Cambio (vi) – diagnóstico y terapéutica

“Algunas veces el desafío no está en el diagnóstico, sino en la terapéutica”
René Favaloro

Tal cual hemos sugerido el cambio implica una insatisfacción entre la realidad actual y lo deseado por los actores determinantes de la organización, siendo esto así el diagnóstico es parte substancial de la actividad previa al cambio.

Pascual Montñez Duato al definir su modelo básico de Dirección General sostiene que el #1 en esencia realiza un diagnóstico, identifica una situación futura deseable y posteriormente construye puentes para materializar esa realidad deseable.

Al realizar el diagnóstico se puede optar por realizarlo en casa o recurrir a la consultoria; en este punto ambos abordajes pueden ser igualmente efectivos, sin embargo y siguiendo a Aldo Schelemenson la característica central del análisis organizacional requiere la independencia y autonomía del analista y esto es superior en el caso del tercero que opina a la organización luego de interactuar con ella.

De una manera u otra se identificarán una serie de oportunidades de mejoras, estas explican la brecha (“gap”) entre la situación actual y la deseada, un manera gráfica de representarlas es la siguiente:

 cambio-dyt

A partir de esto, conviene ponderarlas en términos de su urgencia para llegar a la situación deseada, a sabiendas que no siempre se conseguirán todas[1], para resaltar su importancia, el analista puede recurrir a un simple esquema de colores del semáforo que indicarán visualmente la urgencia.

Sin embargo, a pesar de los “colores”, la urgencia y la voluntad deben ser determinadas por la dirección, siendo ellos los actores centrales de cualquier iniciativa de cambio; la tarea del analista termina en la identificación, la aprobación y la instrumentación son facultades de la propia organización.

Hay veces en que la instrumentación es confiada al analista, allí el rol no sólo cambia, sino que las habilidades, conocimientos, experiencia son totalmente diferentes, puesto que se requerirá un gestor o un hacedor más que un analista; si él o ella tuvieran la experiencia bienvenida, de lo contrario sería como aprender a nadar por internet.


[1] Ttal cual lo presentáramos en la entrega relacionada con las barreras del cambio.

Cambio (ii) – El paso justo a la velocidad apropiada

 “Adaptabilidad es viable sólo cuando el ritmo del cambio organizacional
se adecua al ritmo del cambio del ambiente”
Michael E. Raynor – The strategy Paradox (2007)

Ya mencionamos anteriormente las opciones respecto del abordaje del cambio, ir por un abordaje amplio y en corto plazo (one-shot) o privilegiar un plan más cuidadoso de etapas (step-by-step); sin embargo hay otra cuestión que es conveniente repasar cuando hablamos de implementación, tal cual lo manifiesta Jeffrey Pfeffer, cuando hablamos de acción… el timing lo es casi todo, y por cierto se trata de un tema de interés para el cambio emrpesarial.

El timing o su aspecto más operativo –la sincronización- están relacionados con el cambio, algunas veces como causa, otras como macro criterio para su instrumentación.

En este punto resulta obvio que las organizaciones cambian porque existe la voluntad, recursos e intención para hacerlo, pero el origen de esas condiciones se debe a que existe un brecha entre la realidad y lo que percibe como realidad deseable, Elliot Jaques quien falleciera hace algunos años trabajó al respecto identificando un instrumento para llegar a percibir la realidad deseable, técnica que fuera denominada análisis organizacional y entre cuyos discípulos conviene resaltar a Aldo Schelemenson quien produjera un trabajo fundamental al respecto.

Esa brecha que empuja al cambio algunas veces se deriva de la falta de sincronización en el funcionamiento entre algunos componentes de la organización, básicamente cuando la tarea de un área depende del producto de otra, ejemplos válidos pueden ser la recepción de un producto intermedio en una fábrica, o la disponibilidad de información de áreas operativas para la presentación de una declaración jurada al fisco.

Es interesante ver cómo esas asincronías se producen no necesariamente por falta de voluntad, sino por desconocimiento de las consecuencias del trabajo propio, y es allí donde se puede trabajar para solucionarlo; como es natural pensar, existirán ocasiones donde una rápida explicación a “los causantes” soluciona esto, pero en otras oportunidades el origen de la asincronía podrá deberse a una suma de acciones que constituyen un ciclo de trabajo.

