El valor del rodaje

A nivel empresarial, la posesión de la experiencia es crucial, pues ella nos brinda un conocimiento que resulta vital para entender el sector económico en el que operamos; desde lo más sencillo que puede resultar la jerga del “mercado” hasta cuestiones relacionadas con la generación de rentabilidad, el conocer cómo funciona un sector resulta importante.

¿Tiene esto el mismo peso en el desarrollo directivo?

Si consideramos que un jefe, gerente, director es una persona con conocimientos y habilidades para conducir, entonces es indudable que la experiencia puede ser asociada al millaje que dicha persona dispone, por cierto si ese millaje proviene de la propia organización o de organizaciones similares entonces la persona dispone de ventajas respecto de quien no posea esa experiencia.

En las organizaciones que crecen rápidamente la calidad de su Management es casi tan importante como mantenerse rentable, por lo general en este tipo de empresas los más antiguos suelen “crecer” y “ensanchar” la base incorporando nuevas personas que hagan las tareas conocidas.

El razonamiento anterior es el correcto, pero sólo si quienes crecen tienen la expertise (conocimientos, habilidades, experiencia) que la situación demanda, es decir la antigüedad sola no alcanza, la persona que “crezca” deberá demostrar potencial y antecedentes que meritúen ese crecimiento.

Las organizaciones en ocasiones cuentan con posiciones “de confianza”, en donde es posible sacrificar un poco de expertise beneficiándose de la tranquilidad y seguridad que brinda lo conocido; en mayor o menor medida en organizaciones de envergadura aparecen estas posiciones.

En los dos casos anteriores, cuando hacemos “crecer” a los “antiguos” o cuando premiamos la “confianza” es saludable desarrollar atendiendo a los conocimientos y en caso que se estime conveniente capacitarlos.

Surge así que la preparación debiera ser un criterio de valoración[1], veamos el lugar que ocupa esto en las situaciones típicas que se ven en la práctica:

·         Los desarrollados por la propia organización, sin lugar a dudas los que tienen el mejor entendimiento del lugar, cómo funciona la organización, cuáles son los aspectos sensibles del negocio, todo esto en comparación con alguien externo.

Con independencia del merecimiento que pueda tener la persona la preparación es un punto crítico para su desarrollo, pero como sugerimos se trata de una ausencia salvable.

El otro aspecto que merece atención es prever como funcionará la transición de la persona, es decir como se traducirá potencial a la realidad de mando, y se trata pues de un terreno en donde no existe futurología; ciertas pistas pueden obtenerse de la conducta pasada, aspectos tales como la capacidad de organización, utilización de criterios para priorizar el trabajo, lucidez para analizar situaciones, conocimiento y prestancia ante situaciones desafiantes.

·         Los traídos desde afuera responden a la ausencia de una persona “adecuada” en el interior de la organización, existen ocasiones en donde esa es la razón principal y en otras se busca introducir un cambio u “oxigenar” la gestión incorporando a gente “nueva”.

En contraste con los “lugareños”, los recién llegados tienen una ventajan… vienen de afuera con una perspectiva fresca sobre las cosas, esto se potencia cuado ni siquiera proviene del mismo mercado.

Sin embargo, también tienen desventajas por un lado los interrogantes propios de la transición a la nueva empresa, por otro el enigma que representa las capacidades de gestión; naturalmente cualquier organización toma recaudos más que razonables para garantizar la inversión que representa esta “audacia”, es claro que el éxito pasado no es sinónimo de éxito futuro.

Del mismo modo la transición de “foráneo” a “lugareño” demanda un tiempo más prolongado que la transición de “lugareño subalterno” a “lugareño jerárquico”.

·         Administrar el potencial de las jóvenes promesas suele acaparar el interés directivo, por un lado para manejar eventuales reemplazos pero también para lograr un desarrollo adecuado de las personas.

John Kotter, experto en liderazgo, suele decir que el desarrollo de los futuros gerentes y directivos atraviesa por una adolescencia de característica similares  a la transición entre la niñez y madurez de los seres humanos, pero que a diferencia de esta en el caso de las futuras promesas se ubica entre los 25 y 33 años en donde los aciertos y errores forman parte del aprendizaje.

