É possível medir a eficiência?

A eficiência pode ser definida como o alcance de resultados com economia de recursos. Por isso o conceito de eficácia, que é o alcance dos objetivos, fica implícito. Sendo assim, a medição da eficiência só é clara nos casos em que ela tiver sido definida de modo numérico.Quanto aos processos, estes são definidos como uma seqüência de ações que têm um propósito específico que é possível de medir; dito isto estamos em condições de usar a definição de eficiência como uma equação numérica, a qual se apresenta a seguir:

eficiencia_basica_pb 

 Se formos capazes de estabelecer os números para os resultados obtidos e os recursos utilizados, tecnicamente falando, podemos supor que a eficiência deve ser maior do que um. Caso contrário (menor do que um), a eficiência que é a economia de recursos não estaria sendo cumprida.

Se pudermos identificar os números de um processo para um período particular, seria possível estabelecer a evolução da eficiência do processo em questão, obtendo um gráfico como o que se apresenta a seguir:

eficiencia_quadro_pb

A comparação pode ser feita com a própria história, como no gráfico anterior, sendo que outra possibilidade é a confrontação com a concorrência se tais dados forem acessíveis.

Finalmente, uma questão que oferece inconvenientes é a integração da qualidade na equação básica estabelecida anteriormente. No entanto, isso pode ser feito mediante a adição de um simples algarismo como se observa a seguir:

eficiencia_amp_pb

Na prática, traduzir a qualidade como um fator multiplicador não é uma questão tão simples, especialmente se ela for definida pelo cliente; sendo assim, seria preciso realizar uma medição freqüente com uma metodologia consistente de modo a garantir os resultados.

Além disso, seria preciso expressar os diferentes fatores que incidem na qualidade em apenas uma cifra, caso contrário existirão várias equações de eficiência associadas. Por último, seria preciso normalizar a qualidade em uma escala na qual o fator neutro (quer dizer, um) seja equivalente à definição adotada pela organização.

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PS: Agradeço a Caroline Rocha Ribeiro pela revisão.

Overworking II

“El compromiso sólo cuenta cuando genera resultados positivos”
JWB

El trabajo en exceso suele se presentado –y ciertamente adhiero- como algo perjudicial, hablar de ello puede llevarnos a explicaciones y discusiones, sin embargo si esta es su realidad hay algo de consuelo allí afuera; en una entrega anterior repasamos algunas consideraciones sobre por qué se produce y qué se puede aprender de esa situación si trata de algo temporalmente inexorable, tal cual prometiéramos en aquella ocasión, ahora le daremos una vuelta más al tema[1] a partir del siguiente interrogante.

¿Tiene algún fundamento?

En su libro fronteras de la administración, publicado a mediados de los años 80, Peter Ferdinand Drucker reforzaba la idea que en el futuro las organizaciones serían cada vez más planas, es decir con menos niveles jerárquicos, esto se podría llevar adelante por una mayor incorporación de la tecnología de la información como un soporte a la función gerencial.

En segundo lugar una idea implícita en dicho trabajo era el paso del concepto de “span of control” (Abanico de control) al de “space of communication” (Espacio de comunicación), esto a la luz de la explicación de Drucker implicaría que cada gerente debería mejorar esas habilidades tolerando una mayor incertidumbre por reducir el enfasis en el control.

Personalmente adopté esa idea en un trabajo en coaturía que fuera liderado por el Dr. Juan Carlos Gómez Fulao[2] si bien se trata de implicancias interesantes, al ampliar el espacio de actuación de quienes dirigen, estos sólo tienen una opción posible o suboptimizan su intervención (under staffing) o dedican más tiempo para llevar adelante su tarea (overworking).

De este modo se habilitaba, al menos desde la reflexión a la tendencia del sobre trabajo como algo positivo siempre y cuando se cuente con la dotación entrenada y la herramienta tecnológica propicia.

Por su parte, Stephen Robbins en su inconmensurable trabajo sobre el comportamiento organizacional, al considerar la temática de los grupos, su evolución, composición, también trata los factores que inciden en el desempeño y la satisfacción de sus integrantes, allí propone que entre varios aspectos a:

·         Estructuración del equipo: Refiriéndose a la etapa del proceso evolutivo en las que se encuentra el grupo, por ejemplo en la etapa inicial de formación se caracteriza por el conocimiento, una segunda etapa se plantea el ajuste de roles y personalidades, la evolución sigue hasta alcanzar la instancia en la que se verifica el máximo nivel de desempeño.