Sincronizar tareas y resultados tal que la eficiencia total de un proceso se vea incrementada es una de las razones más poderosas para motorizar un cambio en una organización.

Por otro lado existe una asincronía superior que puede vehiculizar o ralentizar el cambio o transformación empresarial y esto se relaciona con la celeridad que propone la organización y prestancia del mercado en el que opera.

Tal cual lo propone la cita a Michael Raynor que encabeza esta entrega, es prioritario entender el ritmo del ambiente del mercado donde la empresa opera para adecuar o redefinir un lugar; esto es adecuarnos cuando somos seguidores o redefinirlo cuando somos líderes, en todo caso ese ritmo cuando hablamos de cambio de productos debe estar acorde con las expectativas de los clientes, esta es la segunda variante de sincronización cuando ella sirve macro criterio para la instrumentación.

Cambio (i) – Liberarse de las excusas

Con este post se inicia una nueva serie de entregas que serán dedicas al cambio y la transición empresarial; en esta primera oportunidad me guiaré por algunos comentarios que presenté en un desayuno en donde había varios interesados en la temática.

Para comenzar y como es previsible, se trata de una cuestión de lo más convocante y atrapante, entiendo que esto se debe al encanto de lo nuevo, a la facilidad con que se puede verbalizar realidades diferentes sin ponerse a pensar en la ataduras y condicionantes de la realidad.

En el encuentro mencionado, cada participante debía responder a tres interrogantes:

¿Qué es cambiar? ¿Cuáles son los abordajes posibles? ¿Cómo manejar la transición?

Para responder qué es cambiar, se debe precisar su definición y su trascendencia empresarial, es así porque cuando se habla de cambio no siempre tenemos lo mismo en mente; acotar la dimensión de significados es importante de manera de fijar el horizonte de atención, puesto que hay quien se imagina el cambio como modificar una tarea, un proceso, otros llaman cambio a “sacar” a una persona o modificar una estructura, a veces se refiere a cambiar una línea de productos o relocalizar una planta. Si todo lo anterior es cambiar, entonces hay grados de complejidad y dificultad de cambio y esto es algo que es necesario tener presente, puesto que:

¡No existe cambio sin dificultad y sin complejidad!

Por más que ambos factores (dificultad y complejidad) vengan dados, cada líder puede trabajar sobre ellos, por ejemplo si en una situación existen una serie de cambios que se deben realizar, se podrá optar por el famoso “one shot” o articular el también famoso “step-by-step”.

¡Definir el abordaje es una tarea indelegable del líder!

Cada una de las variantes, ofrece sus ventajas, en todo caso el desarrollo por etapas intenta reducir el traumatismo que debe asimilar la organización, sin embargo alarga la exposición de la organización al cambio.

¿Cuál es mejor?

Es difícil responder en abstracto, suponiendo que la voluntad para llevar adelante el cambio está, entonces la respuesta a la pregunta sobre la mejor alternativa dependerá de la situación particular de la organización, aquí se puede hablar de:

·         La disponibilidad del recurso humano necesario y su alineación para con el cambio (o al menos que la resistencia entre los actores no sea algo esencial).

·         La urgencia que tenga la institución para instrumentar el cambio determina su abordaje, puesto que si no hay tiempo para elaborar el paso-a-paso no habrá posibilidad de considerarlo.

·         Si la urgencia no es necesaria, entonces se puede optar y allí la preferencia de la alta dirección y del líder, puesto que cada “agente de cambio” intenta darle su impronta al proceso.

Por su parte mucho se ha documentado, y en verdad se trata de un punto común, el hablar de la resistencia al cambio… o debería decir el temor a lo desconocido; en mi experiencia, nada me ha resultado más importante para lidiar con este viejo dilema que comunicar la “realidad esperada”.