Es cierto entonces, que para lograr el desarrollo de las promesas debemos manejar sus asignaciones, desafíos que enfrentan en esa etapa de modo que toda experiencia nutra de vivencias y permita consolidar el temple gerencial y directivo.

Para concluir digamos que el rodaje importa, pero sólo aquel que se identifica con los conocimientos, técnicas y habilidades que sean valoradas en la institución, de modo tal que facilite la transición a los que son convocados a gerenciar y/o dirigir.


[1] Ver los prerrequisitos tratados en otras entregas.

Cambio (iv) – Lanzamiento

“No puede ser quien necesito ser, si continuo siendo quien soy”
Max De Pree

Todo proceso de cambio genera entusiasmos y ansiedades, es mucho más fácil canalizar el entusiasmo que gestionar las ansiedades, no obstante se trata de “fenómenos gemelos” que usualmente estarán presentes, en mayor o menor medidas estarán y es bueno trabajar con ellos.

Los seres humanos (como especie inteligente que somos) tendemos a crearnos explicaciones cuando no disponemos de información completa, cuando esto se da es natural que especulemos, imaginemos, fantaseemos.

Por ende el cambio requiere para que se de inicio un conjunto de acciones que como plantea nuestra cita inicial implique que algo habitual se realizará de manera diferente, que algo que no existía ahora verá la luz, implica sencillamente un antes y un después.

Presentar el cambio a quienes no lo dirigen es un acto de comunicación y liderazgo, en esta entrega nos concentraremos en el rol de la comunicación mostrando particularidades que la “explicación oficial” debe contener.

Para presentar el cambio corresponderá elaborar y comunicar las siguientes preguntas, procurando ser tan espontáneo y sincero como la situación lo permita; veamos algunos ejemplos:

Qué se va a realizar

Se realizará un diagnóstico revisando todos los procesos operativos de la compañía; es decir, cómo compramos, vendemos, cobramos y pagamos. Analizará cómo decidimos y qué tan eficiente somos.

El diagnóstico nos permitirá contar con una visión de las oportunidades de mejoras que tenemos.

Por qué se va a realizar

Venimos creciendo a ritmo sostenido y hace un par de años que el tiempo dedicado a cada decisión y por ende su calidad viene disminuyendo.

Somos conscientes que podemos mejorar y sentimos que ahora podemos hacerlo.

Precisamos una mirada diferente a lo que nos pasa, es una oportunidad que debemos aprovecharla para ver cómo repensamos lo que cotidianamente llevamos adelante.

Estamos atravesando algunas dificultades en ciertos aspectos del negocio y entendemos que esto nos podrá ayudar a mejorarlas.

Cómo se realizará

El equipo contratado interactuará con la organización y realizará:

·         Un relevamiento sobre cómo se realizan los procesos,

·         Entrevistas a cada integrante de la organización,

·         Requerirá información específica del funcionamiento de la organización,

·         Efectuará un análisis detectando oportunidades.

En cada uno de los encuentros, los consultores explicarán cuál es el propósito de la reunión, qué procuran, qué precisarán.

Qué se puede esperar

El equipo contratado tiene por propósito emitir su opinión en un período de tiempo, al cabo del cual presentará:

·         Un diagnóstico de nuestra organización, cómo estamos en términos de los procesos, cómo está funcionando nuestro sistema de gestión, qué oportunidades de mejora tiene nuestro esquema de control interno.

·         Por cada oportunidad de mejora detectada, presentarán una propuesta de cambio para que la dirección decida si avanza o no en su implementación.

Quienes no dirigen la organización y participan del cambio valoran ciertos aspectos del mismo que es conveniente resaltar, entre ellos:

·         El valor de la coherencia del discurso y los actos, por lo general el entusiasmo se desvanece cuando perciben incoherencias; así por ejemplo si algo es declamado como importante pero no se le dedica mucho tiempo entonces no es tan importante.

·         La ilusión del control, a quien dirige no le puede faltar información y es bueno que la utilice como feedback (retroalimentación) con la gente que participa del cambio, a veces como preguntas (¿Cómo andamos? ¿Qué le parece lo que estamos haciendo?). Quienes no participan de la dirección deben tener la impresión que casi todo está organizado en el proceso, aunque esto sea sólo una ilusión.

