.

Sin embargo, recuerde que las ausencia tiene múltiples lecturas en la dinámica social y política de una organización y que en aquellas reuniones que son importantes Usted, si es invitado debe estar, de lo contrario actuará como se bautizara simpáticamente…

Será el marido ausente

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[1] Profesor de la Universidad Estatal de San Diego (California, Estados Unidos).

La institucionalización y la receta de la formalización

Entre varios fenómenos e instrumentos que empujan hacia la institucionalización, la formalización se destaca de sobremanera y esto sencillamente porque una organización institucionalizada confía a las normas el funcionamiento institucional más que en el juicio ad hoc de las personas.

Así por ejemplo, una pequeña organización que se encuentre en una etapa emprendedora y sus negocios rentables la empujen a crecer dispondrá de dos opciones:

·         Por un lado crecer acentuando protagonismos de personas claves, camino que buena parte de los emprendimientos suele seguir, por cierto con buenos resultados iniciales hasta que el sesgo funcional muestra su lado débil por el acostumbramiento a “personas fundamentales”.

Buena cantidad de los propios fundadores autodidactas suelen preferir esta variante, en general se ha coincidido que es natural, pero también es pertinente reflexionar que la simplicidad de hoy compromete el mañana.

Alguna vez charlando con un amigo empresario (dueño de varios emprendimientos) me confesaba que el precisaba que sus empresas pudieran ser controladas a través de pocas personas claves, el punto central es que esta alternativa limita de por sí el tamaño y crecimiento de la organización y naturalmente la cantidad de emprendimientos, aunque fuera intuitivo o de manera razonada sus emprendimientos mantenían la misma escala, cada vez que incorporaba uno al poco tiempo de deshacía de algún otro.

·         Cuando la organización precisa crecer más allá de un punto, o está amenazada la permanencia de las personas claves o sencillamente se ha identificado que las normas podrían ayudar a la organización, entonces es tiempo de pensar en la formalización.

Esta segunda alternativa es preferible en algunas ocasiones, pero es preciso otorgarle su real dimensión en el caso de los emprendimientos que son más vulnerables al sobrepeso de la formalización.

Es frecuente la sobre o subestimación de emprendedores respecto de esto, la reflexión más concreta que solemos compartir con ellos es que la formalización como otras tantas iniciativas le garantiza mayor organización, pero no más negocios, podrá liberar tiempo gerencial pero no hará que sus gerentes automáticamente tomen mejores decisiones, etc.

He visto también que a veces los emprendedores quieren comenzar la formalización por áreas o procesos no recomendables, el criterio siempre es comenzar allí donde es posible establecer rutinas de trabajo, es justamente a partir que la organización establece rutinas y se crea un marco de predictibilidad que la formalización surge.

Desde que ha sido estudiada y verificada en la practica se sabe que formalización es útil cuando la improvisación que caracteriza a la etapa emprendedora pierde sentido, esto se da porque en algún momento una organización que crece debe necesariamente orientarse plenamente a la búsqueda de la eficiencia, sea de productos, de servicios, de procesos administrativos, de gestión, etc.

En estas circunstancias la repetición sistemática de procedimientos que soportan rutinas hecha mano a las ventajas de la especialización de las tareas.

¿Y cómo es esto posible se preguntará?

La especialización se explica usualmente mediante la aplicación del concepto de la fragmentación, este concepto que puede ser rastreado hasta el trabajo de René Descartes quien en el Discurso del Método propone la separación de una parte compleja en tantas partes hasta que cada una de ellas sea inteligible.

¿Cómo llega eso hasta la especialización?

Al crecer las organizaciones vuelven más complejas sus operaciones, siendo así van diseccionado los procesos hasta que cada uno de ellos puede ser realizado en el marco de una rutina de trabajo.

Naturalmente esto exige que las personas que antes realizaban tareas libremente se ajusten un nuevo marco de funcionamiento, a un libreto, lo cual no siempre es fácil de conseguir sino se prepara a las personas para que su rol se transforme en un puesto de trabajo.

En un sentido casi poético un autor expresó que la formalización implica la renuncia de cierta libertad en la confianza que se encontrará mayor eficiencia, este aspecto ha sido discutido y en la práctica ese cambio requiere algo más que capacitación de los empleados, requiere que ellos comprendan cabalmente las implicancias del cambio y la trascendencia del “nuevo orden”.