La resistencia al cambio generada en una insuficiente comunicación es un lujo carísimo para un proceso de cambio, es necesario que al menos los actores claves sepan y conozcan las expectativas de comportamiento, la justificación del cambio y cómo quedaremos parados luego del cambios, la comunicación es algo crítico, puesto que reduce las barreras al cambio y dicho en criollo, libera al proceso de las excusas.

Hasta la próxima.

Evolución Empresarial (El origen)

En el camino hacia el crecimiento y desarrollo, las organizaciones atraviesan diferentes estadíos que presentan características similares en términos de funcionamiento de sus estructuras y procesos; cuáles son los impulsores que motivan los cambios en dichos elementos es lo que nos proponemos presentar[1] en esta serie de entregas.

A riesgo de comenzar desde lo básico planteamos…

¿Para qué existen las organizaciones?

Se trata pues de un interrogante básico como para comenzar a construir todas las explicaciones, en tal sentido, una de las mejores respuestas a la pregunta anterior es que…

“Las organizaciones existen para permitir logros que de manera individual no serían alcanzables”

Visto de esta manera las organizaciones son un medio para cumplir ciertos propósitos compatibles con el negocio que la organización tiene o intenta tener; otra lectura que nos servirá a lo largo de esta serie de entregas es que…

“Las organizaciones son para los fundadores el medio para trascender y perdurar en el tiempo”

Lo anterior resulta de tremenda importancia cuando estamos en presencia de organizaciones cuya propiedad o management está en manos de una familia, allí se produce una simbiosis que le otorga características particulares a la organización.

Por otro lado, todas las organizaciones sin importar su naturaleza y extracción comparten algo muy básico que constituye el verdadero norte…

¿Para qué existe?

Este propósito en una empresa recién constituida estará asociado muy estrechamente a un negocio, a una obra cuando estemos en presencia de una organización del tercer sector, o una función pública cuando hablemos de organismos del Estado.

¿Cómo actuamos?

El comportamiento efectivo que una organización adopta, su manera particular de actuar establece de manera preliminar la estrategia real que se tiene como guía para acción y materialización de la razón de existir.

La siguiente pregunta nos lleva muy cerca de las instituciones que se encuentran atravesando transiciones…

¿Por qué se organizan las organizaciones?

Cuando una actividad demuestra ser un negocio, no pasara mucho tiempo hasta que otras organizaciones se vean atraídas hacia “su mercado”, entonces “su único camino” para conservar su posición será volverse más eficiente; esto nos lleva a la última reflexión que compartiremos en esta entrega.

¡Las organizaciones (como sustantivo) se organizan (como verbo) para no fracasar en su operatoria!

 


[1] En virtud de la naturaleza de este medio el análisis será meramente enunciativo. Bajo ningún punto de vista debiera interpretarse como un consejo profesional, toda vez que cada situación particular debe ser evaluada pertinentemente.

¿La estrategia debe ser coherente?

Si Usted realizará esa pregunta en cualquier auditorio, lo más suave que recibiría como respuesta es que se trata de algo tan obvio que no debiera preguntarlo nunca más en su existencia terrenal, además, la mayoría pensaría que escucharlo a Usted es una pérdida de tiempo.

Para su tranquilidad digamos que la estrategia debe ser la acción coherente entre las capacidades empresariales de su organización y las posibilidades que brinda el entorno en el que su organización se desenvuelve, pero…separados del “debe ser” y entrando en “lo que realmente es” se abren numerosas reflexiones acerca si esto en verdad se cumple, o tal vez… por qué no se cumple.

Jean-Paul Sallenave haciendo gala de los paralelismos estableció que “la estrategia es a la organización lo que la conducta es a los individuos”, de allí que la primera pista para indagar el asunto requerirá que nos respondamos…

¿Puedo asegurar que siempre soy coherente?

No se Usted, pero de este lado de la pantalla hay alguien que trata de serlo, interpreto que la mayoría de las veces lo consigo y algunas otras no; puesto que entre la voluntad y la acción intervienen factores que originados en uno mismo o en otros pueden alterar esto; sea cual fuere la respuesta que Usted le de a la anterior pregunta, corresponderá hacer otra de tono acido…

¿Puede asegurar que su organización es coherente?

