Crecimiento (v) – Delegación, supervisión y el control

 

“Mas que controlar lo que nos ocupa, deberíamos controlar lo que nos preocupa”
Pascual Montañes Duato – Inteligencia Política (2003)

Cuando las organizaciones comienzan a adquirir cierta envergadura, se produce un deterioro transitorio y temporal en la capacidad de supervisión y control.

A veces, esto se origina porque sus fundadores deben alejarse de la operatoria diaria, o los gerentes sacrifican el tiempo de contacto con su equipo de trabajo; para resarcirse la institución comienza a desarrollar su sistema de supervisión y control que implementa controles allí donde antes existía un contacto directo.

La delegación como un fenómeno natural del crecimiento debiera implicar.

Asignar una nueva responsabilidad a un subordinado, brindándole la respectiva explicación de tareas, los recursos necesarios y expectativa de actuación que se tiene, definiendo –a la vez- cómo se controlará la tarea

Como se aprecia hay varios elementos para una delegación eficiente:

·         Por un lado el subordinado debe ser consciente que se le asigna una responsabilidad que tiene que asumir; quien delega debe tener sumamente presente que el mantiene la responsabilidad por la tarea delegada, porque esta siempre es retenida por la jerarquía.

·         La delegación un paquete que requiere varios accesorios, lo más sencillo es la explicación de lo que hay que hacer, en segundo lugar está el otorgamiento de los recursos necesarios, sean materiales o más delicado aún el conocimiento que el subordinado debe disponer.

·         La expectativa de actuación es algo que debe ir ajustándose, aceptando que en el inicio el subordinado puede no alcanzar el estándar de trabajo esperado y allí deberemos aceptar un período de aprendizaje; siendo importante que esa expectativa esté claramente establecida y si es oportuno compartida.

·         Por último la delegación debe cerrar con un control que será necesario cuanta más crítica sea la tarea delegada.

La supervisión en estos casos, viene a representar el tiempo mínimo que debe la jerarquía dedicarle como para mantener las tareas delegadas en régimen de trabajo aceptable, pero…

¿Cómo incorporar una supervisión adecuada en el crecimiento?

Para orientar nuestra respuesta digamos que el propósito del control como herramienta de supervisión es asegurar la fiabilidad de los procesos de trabajo y la confiabilidad de lo que producen, orientándose a proteger lo que sea crítico para la organización, asegurando el cumplimiento de las disposiciones y voluntades de la organización.

Parafraseando a Peter Ferdinand Drucker[1], el legendario y más influyente visionario del Management, cuando enunciara las características deseables de los controles al trabajo, veremos cómo nos pueden ayudar en la expansión de tareas producto del crecimiento:

Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales: los controles están directamente relacionados con metas y valores; en función de tales elementos es que se miden los resultados sujetos al control.

Es importante mencionar que si bien el control está sujeto a metas y valores, su evidencia sí debe ser objetiva y basada en evidencias concretas del desempeño del trabajo.

Deben ser económicos: respetando el principio de economía del control “cuanto menos esfuerzo se requiera para diseñar el control, mejor diseñado estará”; recordando que no debe ser más caro controlar que no hacerlo; idealmente, manteniendo el proceso con el mínimo de control posible para que su funcionamiento sea ágil.

Deben ser significativos: implica que los hechos a medir deben ser significativos en si mismos, privilegiando la substancia y evitando los hechos triviales.

El hecho que alguna faceta del trabajo organizacional “sea controlable” no implica que debamos controlarla, pero sí, aquello que deseamos controlar debiera ser medible.

Deben ser apropiados: para el carácter y la naturaleza de los hechos medidos, las cifras absolutas no aportan información, deben relacionarse con la estructura real de los hechos y su ponderación en relación a los objetivos.

Como ya viéramos en otras entregas[2] es posible trabajar con la propia serie histórica de resultados o si es posible acceder a información comparativa de la competencia, contrastar la nuestra para completar el juicio sobre el desempeño.

Deben ser congruentes: con el propósito que se pretende medir, ponderaciones del tipo “más grande”, “más pequeño”, “ascendente”, “descendente”, etc. suelen ser más útiles que un indicador de varios decimales.