·         Los límites del cambio y el “impacto esperado”, es importante definirle qué vamos a cambiar y qué parte del cambio le toca a cada uno, así por ejemplo:

o        Vamos a cambiar los procesos, detectar si existen falencias en nuestra seguridad informática, mejorar nuestra comprensión y utilización del sistema de gestión, identificar actitudes y comportamientos que no nos favorezcan.

o        El cambio implicará capacitación cuando esta sea necesaria, asistencia cuando sea requerida, reconocimiento cuando este sea justificado; puede implicar cambio de hábitos no sólo del personal operativo, sino de mandos medios y la dirección.

A veces el cambio se parece bastante a realizar una obra edilicia mientras estamos viviendo en la casa, habrá polvo, habrá ruidos, pero al final de cuentas, hacemos todo esto para estar y vivir mejor.

Cambio (iii) – expectativas y frustraciones

 Las promesas o las ilusiones conducen al aumento de las expectativas,
La frustración es proporcional a las expectativas previas
Jorge Washington Barrientos – Cambio, expectativas y frustraciones (1995)

Hace unos doce años escribí un paper[1] en la Universidad de Buenos Aires sobre el efecto negativo que tienen la frustraciones en el sistema de antecedentes colectivos de las organizaciones, esto comenzó a partir de una experiencia personal que luego de compartirla con un grupo de allegados, amigos, colegas mostraba tener el suficiente sustento como para originar una discusión sobre el rol de un eje conceptual que lo definí en los siguientes términos:

1.      Las personas generan expectativas por la proyección de sus propios anhelos o por el entusiasmo que producen las promesas.

2.      Las expectativas generan un período de entusiasmo y adhesión con la esperanza que se cumplan los anhelos propios o las promesas recibidas.

3.      La frustración aparece cuando la percepción o valoración de la evidencia hace concluir que los anhelos o promesas no se materializarán de la manera esperada.

4.      Este incumplimiento no siempre es real, sino hasta puede ser potencial, produciendo la caída del entusiasmo y adhesión por la falta a la “realidad prometida”.

Decidido el cambio corresponde encaminar la comunicación del mismo y la motivación, este aspecto me llevó a pensar en la construcción de un significado que sea compartido, esto evidenció dos reflexiones respecto del cambio empresarial que en aquel apunte original fue puesto como:

·         Es preciso gerenciar la comunicación del cambio para generar la mayor adhesión posible.

·         Se requiere no sobre dimensionar las expectativas de modo que no se produzca un efecto boomerang.

·         Es necesario en la medida de lo posible evidenciar los anhelos para ajustarlos a la realidad.

La comunicación del cambio, entonces, procura entre varios otros propósitos ajustar las expectativas de los diferentes actores a las posibilidades fácticas que brindan las circunstancias, entonces aparecen otros interrogantes de la realidad práctica, veamos algunos de ellos:

¿Necesitamos adhesión o disminuir las resistencias?
¿Precisamos entusiasmo o evitar interferencias?

Luego de “abierto el juego” mediante la comunicación, se vuelve prioritario trabajar en la comunicación y transición de modo tal de mantener en vereda a la angustia que genera el cambio.

Sin pretender establecer la última palabra al respecto, resulta claro que cuando cambio debe comenzar, ciertas personas de la organización deben disponer de conocimiento de primera mano acerca de las causas que lo originan, qué es lo que lo originan y cómo se llevará adelante el mismo.

Profesionalmente he visto organizaciones utilizar eventos, un retiro, una fiesta de aniversario, aprovechar cierta fecha para contar con todas las personas disponibles para que escuchen el nuevo cambio, incluir cenas, brindis, juegos, presentaciones teatrales, fusión de música, arte pictórico, actividades deportivas y hasta concursos de habilidades.

Todo lo anterior puede resultar efectivo, no obstante, no olvidemos que la espectacularidad puede dispara las expectativas desmesuradas o peor aún la incredulidad generalizada respecto del cambio en sí.


[1] Jorge Washington Barrientos – Cambio, expectativas y frustraciones (Publicaciones de Cátedra  de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, 1995).