La formalización en sus etapas iniciales precisa que se identifiquen cuáles son las acciones,  conjunto de acciones, comportamiento que pueden ser rutinizados, preestablecidos y documentados.

Cuando hablamos de acciones o conjunto de acciones estamos hablando de formalización de procesos y cuando hablamos de comportamientos hablamos de formalización de los puestos, definidos el “quién”, el “qué” y el “cómo” entonces podemos hablar que la organización comienza a orientarse a la eficiencia.

Rutinas escritas o no comienzan a construir el andamiaje para la eficiencia de la institución, si por algún momento duda que esto conduzca a la eficiencia reforzaremos mencionando que la predictibilidad es la causa por la que la repetición de tareas permite crear expectativas de comportamiento, las cuáles luego de mensurarse permiten ver si la organización es o no cada vez más eficiente. Si la duda es cómo se puede medir la eficiencia, visite una entrega anterior[1].

Otro aspecto a resaltar  es que a pesar del intento de formalización siempre debe quedar abierta una válvula de escape, es decir toda norma, todo proceso está dispuesto de manera de prever, todo puesto es normado para cumplir con las pautas prestablecidas, pero qué sucede si alguien a su juicio necesita salirse temporalmente de lo pautado generando una excepción; pues bien, idealmente la propia norma debiera definir quiénes pueden hacerlo y cómo queda esta documentada.

Recientemente en el marco de una actividad alguien me consultó qué hacer cuando las excepciones son tantas que superan a las rutinas, bueno… puesto en lenguaje médico esta receta tiene su prescripción y contraindicaciones, la primera debe aplicarse cuando las rutinas pueden establecerse, pero sino fuera así probablemente sea más eficiente no formalizar y utilizar la flexibilidad y espontaneidades como criterios de funcionamiento.

¿Existe algún efecto secundario?

Sí, en especial cuando se lo utiliza con otros “medicamentos estructurales” y el “paciente” tiene algunas particularidades, trataremos el tema en próximas entregas.

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[1] La misma se encuentra disponible en inglés, español y portugués.

Velocidad versus precisión

En cualquier situación dada quien precisa decidir puede enfrentar estos dilemas, decidir rápido o decidir bien, esta propia enunciación puede llevar a un gerente a detener todo lo que esté haciendo para preguntarse.

¿Qué significa decidir rápido y qué decidir bien?

La noción de rapidez está determinada por la urgencia, esto implica que se debe decidir rápido cuando hay premura, en varias reuniones de feedback con directivos, puestos a examinar “buenas decisiones” y “malas decisiones” la velocidad y la precisión surgen como palabras reiteradas, e aquí dos ejemplos contrapuestos que he escuchado últimamente.

“Imagínese ir conduciendo su auto con tres ocupantes más, Usted está al volante y se atraviesa un animal salvaje y usted tiene que decidir… consultaría a los ocupantes… qué pasaría si uno de los pasajeros prefiriese un accidente a atropellar el animal… si Usted está al volante debe decidir”

No se cual será su reflexión, pero yo maniobraría intentando preservar a los ocupantes y a mí, ahora bien, veamos otra.

“Imagínese ir al volante de su auto, con los mismos tres ocupantes, sólo qué esta vez Usted desconoce el camino porque nunca ha ido a su destino, bien uno de los ocupantes es un experto y le dirá a dónde ir, claro qué pasaría si esta persona va en la parte de atrás y sus indicaciones son… doble aquí, doble allí, cuidad allá…sin datos y referencias claras no se podrá llegar”

Indudablemente la precisión en ciertas ocasiones cuenta; ya que estamos en tren de historias recuerdo la atribuida a Henry Mintzberg.

“Estaba una vez un vecino en su jardín revolviendo algo, cuando pasé y lo saludé… cuando volví al mediodía, él permanecía en el jardín revolviendo todo, al cabo de un par de horas volví a pasar por el lugar y continuaba de aquí para allá, fue entonces cuando le pregunté si había perdido algo … ‘si las llaves del coche respondió’ y entonces me dispuse ayudarlo, sin embargo luego de unos minutos le pregunté si estaba seguro que las había perdido allí … ‘no, recuerdo haberlas visto por última vez en el living’ respondió… ¡por qué las buscas aquí entonces! interrogué… ‘bueno es que aquí hay más luz’…”

Velocidad y precisión son términos vagos sino los atamos a una situación concretas, una organización en la cual colaboramos creo una departamento y se requería rápidamente se insertara en la vida institucional; así fue que la mejor manera que se encontró fue crear un comité que se reuniera semanalmente para tratar los temas relacionados.