Es importantísimo acostumbrar al receptor de la información del control a leer los indicadores, cuando estos forman parte de un reporte, los mismos deben mostrar de manera representativa la substancia de la realidad que describe.

Deben ser oportunos: este concepto corresponde a la dimensión temporal de los controles.  Está altamente relacionado con el principio de oportunidad de la información; no nos sirve la información que llega tarde, como aquella que nos proporciona controles diarios cuando se buscan resultados a largo plazo

Deben ser sencillos: si es posible adoptar un control sencillo por sobre otro más complicado es importante mantener la simplicidad, evitando la confusión, de esta manera se evitará el desvío de la atención de lo que debe controlarse hacia la mecánica del control.

Deben tener carácter operativo: esto significa que los indicadores deben necesariamente llegar a la persona capaz de iniciar una acción de control (gerentes, profesionales que pueden tomar medidas, etc.), para orientarlo hacia el resultado que se pretende obtener.

¿Existe algún atajo en el crecimiento?

En un terreno donde existen contados absolutos, es indudable que puede haber atajos del tipo excepciones a los procesos de control, los cuales deben imperativamente quedar en mano de la jerarquía.

Otra variante y talvez la más rápida sea incorporar a la organización a personas que provengan de otras compañías donde estos controles ya se encuentren implementados, y esto sirva como “atajo rápido” para la organización.

 


[1]  DRUCKER, Peter. – “La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas” (El Ateneo, 1998).

[2] En especial la relacionada con la medición de la eficiencia.

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Crecimiento (ii) – atención, función, puestos, sectores, departamentos y gerencias

Durante la evolución empresarial un dilema recurrente suele ser cuándo un aspecto del funcionamiento de la organización tiene suficiente entidad como para justificar la creación de un puesto que lo pueda atender.

Desde la perspectiva de la pequeña empresa, ciertamente es el volumen de trabajo el que manda, para quien dirige un emprendimiento puede darse cuenta que cierto aspecto al menos requiere su atención, es decir a lo largo de un período debe dedicarle algo de tiempo para tratar el tema, revisar su desempeño, etc.

Así por ejemplo, la imagen institucional puede significar apenas unas horas cada semestre en un emprendimiento, para una empresa grande y consolidada, puede justificar la creación de un departamento y hasta una gerencia.

Los criterios, entonces, para justificar la existencia o no de una posición pasan por:

  • Volumen de trabajo que tenga una faceta de la organización, y que por lo tanto requiera se desdoble un puesto ya existente o se cree alguno nuevo.
  • Area de preocupación que tenga la institución, y se pueda crear por ejemplo un puesto de seguimiento, supervisión y control.
  • Enfasis institucional según una definición o particularidad que requiera la existencia de una posición que otras organizaciones talvez no se justificaría.

Desde un criterio bien práctico e integrando lo conceptual, cada nueva posición sería dable tenga explicado ciertas especificaciones que justifican su existencia, veamos:

  • El objetivo es lo esencial, establecer la razón de ser, el propósito de la existencia del puesto.
  • Responsabilidades e incumbencias que le competen al puesto son igualmente importantes; tener en claro sobre qué aspectos debe hacerse cargo y en cuáles pueden inmiscuirse son centrales para una nueva posición.
  • Funciones que llevará a cabo para el cumplimiento de los objetivos del puesto.
  • Tareas específicas y concretas que se encontrarán en su ámbito de ejecución.
  • Criterios de desempeño que determinen de manera más o menos objetiva qué tan bien tiene que ejecutarse las funciones y las tareas para considerar su trabajo eficaz y eficiente.

La instrumentación de un nuevo puesto demanda entre varias cosas que además sea explicado a todos con quienes tendrá interacción

Finalmente, respondiendo al interrogante central de esta entrega:

¿Qué es lo que determina la existencia justificada o no de un puesto y qué tener en cuenta?

En pocas palabras es la realidad empresaria, con un poco más de análisis, los aspectos que acabamos de tratar.