Si su respuesta ha sido afirmativa entonces no hay más que felicitarlo, no será necesario cuestionar su autocrítica, ni nada de eso; para los que al menos respondieron… “no”, “nunca”, “de ninguna manera”, “a veces”… los invito a seguir leyendo.

En algunas ocasiones escuchamos un abanico de respuestas creativas para justificar el por qué una organización no lo es[1], al escudarse detrás del diccionario no es mucho lo que se puede encontrar, veamos:

Coherencia.(Del lat. cohaerentĭa).

1. f. Conexión, relación o unión de unas cosas con otras.

2. f. Actitud lógica y consecuente con una posición anterior.

3. f. Fís. cohesión.

Fuente: Diccionario de la Real Academia Española

Al presentar esto al auditorio a menudo recibimos un suspiro aliviador al estilo… “¡¿ah … eso era la coherencia!?”, y esto se debe a que la coherencia se la ve como la lógica que debe unir, algo que si está presente en la segunda acepción, con esto mente la coherencia se puede dar en la concepción de la estrategia pero al depender su instrumentación de otros actores (competencia, equipo gerencial, etc.) entonces la estrategia puede no cumplir con la preciada coherencia.

Pero cómo le hago a mi organización el test de coherencia, bueno aquí va una síntesis de las cuestiones usuales que se exploran cuando se trabaja la mencionada característica:

·         Comprensión de las capacidades empresariales propias, Debo entender claramente qué puede hacer mi organización desde la infraestructura de activos sean o no específicos, mi cuerpo gerencial, y los intangibles que posee mi compañía.

·         Cuadro de situación sobre el estado de mi organización y las posibilidades, para comprender dónde estamos parados y qué es posible alcanzar en esta situación en particular.

·         Identificación de las opciones empresariales disponibles, que permitan establecer cursos de acción viables en función de las capacidades empresariales, cuadro de situación.

·         Valoración de cada una de ellas, si bien las opciones estratégicas pueden ser identificadas mediante el análisis y el estudio; cada organización debe confiar en quienes la dirigen la valoración de cada alternativa, dándole su impronta; el resultado debe ser una preferencia de un curso de acción por sobre otro.

·         Finalmente intentar ser coherente, conociendo de antemano que la selección de la opción es propia de cada cuerpo directivo y que en la implementación existen factores que podrán interferir nuestra pretendida coherencia.


[1] En este extracto sólo abordaremos rápidamente una de las causales, no pretendiendo agotar el tema pero si actuar como disparador, dada la naturaleza del blog.

Qué hacer cuando la organización está enferma por la sobre formalización

Es bien sabido que cuando las organizaciones crecen tienden a adoptar prácticas y conocimientos que son empujadas por la búsqueda de la mejora de sus procesos de trabajo, todo esto en el intento por volverse cada vez más eficientes.

Esa preocupación por la utilización consciente y cada vez más cautelosa de los medios produce que casi por un orden natural la empresa en crecimiento comience a sub dividirse en áreas que luego precisa coordinar; en el caso de organizaciones maduras esto se da de manera creciente puesto que la formalización es uno de los caminos que encuentran para reforzar la orientación hacia la eficiencia.

Pero también existen otros condicionantes de la aparición de la formalización, por un lado se la explica desde el tamaño de la organización, por otro podemos encontrar que la estrategia que incluya entre sus iniciativas la certificación de procesos claramente fomentará la formalización.

Otros factores que complementan a los anteriores son el entorno específico, así por ejemplo organizaciones que están relacionadas con la seguridad, compañías de seguro, instituciones financieras en general requieren una alta formalización en sus flujos de trabajo.

Una última razón que propicia el crecimiento de la formalización es el estilo de gestión de quien dirige, puesto que hay personas más orientadas al orden que intentan que todo se ajuste a las reglas que se van creando.

Lo que es importante tener presente es que la formalización, genera ventajas cuando ella es más efectiva que la improvisación, así por ejemplo en lugares –digamos procesos de la organización- donde no es posible establecer una rutina, entonces allí encontraremos pocas reglas; es decir que antes que nada la formalización debe …

¡Ajustarse a la realidad empresaria!