Es en esta situación en la cual los equipos pueden funcionar con su mayor potencial de trabajo, incluso bajo condiciones adversas.

·         Nivel de desafío de los objetivos propuestos, Robbins plantea que los objetivos desafiantes inciden positivamente en ciertas personalidades por lo que la laxitud en los objetivos produciría el efecto contrario.

Siendo así, para alcanzar el máximo rendimiento los objetivos no pueden ser fáciles de conseguir y si laboriosos, involucrando varias capacidades directivas para su materialización.

·         Recursos asignados, como es natural pensar en la base de todo equipo están las personas y los recursos que se asignan, el objetivo puede ser desafiante pero sin medios no es posible materializarlo.

·         Finalmente –Robbins- plantea el nivel de tensión, allí se refiere a que la misma tiene efectos positivos en ciertas ocasiones y con determinadas personas; este beneficio la vuelve positiva y conveniente.

Establecida la pertinencia como tendencia (Peter F. Drucker) y como ventaja (Stephen Robbins), se puede concluir que las situaciones tensionantes (o desafiantes) en el ámbito laboral representan una mejor motivación y una oportunidad para el desarrollo de la sagacidad y la delegación, claro Usted puede no estar de acuerdo.

Por así decirlo el nido de rosas no siempre es la mejor opción para las asignaciones laborales.


[1] Por la naturaleza de este medio no se pretende enunciar un análisis exhaustivo representando sólo pautas de discusión, cualquier situación particular requerirá la evluación y asistencia profesional.

[2] Juan Carlos Gómez Fulao es Profesor Titular Regular de la Universidad de Buenos Aires, donde además se doctoró en Ciencias Económicas, y completó estudios de Doctorado en Filosofía y Psicología.

Could efficiency be measured?

Efficiency is defined as the accomplishment of certain goal with economy of resources, therefore it is implicit the efficacy concept; that leave us in an interesting position since we can’t assure that we are efficient if we don’t have defined the goal in terms of means to use; efficiency degrees will a step away of your hands unless you do something.

When we talk about processes we refer to them as the chain of activities with a certain purpose that could be measured; by this definition we are ready to apply the efficiency concept as a mathematical equation as it follows:

effiency basic equation

We need to be able to establish numbers to represent results and resources that were used, therefore this mathematical operation must produce a number greater than one, because if not, the economy of resources wouldn’t be applied to the process we are measuring. Sometimes we had to set the “one” as a convention for comparison’s purposes, for instance if the result of any given process is 10 pieces that demands 20 hours, it’s obvious that 10 over 20 results in 0.5, but you can go saying that 20 hours is equal to one, so the efficiency for that moment is 10 because you adopted a particular convention.

If we can collect those numbers for certain period of time, we will be able to graphic the efficiency evolution of the process we are studying, getting something similar to the following chart:

eficiencia cuadro

This chart could be used to represent the own set of historical data, there you will see the evolution; but if you are able to get more numbers you could contrast your particular set of data with comparable processes or better with your competitors’ indicators.

Finally, there is an aspect that usually offers some inconvenient in this task, let’s talks about how we could integrate quality to the basic equation previously introduced; the answer is very simple; you only need to add a particular variable to the mathematical expression:

wide effiency equation

In the field, translating quality to numbers isn’t an easy job; especially when you say that quality is defined for customer’s perception, because of that you will need a methodological work to produce consistent results to guarantee that quality is always measured in the same way. Additionally you need to put hands on all factors that are involved in quality measurement to translate them in a single number; at the end you will have to convert those figures to a scale where the “one” must be set to the acceptable level, which is defined by the organization management.

Overworking

“Permanecer no es sinónimo de conseguir
si es que la persistencia no es sinónimo de éxito”
Anónimo

Trabajar por demasiadas horas, extender la jornada de trabajo más allá del ámbito laboral, abordar temas de la oficina fuera de los lugares esperados no sólo es censurable socialmente sino hasta poco recomendable, sin embargo es una práctica habitual entre los gerentes.

Son varios los factores que inciden en esto y algunos de ellos se potencian en los jóvenes gerentes quienes tienen la necesidad de mostrarse, es así que delegar y manejar acertadamente el tiempo se transforman en cuestiones críticas.