Sin lugar a dudas habrá numerosas situaciones en las que la decisión será requerida rápidamente y un comité, grupo o reunión de trabajo le resultará una traba; todo se complica cuando se requiere que la iniciativa resulte por así decirlo “democrática”, con independencia de sus valores la sustentabilidad de las decisiones participativas es superior a las decisiones impuestas… claro que no se lo recomiendo la próxima vez que dirigiendo su auto en una curva se le trabe la caja de cambios … primero doble, luego busque consensos.

El viento y las manzanas

Es bien sabido que en épocas de crisis, las organizaciones aumentan su sensibilidad hacia las áreas que se encuentran involucradas en el temporal, así por ejemplo una organización con problemas de calidad que afectan su imagen pública orienta la atención directiva al tema, lo mismo puede decirse cuando hay escasez de capital de trabajo, estos y otros ejemplos vienen a la mente cuando hablamos de crisis coyunturales.

Según Henry Mintzberg en estas situaciones las organizaciones tienden a centralizarse temporalmente, en la práctica he visto que los directivos suelen asumir dos comportamientos opuestos:

·         “Dirigistas”: Son aquellos directivos que no sueltan la mano ante los temas calientes  que prefieren la primera línea y el protagonismo de la situación crítica.

·         “Busca-fusibles”: De manera disímil aquí hablamos de aquellos directivos que se escudan en sus cuarteles prefiriendo que su infantería de trabajo sea la que lidie con la crisis mundana.

Es posible encontrar ventajas y argumentos retóricos en cada uno de ellos, pero también es posible mencionar algunos fenómenos que trae consigo cada crisis que la organización enfrenta, veamos:

·         Aumenta la cantidad de polítiqueo, alimentado por la búsqueda y pesquisa de información para estar al tanto de lo que sucede y se está gestando, y en segundo lugar para identificarse con una u otra posturas de las que se estén barajando.

·         Incrementa la incertidumbre y angustia, fundamentalmente impulsada por la crisis misma, pero también por el desconocimiento en mayor o menor medida de las consecuencias de las decisiones y acciones que se van realizando para mitigar la crisis.

·         Se agudizan los personalismos como mecanismo para consolidar el surgimiento de los acuerdos institucionales necesarios para enfrentar la crisis.

En ese terreno rico de decisiones rápidas, corridas confusas, la claridad con que el equipo directivo maneja la transición define el ajuste entre la crisis y las acciones que la organización lleva adelante para mitigarla.

Con bastante frecuencia, he asistido al comportamiento de integrantes de la línea media que en un juego de deslealtades y manejo de información se granjean simpatías y desencantos de la dirección, esto que algunas veces es originado por la falta de definiciones de la dirección, resulta ser contraproducentes para la línea media en cuanto a desempeño, posibilidades futuras de desarrollo y/o supervivencia.

Es en estos casos cuando recuerdo aquellas palabras que afirman…

“Cuando el viento las mueve, las manzanas se sostienen de arriba”

Evolución Empresarial (El origen)

En el camino hacia el crecimiento y desarrollo, las organizaciones atraviesan diferentes estadíos que presentan características similares en términos de funcionamiento de sus estructuras y procesos; cuáles son los impulsores que motivan los cambios en dichos elementos es lo que nos proponemos presentar[1] en esta serie de entregas.

A riesgo de comenzar desde lo básico planteamos…

¿Para qué existen las organizaciones?

Se trata pues de un interrogante básico como para comenzar a construir todas las explicaciones, en tal sentido, una de las mejores respuestas a la pregunta anterior es que…

“Las organizaciones existen para permitir logros que de manera individual no serían alcanzables”

Visto de esta manera las organizaciones son un medio para cumplir ciertos propósitos compatibles con el negocio que la organización tiene o intenta tener; otra lectura que nos servirá a lo largo de esta serie de entregas es que…

“Las organizaciones son para los fundadores el medio para trascender y perdurar en el tiempo”

Lo anterior resulta de tremenda importancia cuando estamos en presencia de organizaciones cuya propiedad o management está en manos de una familia, allí se produce una simbiosis que le otorga características particulares a la organización.