Cambio (ii) – El paso justo a la velocidad apropiada

 “Adaptabilidad es viable sólo cuando el ritmo del cambio organizacional
se adecua al ritmo del cambio del ambiente”
Michael E. Raynor – The strategy Paradox (2007)

Ya mencionamos anteriormente las opciones respecto del abordaje del cambio, ir por un abordaje amplio y en corto plazo (one-shot) o privilegiar un plan más cuidadoso de etapas (step-by-step); sin embargo hay otra cuestión que es conveniente repasar cuando hablamos de implementación, tal cual lo manifiesta Jeffrey Pfeffer, cuando hablamos de acción… el timing lo es casi todo, y por cierto se trata de un tema de interés para el cambio emrpesarial.

El timing o su aspecto más operativo –la sincronización- están relacionados con el cambio, algunas veces como causa, otras como macro criterio para su instrumentación.

En este punto resulta obvio que las organizaciones cambian porque existe la voluntad, recursos e intención para hacerlo, pero el origen de esas condiciones se debe a que existe un brecha entre la realidad y lo que percibe como realidad deseable, Elliot Jaques quien falleciera hace algunos años trabajó al respecto identificando un instrumento para llegar a percibir la realidad deseable, técnica que fuera denominada análisis organizacional y entre cuyos discípulos conviene resaltar a Aldo Schelemenson quien produjera un trabajo fundamental al respecto.

Esa brecha que empuja al cambio algunas veces se deriva de la falta de sincronización en el funcionamiento entre algunos componentes de la organización, básicamente cuando la tarea de un área depende del producto de otra, ejemplos válidos pueden ser la recepción de un producto intermedio en una fábrica, o la disponibilidad de información de áreas operativas para la presentación de una declaración jurada al fisco.

Es interesante ver cómo esas asincronías se producen no necesariamente por falta de voluntad, sino por desconocimiento de las consecuencias del trabajo propio, y es allí donde se puede trabajar para solucionarlo; como es natural pensar, existirán ocasiones donde una rápida explicación a “los causantes” soluciona esto, pero en otras oportunidades el origen de la asincronía podrá deberse a una suma de acciones que constituyen un ciclo de trabajo.

Sincronizar tareas y resultados tal que la eficiencia total de un proceso se vea incrementada es una de las razones más poderosas para motorizar un cambio en una organización.

Por otro lado existe una asincronía superior que puede vehiculizar o ralentizar el cambio o transformación empresarial y esto se relaciona con la celeridad que propone la organización y prestancia del mercado en el que opera.

Tal cual lo propone la cita a Michael Raynor que encabeza esta entrega, es prioritario entender el ritmo del ambiente del mercado donde la empresa opera para adecuar o redefinir un lugar; esto es adecuarnos cuando somos seguidores o redefinirlo cuando somos líderes, en todo caso ese ritmo cuando hablamos de cambio de productos debe estar acorde con las expectativas de los clientes, esta es la segunda variante de sincronización cuando ella sirve macro criterio para la instrumentación.

Institucionalización – Normas y Procedimientos (Cuarta Parte)

¿Cuál es el próximo paso si ya disponemos de procesos documentados? Sea que estos hayan sido documentados de manera literal, gráfica o una combinación de ambas variantes, la documentación sólo puede ser interpretada como un punto necesario pero no suficiente para el desarrolla de una cultura de la eficiencia en la organización.

Si la documentación se realizó de manera participativa mediante el relevamiento de lo que efectivamente sucede en su organización, entonces habrán surgido algunas preguntas acerca de por qué las actividades se llevan a cabo de esa manera y cómo podrían mejorarse.

Es casi natural encontrar que la interacción de personas hablando sobre un proceso genere espontáneamente variantes que podrían mejorar el desempeño de un proceso, aquí está entonces lo primero que se puede realizar una vez que se ha documentado un proceso, comenzar a trabajar en las oportunidades de mejoras detectadas; si bien ellas pueden enunciarse de manera similar, le corresponderá a la dirección establecer prioridades y asignar recursos cuando estos sean necesarios.