Cambio (i) – Liberarse de las excusas

Con este post se inicia una nueva serie de entregas que serán dedicas al cambio y la transición empresarial; en esta primera oportunidad me guiaré por algunos comentarios que presenté en un desayuno en donde había varios interesados en la temática.

Para comenzar y como es previsible, se trata de una cuestión de lo más convocante y atrapante, entiendo que esto se debe al encanto de lo nuevo, a la facilidad con que se puede verbalizar realidades diferentes sin ponerse a pensar en la ataduras y condicionantes de la realidad.

En el encuentro mencionado, cada participante debía responder a tres interrogantes:

¿Qué es cambiar? ¿Cuáles son los abordajes posibles? ¿Cómo manejar la transición?

Para responder qué es cambiar, se debe precisar su definición y su trascendencia empresarial, es así porque cuando se habla de cambio no siempre tenemos lo mismo en mente; acotar la dimensión de significados es importante de manera de fijar el horizonte de atención, puesto que hay quien se imagina el cambio como modificar una tarea, un proceso, otros llaman cambio a “sacar” a una persona o modificar una estructura, a veces se refiere a cambiar una línea de productos o relocalizar una planta. Si todo lo anterior es cambiar, entonces hay grados de complejidad y dificultad de cambio y esto es algo que es necesario tener presente, puesto que:

¡No existe cambio sin dificultad y sin complejidad!

Por más que ambos factores (dificultad y complejidad) vengan dados, cada líder puede trabajar sobre ellos, por ejemplo si en una situación existen una serie de cambios que se deben realizar, se podrá optar por el famoso “one shot” o articular el también famoso “step-by-step”.

¡Definir el abordaje es una tarea indelegable del líder!

Cada una de las variantes, ofrece sus ventajas, en todo caso el desarrollo por etapas intenta reducir el traumatismo que debe asimilar la organización, sin embargo alarga la exposición de la organización al cambio.

¿Cuál es mejor?

Es difícil responder en abstracto, suponiendo que la voluntad para llevar adelante el cambio está, entonces la respuesta a la pregunta sobre la mejor alternativa dependerá de la situación particular de la organización, aquí se puede hablar de:

·         La disponibilidad del recurso humano necesario y su alineación para con el cambio (o al menos que la resistencia entre los actores no sea algo esencial).

·         La urgencia que tenga la institución para instrumentar el cambio determina su abordaje, puesto que si no hay tiempo para elaborar el paso-a-paso no habrá posibilidad de considerarlo.

·         Si la urgencia no es necesaria, entonces se puede optar y allí la preferencia de la alta dirección y del líder, puesto que cada “agente de cambio” intenta darle su impronta al proceso.

Por su parte mucho se ha documentado, y en verdad se trata de un punto común, el hablar de la resistencia al cambio… o debería decir el temor a lo desconocido; en mi experiencia, nada me ha resultado más importante para lidiar con este viejo dilema que comunicar la “realidad esperada”.

La resistencia al cambio generada en una insuficiente comunicación es un lujo carísimo para un proceso de cambio, es necesario que al menos los actores claves sepan y conozcan las expectativas de comportamiento, la justificación del cambio y cómo quedaremos parados luego del cambios, la comunicación es algo crítico, puesto que reduce las barreras al cambio y dicho en criollo, libera al proceso de las excusas.

Hasta la próxima.

Institucionalización y la estratificación de la jerarquía

En cada salto cualitativo que da la organización va transformando su infraestructura y capacidades empresariales, por lo cual es bastante natural pensar que algo debe suceder con la manera en que se toman las decisiones.

Este camino de cambiar implica múltiples facetas, por ejemplo al avanzar de una etapa emprendedora a una empresarial, o posteriormente al consolidar su diseño institucional requiere múltiples ajustes; aunque en esta oportunidad nos concentraremos en la llamada estratificación de la jerarquía.