Por otro lado, todas las organizaciones sin importar su naturaleza y extracción comparten algo muy básico que constituye el verdadero norte…

¿Para qué existe?

Este propósito en una empresa recién constituida estará asociado muy estrechamente a un negocio, a una obra cuando estemos en presencia de una organización del tercer sector, o una función pública cuando hablemos de organismos del Estado.

¿Cómo actuamos?

El comportamiento efectivo que una organización adopta, su manera particular de actuar establece de manera preliminar la estrategia real que se tiene como guía para acción y materialización de la razón de existir.

La siguiente pregunta nos lleva muy cerca de las instituciones que se encuentran atravesando transiciones…

¿Por qué se organizan las organizaciones?

Cuando una actividad demuestra ser un negocio, no pasara mucho tiempo hasta que otras organizaciones se vean atraídas hacia “su mercado”, entonces “su único camino” para conservar su posición será volverse más eficiente; esto nos lleva a la última reflexión que compartiremos en esta entrega.

¡Las organizaciones (como sustantivo) se organizan (como verbo) para no fracasar en su operatoria!

 

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[1] En virtud de la naturaleza de este medio el análisis será meramente enunciativo. Bajo ningún punto de vista debiera interpretarse como un consejo profesional, toda vez que cada situación particular debe ser evaluada pertinentemente.

¿A dónde van las buenas intenciones?

“La fe sola no mueve montañas, las topadoras sí”
Pensador Pragmático

Una de las cosas que más rápidamente se aprende al ingresar en las organizaciones es que las cosas suceden por alguna razón, por una causa, por una voluntad o por la ausencia de aquella; del mismo modo se percibe rápidamente que algunas de las explicaciones no son tan fáciles de ver y que ellas subyacen ocultas, tratando de mantenerse así por más que se intente cambiarlas.

Sería bueno pensar que en una organización dirigida por profesionales esto podría no pasar, o que en los casos donde quien dirige es un emprendedor con un negocio en rápido crecimiento esto no se daría; pero ciertamente buena cantidad de veces las “cosas no son como deberían ser”.

Digamos que el simple cuestionamiento plantea una oportunidad de cambio que puede o no ser conveniente u oportuno, pero si ante la intención del mismo se comienza a recibir justificaciones de acciones u omisiones en la organización, entonces será tiempo de preguntarnos…

¿Por qué las cosas no son como deberían ser?

En mi vida laboral me ha tocado participar en numerosos cambios, algunas veces como protagonista, otras como espectador, he charlado mucho con colegas, gerentes y directivos hasta al punto de llegar a coincidir que…

“Las cosas no son como deberían ser, porque hay personas que sostienen esa realidad y que ninguna buena intención bien concebida puede tener éxito sin modificar el comportamiento de las personas que sostienen lo que se quiere cambiar”

Dicho esto, repasemos algunas cuestiones asociadas que debieran servir como disparadores para reflexionar sobre situaciones particulares y responder al interrogante central planteado; muchas de ellas se derivan de experiencias propias y ajenas que me han parecido pertinentes, veamos:

· El “debería ser” tiene una carga valorativa que en la dirección de empresas se presentan como opiniones acerca de situaciones en las cuáles la percepción le da un tinte personal y que al final de cuentas es debatible.

Crear y acordar significados es tarea del líder, del Gerente General, Director Ejecutivo o quien dirija el lugar; una buena manera de llevar esto adelante es objetivar lo que estamos hablando, crear patrones de referencia para reducir el campo de las interpretaciones.

Establecido el marco valorativo corresponde conocer las posturas entre los unos y los otros para así establecer las posibilidades que las buenas intenciones tienen en una situación de cambio.

· En segundo lugar el “debería ser” plantea una brecha con lo que “realmente es” y esto nos lleva a preguntarnos por qué las cosas son como son.

Aplicando un poco de reduccionismo cada actor relevante en la organización expresa ante una situación valorativa sus preferencias en términos de valores e intereses, por derivación lo que se presenta en la organización se puede explicar por la combinación que dicha organización ha encontrado y para funcionar.