Hace un tiempo hablando con un médico amigo él me desafiaba diciendo “Ustedes no se pueden quejar pues nunca hicieron una residencia”, lo cual es ciertamente verdadero, si bien hay similitudes, uno puede encontrarle el lado positivo (si es que lo tiene el trabajo por saturación).

¿Qué tienen en común los médicos residentes y los jóvenes gerentes?

La juventud en términos profesionales es una coincidencia, por otro lado existe una búsqueda de consolidar conocimientos y/o experiencia en la solución de problemas y enfrentar situaciones reales en las que se desarrolla el temple profesional.

Si es verdad que tienen un lado positivo es que como me dijera mi amigo médico entonces se internaliza comportamientos al punto de volverlos casi reflejos bajo situaciones de cansancio; pero volviendo al comportamiento de los gerentes jóvenes, entre las varias circunstancias que usualmente se encuentran asociadas al trabajo en exceso se pueden mencionar:

·         Tratar de hacer más de la cuenta, no porque esto no sea necesario sino por quedar bien, es natural pensar que cualquier persona en una nueva posición requerirá una cuota adicional de tiempo para ajustarse, conocer lo que haya que conocer, interiorizarse sobre lo urgente e intervenir cuando lo estime conveniente.

Sin embargo en algún momento se debiera acotar todo eso para volver a una jornada manejable en tiempo; y esto se logra mediante la organización del trabajo propio y ajeno.

·         “No me puedo ir temprano porque queda mal”, esta es mi favorita porque yo mismo la viví, en cierta organización se consideraba esto como un sinónimo de compromiso con la organización, las “mejores reuniones”, es decir las más importantes siempre eran después de las 18:00 y los “comentarios más jugosos” también se hacían en aquellas horas.

En algunas ocasiones era justificada la permanencia puesto que la jornada era insuficiente en especial en “épocas de cierre”, pero saben qué… el resto de las veces no lo era; recuerdo la oportunidad en que una persona de la vigilancia nos dijera “si es por cuidar el edificio para eso estamos nosotros”.

¿Qué se puede hacer entonces? Está claro que cambiar la cultura del lugar no es tarea sencilla si en la zona de comportamientos a modificar no se incluye las costumbre censurables; una combinación de cambios en los hábitos requiere el compromiso de quienes intervienen y en especial de quien dirige el lugar.

Seguramente se podrán encontrar otras razones, entre ellas una bastante frecuente es la adicción al trabajo (workaholic) algo que si sufre es pertinente tratarlo. Si Usted es de los que se pregunta qué se puede hacer, comencemos presentando una afirmación.

¡Trabajar de más debiera ser una opción y no una decisión conciente!

Si el trabajo no es para Usted un refugio, por cualquier razón humana que se pueda encontrar justificable, entonces existirá en las largas jornadas una oportunidad para aprender algo tal que el overworking se vuelva una opción y no una manera de cubrir la falta de manejo de tiempo, veamos:

·         Intente mejorar su habilidad de delegación desarrollando a su equipo en tareas que sean delegables, preste atención que esto requerirá explicar qué se está delegando, desarrollar sentido de responsabilidad, instruir sobre los aspectos claves de la tarea asignada, escuchar qué dudas y consultas tiene la otra persona, motivar para que lo haga y evaluarla.

·         Fomente en si mismo y en su equipo el foco y precisión en las intervenciones, nada es más costoso para una organización que las reuniones interminables sin un orden del día (o que este no se cumpla) en la cual intervenga personal jerárquico y que no se llegue a ninguna conclusión o curso de acción concreto.

“La reunionitis[1] no mata, pero adormece”

Con independencia si la reunión busca la generación de ideas, pretende tratar un tema específico, se trate de discusiones o simples reflexiones, es de muy buena escuela saber para qué está uno allí, qué se discutirá, tener la información de antemano y salir con algo de valor agregado.

·         La inseguridad es otro de los factores que suelen encontrarse para justificar las largas jornadas; la personalidad y las conductas humanas son campos donde se debe obrar con cuidado, no obstante lo cual es una búsqueda personal que debiera comenzar cuando esta es la razón para las largas jornadas de trabajo.

En un próximo post se abordará algunas discusiones más elaboradas y con tinte teórico producto del razonamiento para justificar el overworking como una práctica gerencial recomendable.