Otro camino en el que se puede apostar a más, es pensar en certificar bajo una norma ISO, disponiendo de su documentación, el próximo paso será montar algunos procesos relacionados con el sistema de gestión de calidad.

Esto llevará a la organización a orientarse más hacia los procesos y por ejemplo le requerirá el agregado de dos elementos importantes que pueden beneficiar a cualquier organización, se encuentre o no implementando prácticas de calidad.

El primer elemento se refiere a identificar indicadores para cada uno de los procesos, los cuales puedan establecer criterios de eficiencia, es decir qué tan bien se está ejecutando el mencionado proceso.

Una vez que se dispone de suficiente evidencia en forma de registros históricos, entonces se podrá aplicar la ecuación de eficiencia que ya desarrolláramos en otras entregas; la selección de indicadores promoverá el establecimiento de objetivos deseables para el desempeño de cada indicador.

En este punto si intentamos establecer que el indicador representará qué tan bien se lleva adelante el proceso puede abrirse una oportunidad interesante para discutir cuáles son los mejores indicadores en un proceso dado, pues bien hay veces en que esta discusión se agota rápidamente cuando surge uno o pocos indicadores. No sucede lo mismo cuando aparece una combinación de ellos al punto que varios podrían explicar el desempeño del proceso, aquí es cuando en la organización se debe optar.

Podemos afirmar que casi con seguridad en todo proceso surgen algunos indicadores “naturales” que son aquellos que disponen de relevancia, pertinencia y significatividad.

Con indicadores asociados a los procesos, se pueden gestionar estos procesos a través de la asignación de objetivos (segundo elemento) y la definición de estrategias de abordajes.

Haber explicitado el conocimiento a partir de la documentación llevará a la organización a la necesidad de difundir este conocimiento explícito, siendo que lo más tradicional es hacerlo de manera escrita; no obstante poderosas herramientas inundan el mercado que le podrían ayudar a la divulgación, control de contenido, desarrollo de aprendizaje para nuevos integrantes recién llegados a cada proceso.

La incorporación de dichas herramientas es ampliamente sugerida cuando la organización es dispersa geográficamente, tiene volúmenes de trabajo importantes y múltiples condiciones para cada proceso.

En todo caso la documentación de los procesos no es un punto final, sino un punto de partida para el desarrollo de eficiencia operativa.

Ni débiles, ni perezosos

Al menos desde el punto de vista teórico, se dice que los puestos deben ser diseñado para atender las necesidades de un proceso, de manera neutra resulta difícil no coincidir con dicha apreciación; sin embargo de manera frecuente he visto una situación que hace dudar dicha afirmación.

Qué sucede cuando una persona no se ajusta a las necesidades del puesto, y al mismo tiempo se encuentra muy arraigada en el proceso (posee antigüedad), o no se dispone de otro lugar para ubicarla y la institución no desea o no puede prescindir de dicha persona.

Exploremos por un momento a qué se puede deber el desajuste y cómo tratarlo:

·         Cuando se trata de falta de conocimientos, se puede capacitar a la persona para intentar cubrir la brecha que la separa de los requerimientos del puesto.

·         Si la “falla” se encuentra en aspectos actitudinales, también es posible trabajar sobre las disfuncionalidades que presenta la persona, tal vez sea algo más laborioso, pero identificadas que fueran se puede conseguir progresos, la herramienta puede pasar desde el mentoring, el coaching y/o hasta una supervisión más clara en estos aspectos.

·         Por último las realidades más difíciles y más conspirativas a mi entender se dan cuando los conocimientos están, pero la química del lugar no resulta por múltiples disfuncionalidades actitudinales, en este supuesto por más empeño que se ponga sin cambios en el equipo será arduo conseguir niveles de eficiencia aceptables.

Hay veces en que la organización prefiere mantener a una persona o grupo de personas por determinadas “razones institucionales”, estos “experimentos” suelen tener resultados diversos, muy buenos por la adaptación de las personas, regulares cuando el proceso y la persona se ajustan de manera conjunta o malos cuando el puesto se ajusta a la persona, en mi experiencia las consecuencias no siempre son alentadoras.