Lo limitante de esta reflexión es que las buenas intenciones sólo podrán sobrevivir si están en comunión con dichos actores relevantes, esto agrega otro eslabón a las acciones que llevan adelante quienes sean los abanderados de la buena intención, esa nueva tarea implica alinear a dichos actores con la propuesta.

¿Cómo alinear a los actores relevantes a las buenas intenciones?

La visceral respuesta pragmática será que debe ajustarlas a los valores e intereses de dichos actores, en algunos casos le alcanzará con tener razón otras deberá esmerarse para que a ellos les convenga, la contraparte también tiene derecho a pensar sino será tiempo de cambiar los actores, lo cual no siempre es posible/

· Alinear intenciones representa “solamente” reunir intenciones, si bien es mejor que no tenerlas, las intenciones sólo desencadenan resultados si existen efectividades conducentes que nos acerquen a la materialización de lo deseado.

Para expresarlo de manera más categórica una acción concreta en la dirección correcta desencadena más repercusiones que muchas intenciones que nunca se concretan… una promesa es algo por cumplir y no un hecho.

· En las organizaciones las buenas intenciones tienen “costos asociados” si hablamos de hacer o dejar de hacer para que algo cambie.

Ya hemos mencionado cómo es posible encausar una buena intención tal que funcione en una organización, colocar a los actores relevantes del lado de las buenas intenciones tiene ventajas si ellas son las nuestras, pero aún en dicho escenario es importante tener presente que esa fidelidad de voluntades le requerirá adhesiones a otras buenas intenciones que pueden no ajustarse a “cómo las cosas deberían ser”.

Los costos asociados representan recursos organizacionales, tiempos propios y ajenos para que las buenas intenciones se materialicen.

· “No hay objetivo sin restricción”, Es inherente a cualquier intención humana encontrar restricciones las cuales se debaten en el terreno del debe ser y del debería ser, algunas veces se trata de reglas que deben ser cambiadas, otras de opiniones condicionantes, la mayor parte se referirán a recursos necesarios y otras de oportunidad.

“Pocas cosas frenan más al cambio que una buena intención presentada fuera de tiempo”

Anticiparse a las restricciones le quita espontaneidad a la presentación de las buenas intenciones pero le asegura la longevidad que requerirá para materializarse en especial cuanto más ambiciosa la intención sea.

Al momento de implementar la buena intención deben estar las restricciones planteadas y los recursos asignados.

· Las buenas intenciones que implican que otro cambie son más “seductoras”: Con mucha frecuencia los cambios que son propuestos por la dirección implican el cambio de otros, sea porque en verdad esto es lo que se requiere o porque hay resistencias al cambio propio.

El cambio para que otro cambie y yo permanezca en el mismo lugar donde estoy no suele motivar, mucho menos si no se conjugan en plural las acciones.

¿Qué parte de las buenas intenciones me demandarán cambios?

Con bastante más frecuencia que lo esperable, he visto a los directivos omitir la anterior pregunta en primera persona; es más sencillo indicar a otros que cambiar lo propio, las buenas intenciones se desaceleran cuando quienes tienen que implementarlas no adhieren.

· Las buenas intenciones descansan en las personas y cual semilla que precisa germinar requiere agua en forma de motivación.

A veces el “habría que” se usa como inspiración, excusa o arenga y no se presta atención a lo desmotivante que resulta disociar las palabras de los hechos, recluirse en la retórica más que en las acciones.

Identificar efectividades conducentes, es decir acciones que nos acercan a la materialización de las buenas intenciones es el primer paso, pero también no es menos necesario colocarles responsables, etapas y plazos.

Luego –al igual que la semilla germinando- precisa cuidados que se traduzcan en seguimiento, monitoreo y atención; cualquier colaborador sabe que en su organización lo importante está determinado por la agenda de los jefes.

· Voluntad no es sinónimo de capacidad: El coraje no garantiza más que eso… coraje, una virtud valiente y admirable, pero… para materializar las buenas intenciones se requerirá ayuda de alguien que sepa o pueda llevar adelante las expresiones de deseo.

Todo lo expuesto nos devuelve al principio, las buenas intenciones se pueden materializar sólo si hay efectividades conducentes para su logro, caso contrario nunca dejaran de ser meras expresiones de deseos… recuerde la frase del principio (“La fe sola no mueve montañas, las topadoras sí”) que mi colega José Luis Segade acostumbra a repetir.