Hasta entonces.


[1] Barbarismo idiomático si se quiere que utilizábamos con un colega hace muchos años para describir las reuniones en un sentdo despectivo.

Slave of your own success

Are you working hard to get success or to be happy
Anonymous

One of the non desirable side effects of becoming manager[1] is to find that at the end of the day that you will have less time for your private life, if you are one of those who are ready to say “stop the bus I want to go down” just wait and see.

Management is almost a full life profession

We could argue that is good or bad, but believe when I tell you that long work days are usual in managerial zone; Henry Mintzberg the famous Canadian author had find thirty years ago that managerial workload was heavy enough demanding almost forty six hours a week; Stefan Tengblad in recent years discovered that workload is even worst in our times, he found that General Managers spend over seventy two hours a week in their duties and related issues.

So, you can stay there just relaxing, trying to survive or put your hands on this particular issue, let’s see what you could check to know your are doing the right things to save your own time, answering the following questions:

·         Is my company in the middle of a particular crisis? If so, you have reasons to be linked to your company mostly of your time, crisis demands attention; but if there’s no crisis around, let’s go with the next one.

·         Do I need extra help? What are you exactly doing in your job, are you sure that all things you are carrying are strictly necessary, in my experience many young managers trends to do things “just in case anything happen” and that isn’t a proper way to work.

·         Am I delegating well enough? Probably one of the most dangerous questions for young people in charge, but please, let me point out that delegation is a managerial skill that requires a careful explanation of what are you delegating, a proper communication, a real motivation and a necessary evaluation of what you had delegated.

·         Do I trust in my team? If you don’t change it, but … if the problem is not the team you have to face it, trust need to be projected in the team, trust is feeding with accomplishments, let them conquer something valuable for you (at least give them the chance).

·         Is my style correct? Some people only could be productive if they spend a lot of time in the office, period. So if you are one of them just assess what are your characteristics and try to change it without leaving your good performance in your way.

·         Do you have a private life? Seven years ago I was asked, in my very first class at MBA Program at FIA/FEA at University of Saõ Paulo; according to them mostly of marriage suffer crisis because of long work day, so pay attention to that.

After all these questions, delegation must arise as a must do homework in order to recover your own time, naturally you will need a team, but guess what… a team is not a desire, it needs to be developed and teambuilding is also a homework.


[1] This thoughts and comments are general reflections, for any giving situation you will need a professional assistance.

Eficiencia propia o ajena

Al considerar la eficiencia de los procesos lo usual es representarla mediante una curva que muestre la evolución de resultados sobre recursos[1], esto permite apreciar cómo evoluciona un determinado proceso siguiendo un indicador a lo largo de una serie de tiempo.

Ahora…

¿Qué hacer cuando no existe un indicador puro en un proceso determinado?

La respuesta sencilla es utilizar tantas líneas que representen la evolución de indicadores como se muestra en el gráfico adjunto.

 Indicadores_gc

Estos indicadores (de un proceso dado) muestran un comportamiento semejante, el cual a pesar de los altibajos de cada uno de ellos mantienen la misma tendencia a la suba y a la baja; por supuestos que la gran ventaja es que uno puede visualizar comportamientos rápidamente en especial cuando estos son coherentes, allí los puntos grandes representan el promedio[2] de los restantes indicadores.

Entre los temas que usualmente se consideran al discutir la canasta de indicadores se encuentran:

·         Selección de indicadores representativos.

·         Coherencia del conjunto de indicadores.

·         La capacidad de explicar la evolución del desempeño en su conjunto.

Pero qué sucede cuando el gráfico resulta en algo como lo que se muestra a continuación:

Indicadores_gnc 

Claramente se puede ver que los indicadores no tienen un comportamiento coherente y no pueden en su conjunto explicar la evolución, puesto que si suponemos que todos ellos son representativos el promedio (representado por los puntos grandes) carece de capacidad explicativa toda vez que los guarismos que los originan tienden a alejarse.

¿Cómo se si voy bien?

La serie histórica representa muy bien la evolución de manera autónoma cuando los indicadores son coherentes, sin embargo pierde su capacidad explicativa cuando sus resultados no son consistentes, es ahí que aparece la oportunidad de compararse con la competencia.