En el inicio la jerarquía y la propiedad se encuentran juntas, se trata de una amalgama que explica el funcionamiento de toda la organización, el o la fundadora ocupan ese lugar, pero al cabo de un tiempo es necesario empezar a confiar en otro(a) para que ocupe el rol que el #1 deja, allí es cuando comienza la estratificación, la cual responde al siguiente gráfico.

 estratificacion

Entender por qué la organización se estratifica es bastante simple, conocer sus implicancias es un poco más complicado, veamos algunas consideraciones normalmente asociadas a este proceso.

En primer lugar no se trata de una opción, ni de una necesidad, sino más bien de la única oportunidad para mejorar su desempeño ante la complejidad y el crecimiento.

En cada una de las instancias (Emprendedora, Empresarial, Consolidada) la organización mejora su capacidad de toma de decisiones al menos a nivel potencial y esto lo consigue mediante la especialización de la responsabilidad.

Lo que le sucederá al emprendedor no es tanto un secreto, sin embargo no es tan fácil  interpretar qué roles pueden ocupar quienes lo acompañaron desde siempre, se trata de un crecimiento donde los “antiguos camaradas” buscan su lugar en la nueva organización.

Una pregunta crucial es si los “los compañeros de aventura” tienen la capacidad para adecuarse a las nuevas circunstancias o si su permanencia será una mera recompensa a la fidelidad; indudablemente se trata de un pregunta de proporciones trascendentes porque toca muchas perspectivas, desde las estrictamente profesionales hasta las más emotivas.

La experiencia indica que los “compañeros de aventura” pueden no ser un “sobre equipaje”, puesto que la mayoría de las veces logran adaptarse, en especial cuando son profesionales y logran adecuar su desempeño a las nuevas circunstancias; pero también existen casos en los que “el equipaje” es sólo un conjunto de buenas personas.

¿Cuáles son las claves para la adaptación del equipo?

Como usualmente manifestamos este tipo de entregas no puede interpretarse como una solución general y en todos los casos es pertinente recurrir a una evaluación profesional para ponderar los aspectos situacionales.

No obstante, y como aspecto principal, se requiere que identificar la brecha entre las capacidades del equipo y las requeridas por la situación, algunas brechas se pueden reducir con capacitación o profesionalización, en tanto que otras veces se precisar incorporar sangre nueva que ya tenga el millaje.

Si bien es posible realizar un análisis para determinar lo anterior, la experiencia también indica que es el fundador el que marca el paso al respecto.

El marido ausente

A pesar del título no tenga expectativas que esta entrega se referirá a cuestiones maritales, más bien nos concentraremos en una situación que hemos encontrado en organizaciones y que de manera simpática la bautizamos así.

Stephen Robbins[1] afirma que en la dinámica de los sistemas sociales los espacios que no son ocupados por unos serán ocupados por otros, de manera más coloquial si Usted no se ocupa de sus asuntos estos serán tratados por otras personas (en el mejor de los casos) o nos los hará nadie quedando en la nada.

Hace un tiempo nos tocó vivir una situación con una organización cliente en la cual la dinámica de nuestra colaboración nos llevó a una reunión con dos de los cuatro socios del lugar, ellos transmitían un verdadero y profundo respeto por los otros dos socios, uno de ellos sólo pasaba por la empresa dos veces por semana y el restante venía sólo trimestralmente ya que residía en otra ciudad.

Cuando se habla de sociedad empresaria Usted puede participar como un socio en la dirección, y “vivir” la organización o solamente considerarla como una inversión, ambas lecturas no sólo son diferentes sino que impactan en el funcionamiento institucional de manera distinta.

La “afectio societatis” se materializa de manera particular cuando el día-a-día es manejado por alguno de los socios con el resto ausente, existen veces en que esto es producto de un acuerdo o hasta de repartición de cargos y roles; lo que nosotros llamamos la atención es a la disfuncionalidad que genera cuando las expectativas no se cumplen, cuando se espera la colaboración y esta no está, en definitiva porque la presencia consolida y prestigia, claramente…

¡Un socio ausente es… un socio ausente!

En otra oportunidad en el marco de una organización que está llevando adelante importantes cambios, se creó un ámbito de discusión y seguimiento de temas que se refieren al proyecto en cuestión, ese punto de encuentro resultó en una reunión semanal con agenda previamente acordada, y en la cual se repasan los temas relevantes; ante esta circunstancia uno de los gerentes comenzó a ausentarse sistemáticamente de las reuniones, algunas veces justificadamente otras haciendo uso de la creatividad para excusarse.