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Basado en el apartado homónimo de mi futuro libro “La cima – ¿Qué sucede allá arriba? ¿Qué se necesita para llegar y cómo lo hacen quienes la habitan?”

Overworking II

“El compromiso sólo cuenta cuando genera resultados positivos”
JWB

El trabajo en exceso suele se presentado –y ciertamente adhiero- como algo perjudicial, hablar de ello puede llevarnos a explicaciones y discusiones, sin embargo si esta es su realidad hay algo de consuelo allí afuera; en una entrega anterior repasamos algunas consideraciones sobre por qué se produce y qué se puede aprender de esa situación si trata de algo temporalmente inexorable, tal cual prometiéramos en aquella ocasión, ahora le daremos una vuelta más al tema[1] a partir del siguiente interrogante.

¿Tiene algún fundamento?

En su libro fronteras de la administración, publicado a mediados de los años 80, Peter Ferdinand Drucker reforzaba la idea que en el futuro las organizaciones serían cada vez más planas, es decir con menos niveles jerárquicos, esto se podría llevar adelante por una mayor incorporación de la tecnología de la información como un soporte a la función gerencial.

En segundo lugar una idea implícita en dicho trabajo era el paso del concepto de “span of control” (Abanico de control) al de “space of communication” (Espacio de comunicación), esto a la luz de la explicación de Drucker implicaría que cada gerente debería mejorar esas habilidades tolerando una mayor incertidumbre por reducir el enfasis en el control.

Personalmente adopté esa idea en un trabajo en coaturía que fuera liderado por el Dr. Juan Carlos Gómez Fulao[2] si bien se trata de implicancias interesantes, al ampliar el espacio de actuación de quienes dirigen, estos sólo tienen una opción posible o suboptimizan su intervención (under staffing) o dedican más tiempo para llevar adelante su tarea (overworking).

De este modo se habilitaba, al menos desde la reflexión a la tendencia del sobre trabajo como algo positivo siempre y cuando se cuente con la dotación entrenada y la herramienta tecnológica propicia.

Por su parte, Stephen Robbins en su inconmensurable trabajo sobre el comportamiento organizacional, al considerar la temática de los grupos, su evolución, composición, también trata los factores que inciden en el desempeño y la satisfacción de sus integrantes, allí propone que entre varios aspectos a:

·         Estructuración del equipo: Refiriéndose a la etapa del proceso evolutivo en las que se encuentra el grupo, por ejemplo en la etapa inicial de formación se caracteriza por el conocimiento, una segunda etapa se plantea el ajuste de roles y personalidades, la evolución sigue hasta alcanzar la instancia en la que se verifica el máximo nivel de desempeño.

Es en esta situación en la cual los equipos pueden funcionar con su mayor potencial de trabajo, incluso bajo condiciones adversas.

·         Nivel de desafío de los objetivos propuestos, Robbins plantea que los objetivos desafiantes inciden positivamente en ciertas personalidades por lo que la laxitud en los objetivos produciría el efecto contrario.

Siendo así, para alcanzar el máximo rendimiento los objetivos no pueden ser fáciles de conseguir y si laboriosos, involucrando varias capacidades directivas para su materialización.

·         Recursos asignados, como es natural pensar en la base de todo equipo están las personas y los recursos que se asignan, el objetivo puede ser desafiante pero sin medios no es posible materializarlo.

·         Finalmente –Robbins- plantea el nivel de tensión, allí se refiere a que la misma tiene efectos positivos en ciertas ocasiones y con determinadas personas; este beneficio la vuelve positiva y conveniente.

Establecida la pertinencia como tendencia (Peter F. Drucker) y como ventaja (Stephen Robbins), se puede concluir que las situaciones tensionantes (o desafiantes) en el ámbito laboral representan una mejor motivación y una oportunidad para el desarrollo de la sagacidad y la delegación, claro Usted puede no estar de acuerdo.

Por así decirlo el nido de rosas no siempre es la mejor opción para las asignaciones laborales.

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[1] Por la naturaleza de este medio no se pretende enunciar un análisis exhaustivo representando sólo pautas de discusión, cualquier situación particular requerirá la evluación y asistencia profesional.

[2] Juan Carlos Gómez Fulao es Profesor Titular Regular de la Universidad de Buenos Aires, donde además se doctoró en Ciencias Económicas, y completó estudios de Doctorado en Filosofía y Psicología.