El benchmarking de procesos resulta muy útil para explicar comportamientos incoherentes, pero a la vez para darnos una dimensión de la situación de particular, no obstante lo cual la gran dificultad de esta práctica se encuentra en la obtención de los datos de la competencia.


[1] Ver “¿Es posible medir la eficiencia?” en este mismo blog; en virtud de la naturaleza de este medio sólo se esbozan aspectos centrales como una breve síntesis.

[2] El promedio es una medida estadística con ventajas y desventajas, entre estas últimas debe considerarse el desvío por los casos extremos.

¿La estrategia debe ser coherente?

Si Usted realizará esa pregunta en cualquier auditorio, lo más suave que recibiría como respuesta es que se trata de algo tan obvio que no debiera preguntarlo nunca más en su existencia terrenal, además, la mayoría pensaría que escucharlo a Usted es una pérdida de tiempo.

Para su tranquilidad digamos que la estrategia debe ser la acción coherente entre las capacidades empresariales de su organización y las posibilidades que brinda el entorno en el que su organización se desenvuelve, pero…separados del “debe ser” y entrando en “lo que realmente es” se abren numerosas reflexiones acerca si esto en verdad se cumple, o tal vez… por qué no se cumple.

Jean-Paul Sallenave haciendo gala de los paralelismos estableció que “la estrategia es a la organización lo que la conducta es a los individuos”, de allí que la primera pista para indagar el asunto requerirá que nos respondamos…

¿Puedo asegurar que siempre soy coherente?

No se Usted, pero de este lado de la pantalla hay alguien que trata de serlo, interpreto que la mayoría de las veces lo consigo y algunas otras no; puesto que entre la voluntad y la acción intervienen factores que originados en uno mismo o en otros pueden alterar esto; sea cual fuere la respuesta que Usted le de a la anterior pregunta, corresponderá hacer otra de tono acido…

¿Puede asegurar que su organización es coherente?

Si su respuesta ha sido afirmativa entonces no hay más que felicitarlo, no será necesario cuestionar su autocrítica, ni nada de eso; para los que al menos respondieron… “no”, “nunca”, “de ninguna manera”, “a veces”… los invito a seguir leyendo.

En algunas ocasiones escuchamos un abanico de respuestas creativas para justificar el por qué una organización no lo es[1], al escudarse detrás del diccionario no es mucho lo que se puede encontrar, veamos:

Coherencia.(Del lat. cohaerentĭa).

1. f. Conexión, relación o unión de unas cosas con otras.

2. f. Actitud lógica y consecuente con una posición anterior.

3. f. Fís. cohesión.

Fuente: Diccionario de la Real Academia Española

Al presentar esto al auditorio a menudo recibimos un suspiro aliviador al estilo… “¡¿ah … eso era la coherencia!?”, y esto se debe a que la coherencia se la ve como la lógica que debe unir, algo que si está presente en la segunda acepción, con esto mente la coherencia se puede dar en la concepción de la estrategia pero al depender su instrumentación de otros actores (competencia, equipo gerencial, etc.) entonces la estrategia puede no cumplir con la preciada coherencia.

Pero cómo le hago a mi organización el test de coherencia, bueno aquí va una síntesis de las cuestiones usuales que se exploran cuando se trabaja la mencionada característica:

·         Comprensión de las capacidades empresariales propias, Debo entender claramente qué puede hacer mi organización desde la infraestructura de activos sean o no específicos, mi cuerpo gerencial, y los intangibles que posee mi compañía.

·         Cuadro de situación sobre el estado de mi organización y las posibilidades, para comprender dónde estamos parados y qué es posible alcanzar en esta situación en particular.

·         Identificación de las opciones empresariales disponibles, que permitan establecer cursos de acción viables en función de las capacidades empresariales, cuadro de situación.

·         Valoración de cada una de ellas, si bien las opciones estratégicas pueden ser identificadas mediante el análisis y el estudio; cada organización debe confiar en quienes la dirigen la valoración de cada alternativa, dándole su impronta; el resultado debe ser una preferencia de un curso de acción por sobre otro.

·         Finalmente intentar ser coherente, conociendo de antemano que la selección de la opción es propia de cada cuerpo directivo y que en la implementación existen factores que podrán interferir nuestra pretendida coherencia.


[1] En este extracto sólo abordaremos rápidamente una de las causales, no pretendiendo agotar el tema pero si actuar como disparador, dada la naturaleza del blog.