El riesgo extremo y de sumo cuidado aparece cuando por las características personales de la “persona” es difícil que vaya a tener éxito, entonces si esto se combina con exigencias que están fuera de sus capacidades actuales o potenciales, entonces está claro que quien se equivoca no es la persona sino la organización, que sacrifica personas inútilmente.

Si la circunstancia requiere que su equipo se transforme en un equipo de alto rendimiento, es bueno reflexionar acerca de lo anterior, puesto que la composición del equipo, la química de funcionamiento, el ajuste de las personas con los puestos, incide tanto como los objetivos y los recursos asignados.

Soluciones

Del mismo modo que el potencial no garantiza desempeño, no siempre la solución de problemas de gestión son enteramente técnicos.

Tanto la dimensión técnica en sí, la humana de las personas involucradas y la política de los actores relevantes debe ser atendida.

A veces los planes operativos de distintas iniciativas desconocen y hasta pueden no reconocer la incidencia de estos factores:

¡Pareciera como si todos quisieran que fracase!

En una oportunidad escuché este reproche de un Jefe de proyecto, a quien se intentaba ayudar; luego de escucharlo cuidadosamente y analizar la “evidencia presentada” más los “testimonios relevantes” era claro que esta persona tenía razón.

Al menos luego de analizar las circunstancias y las particularidades institucionales, resultaba casi obvio darse cuenta que la iniciativa marchaba hacia un estancamiento o el fracaso anunciado.

¡Pareciera como si todos quisieran que fracase!

Una sencilla vuelta de página mostraba que su tarea técnica estaba sólidamente concebida, con buenos fundamentos y ajustada al estado del arte, pero… sin embargo su abordaje omitía la gestión del componente humano y peor aún, las prioridades de algunos actores.

La solución consistió en mantener la instancia técnica lo más asépticamente posible, pero al mismo tiempo se dispuso de “ayudas” para contener las cuestiones humanas y los modos de comunicación.

Es decir, hay veces en que lo técnico se ve opacado, esto no quiere decir que la técnica sea mala, sino que su instrumentación no lo es o que el abordaje no ha contemplado la multidimensionalidad de los proyectos que involucran seres humanos e intereses políticos.

Institucionalización – Normas y Procedimientos (Tercera Parte)

Toda organización posee conocimiento, desde el más operativo que se referirá a una manera de hacer las cosas, en otros aspectos puede referirse complejos procesos productivos o talvez al entramado de conductas y comportamientos que incluye la cultura del lugar.

Esta temática es particularmente relevante en múltiples situaciones; así por ejemplo cuando estamos ante la necesidad de documentar procesos es necesario que el conocimiento implícito que reside en las personas se vuelva explícito mediante las normas y procedimientos (NyP).

En otra instancia cuando hablamos de diagnóstico cultural será necesario identificar los comportamientos deseables y no deseables, de modo de disponer de una base para la actuación.

Estas dos situaciones comparten un propósito que es la captura del conocimiento, pero se diferencian en el abordaje a aplicar, la experiencia requerida de quien lleva adelante la tarea, en cada uno de estos casos (como en tantos otros) existen metodologías que aseguran de algún modo la actividad.

En una futura serie de entregas, nos referiremos a la transformación organizacional y presentaremos otros aspectos, pero en esta oportunidad nos concentraremos en el relevamiento orientado a la producción de NyP.

Definidas los caminos comunes que transitan las organizaciones en su formalización (Ver entregas anteriores), es necesario comenzar la tarea de capturar esa información y para denominar esta actividad usualmente se utiliza el término relevamiento, siendo su sujeto el o la relevadora.

¿Qué características debe tener esa persona?

En primer lugar para llevar adelante la tarea precisará saber entenderse con las personas con quienes deberá interactuar, no se trata sólo de ser amigable sino que pueda gestionar esa relación tal que genere brechas de oportunidad de captura de información.

En segundo lugar se puede mencionar la necesidad de un método o técnica para llevar adelante su tarea, no se trata de sólo ir a escuchar sin agregar nada; es necesario entender qué hay que documentar y cómo corresponde hacerlo, conocer cuál es la manera y a veces cuál la más apropiada para una situación determinada.