¿Qué importancia tiene la presencia?

En primer lugar y tal cual lo sugiere Robbins, alguien ocupará su espacio social, pero también, y lo más delicado es no poder decidir sobre aspectos que incumben al área ausente, en tal sentido la ausencia desprestigia la reunión y evita que lo necesario sea tratado.

En épocas en las que el tiempo gerencial es escaso también corresponde preguntarse si en verdad la reunión tiene sentido y qué puede agregar, y este es todo un punto dado que suelen existir las reuniones para pasar el tiempo y esto ciertamente es una práctica censurable; administrar cuidadosamente la agenda directiva se ha vuelto casi un arte para directivos y gerentes.

Sin embargo, recuerde que las ausencia tiene múltiples lecturas en la dinámica social y política de una organización y que en aquellas reuniones que son importantes Usted, si es invitado debe estar, de lo contrario actuará como se bautizara simpáticamente…

Será el marido ausente


[1] Profesor de la Universidad Estatal de San Diego (California, Estados Unidos).

Velocidad versus precisión

En cualquier situación dada quien precisa decidir puede enfrentar estos dilemas, decidir rápido o decidir bien, esta propia enunciación puede llevar a un gerente a detener todo lo que esté haciendo para preguntarse.

¿Qué significa decidir rápido y qué decidir bien?

La noción de rapidez está determinada por la urgencia, esto implica que se debe decidir rápido cuando hay premura, en varias reuniones de feedback con directivos, puestos a examinar “buenas decisiones” y “malas decisiones” la velocidad y la precisión surgen como palabras reiteradas, e aquí dos ejemplos contrapuestos que he escuchado últimamente.

“Imagínese ir conduciendo su auto con tres ocupantes más, Usted está al volante y se atraviesa un animal salvaje y usted tiene que decidir… consultaría a los ocupantes… qué pasaría si uno de los pasajeros prefiriese un accidente a atropellar el animal… si Usted está al volante debe decidir”

No se cual será su reflexión, pero yo maniobraría intentando preservar a los ocupantes y a mí, ahora bien, veamos otra.

“Imagínese ir al volante de su auto, con los mismos tres ocupantes, sólo qué esta vez Usted desconoce el camino porque nunca ha ido a su destino, bien uno de los ocupantes es un experto y le dirá a dónde ir, claro qué pasaría si esta persona va en la parte de atrás y sus indicaciones son… doble aquí, doble allí, cuidad allá…sin datos y referencias claras no se podrá llegar”

Indudablemente la precisión en ciertas ocasiones cuenta; ya que estamos en tren de historias recuerdo la atribuida a Henry Mintzberg.

“Estaba una vez un vecino en su jardín revolviendo algo, cuando pasé y lo saludé… cuando volví al mediodía, él permanecía en el jardín revolviendo todo, al cabo de un par de horas volví a pasar por el lugar y continuaba de aquí para allá, fue entonces cuando le pregunté si había perdido algo … ‘si las llaves del coche respondió’ y entonces me dispuse ayudarlo, sin embargo luego de unos minutos le pregunté si estaba seguro que las había perdido allí … ‘no, recuerdo haberlas visto por última vez en el living’ respondió… ¡por qué las buscas aquí entonces! interrogué… ‘bueno es que aquí hay más luz’…”

Velocidad y precisión son términos vagos sino los atamos a una situación concretas, una organización en la cual colaboramos creo una departamento y se requería rápidamente se insertara en la vida institucional; así fue que la mejor manera que se encontró fue crear un comité que se reuniera semanalmente para tratar los temas relacionados.

Sin lugar a dudas habrá numerosas situaciones en las que la decisión será requerida rápidamente y un comité, grupo o reunión de trabajo le resultará una traba; todo se complica cuando se requiere que la iniciativa resulte por así decirlo “democrática”, con independencia de sus valores la sustentabilidad de las decisiones participativas es superior a las decisiones impuestas… claro que no se lo recomiendo la próxima vez que dirigiendo su auto en una curva se le trabe la caja de cambios … primero doble, luego busque consensos.