Un tercer aspecto deseable surge de la manera en que algunas organizaciones subvaloran la tarea, es frecuente encontrar que cuando se comienza con esta tarea se convoque a alguien con tiempo parcial, o quienes realicen la tarea deban escribir; es bueno aclarar que esto es mejor que nada, no obstante la dedicación produce efectos positivos en la tarea, esto se da porque la persona dedicada a esto comienza a desarrollar destreza y entendimiento de los abordajes, como así también mejora la comprensión de las personas con quien usualmente debe tratar.

También es común encontrar que se designa a alguien para que sólo escriba limitando la posibilidad de generar propuesta de cambio, así “el pibe que escribe” y su correspondiente variante femenina, suelen suplir con entusiasmo la falta de experiencia, más claramente, a pesar que la juventud no es un limitante, pero también es verdad que la experiencia marca una diferencia.

¿Cómo llevar adelante un relevamiento orientado a NyP?

Quizás el más sabio consejo pase por un simple dicho popular “Haz lo que dices que otros deben hacer”, es decir… Si Usted va a estandarizar, estandarice su trabajo, comience definiendo cómo será su trabajo, qué facetas abarcará, cuánto tiempo le requerirá a las personas involucradas, cuáles serán los productos de su tarea, sólo por mencionar las más importantes.

¿Cómo es posible organizar el trabajo?

Lo básico es contar con un plan para poder establecer su avance y un método de trabajo para garantizar la calidad. El plan debe ser enunciado como un “contrato de expectativas” respecto de qué se hará, con qué recursos y en qué tiempo; en tanto que el método (sería mejor pensar en una metodología) operará como una “cláusula de aseguro”.

Ambos documentos, sean simples enunciaciones o elaborados instrumentos deben ser gestionados y mantenérselos actualizados para que sean considerados por quien corresponda en cada organización; cuando ellos son aprobados al inicio, le dan sustento a la operatoria y por lo general son la “llave de entrada” en cada área donde se deba trabajar.

En el siguiente gráfico se muestran algunas cuestiones metodológicas que suelen surgir y corresponde estén previstas en el plan de trabajo.

NyP III ciclo de trabajo 

A partir de lo anterior, el relevamiento es parte del trabajo de campo, y talvez como ninguna otra instancia del plan muestra el valor de contar con la experiencia.

¿Consejos para una entrevista?

La entrevista debe seguir un guión y este debe estar en función de la información previa y del interés que tenga quien esté relevando, es aconsejable realizarlo siempre en el lugar de trabajo para ambientarse al lugar.

El guión también es importante para no perder de rumbo de la entrevista y mantenerse enfocado, siempre es conveniente tener en mente el costo asociado que implica una entrevista para la organización.

De ahí que otro consejo sea escuchar atentamente para no perder detalles, procurando anotar (o si está autorizado grabar) generando esquemas comprensibles de lo que está conociendo, confié en técnicas probadas como el cursograma, aunque este pueda no ser el formato final en el que se documentará.

Otro consejo esencial pasa por saber leer el testimonio del entrevistado, al separar hechos de opiniones, un punto usual del entrevistador experto es darse cuenta del valor que tienen los hechos por sobre las opiniones, una buena regla de “sana desconfianza” es requerir evidencias o ejemplos de los juicios interpretativos que haga el entrevistado.

Es crucial que sepa gestionar la relación de modo de dejar la puerta abierta para una entrevista confirmatoria, requerir información adicional.

Es de buena escuela hacer minutas dejando asentado de manera sintética los puntos centrales el encuentro, cuestiones pendientes, fecha de próximo encuentro, etc…, como es obvio pensar las minutas tienen que ser circularizadas entre los presentes del encuentro, esperando su devolución y/o comentario adicionales.

¿Qué tanto vale la experiencia en estos temas?

La experiencia es sustantiva, y ofrece muchos puntos de reflexión, pero concentrados solamente en la entrevista podemos decir que permite avanzar con mayor rapidez al poder integrar por ejemplo el diagnóstico a la propia entrevista, naturalmente hablado de casos generales.