Ahora bien, qué sucede cuando la organización está enferma por disponer de demasiadas reglas, y coartar sistemáticamente el albedrío de los individuos mediante disposiciones previas, al punto que genera resentimiento de quienes no toleran la rutina, y qué hacer en los casos particulares en los que la “burocracia” se vuelve una barrera, entonces algo debe ser hecho.

¿Cómo podemos reducir la necesidad de formalización no deseada?

La formalización en las organizaciones que están creciendo es natural, ahora se confía en ellas hasta que se encuentre una alternativa, entre las mencionadas usualmente se encuentra la instrucción, veamos:

¡La instrucción opera como un sustituto de la formalización!

Y las tres alternativas que podemos enunciar –reinterpretando a Henry Mintzberg- son: en primer lugar el desarrollo de prácticas laborales tales que la especialización que se genera por la repetición pueda generar las ventajas de la formalización sin recurrir a ella, por otro lado también podemos recurrir a la capacitación interna, o eventualmente la formación externa en la que se confía la creación de patrones de conducta sin la necesidad de escribirlas.

Ningún análisis estaría completo en la búsqueda de sustitutos sino considerásemos el rol de los sustitutos más poderosos (pero también más difíciles de trabajar) como lo son el adoctrinamiento y la cultura particular del lugar.

En definitiva cualquier organización renegando de sus reglas tiene opciones abiertas como para lidiar con los efectos nocivos de la formalización.

Incluido en el trabajo publicado por Editorial Macchi, siendo el autor principal el Dr. Juan Carlos Gómez Fulao, allí escribí el capítulo “Formalización e Innovación” (2003)

¿La estrategia es una conjetura?

El término estrategia es casi con seguridad uno de los términos más sobre utilizados que se pueda encontrar en el ambiente empresarial, la mayoría de las veces se lo utiliza para denotar que algo es importante, otras veces para llamar la atención, otras simplemente como un criterio para clasificar, o para designar una posición.

Se trata pues de un sinónimo, un criterio, un adjetivo y hasta una intención; al repasar varias definiciones encontraremos algunos matices sobre el término en cuestión, veamos:

“Estrategia es el arte de superar al adversario a sabiendas
de que éste está intentando hacer lo mismo contigo”
Avinash K. Dixit y Barry J. Nalebuff
autores de Pensar Estratégicamente
 

“La estrategia es la manera de encarar la ignorancia”“Contrariamente a la opinión generalizada, el horizonte de tiempo de la estrategia es habitualmente corto o indeterminado por que la estrategia sólo es válida hasta la próxima maniobra, propia o ajena”
Federico Frischknecht
Dirección Recursiva, 1993 

“La estrategia es pensar en el oponente,
la táctica es qué hago con el oponente una vez que decidí la estrategia”
Guillermo Vilas
Disertación en el Programa de Números UNO (DG/FCE/Universidad de Buenos Aires) 

“Es una apuesta basada en una conjetura”
Peter Ferdinand Drucker

Como vemos la estrategia evoca y representa varias cuestiones empresariales pero importa esclarecer su rol frente a la táctica, es decir esta última debiera ser consistente con la primera, diríamos consistente más que coherente, porque esto último no siempre se verifica; es por eso que para un análisis pragmático importa más conocer la iniciativas estratégicas que son postuladas como acciones coherentes versus la estrategia premeditada, a mayor brecha a mayor “incoherencia”.

En segundo lugar la estrategia representa una intención una guía la cual habiendo sido formulada debe ser ejecutada y tal cual como sugiere Jeffrey Pfeffer[1] es allí donde empieza la verdadera acción, puesto que la implementación hace la verdadera diferencia.

Por último la estrategia, en términos de su concepción y posterior acción se refiere al futuro, como sugiriera Drucker[2] se refiere a las consecuencias futuras de las decisiones presentes; vemos así que la cita anterior a Federico Frischknecht tiene el sentido de plantear que tenemos incertidumbre del futuro y que la intentamos acotar produciendo información de análisis, para finalmente volver y Drucker y aceptar que la estrategia empresaria como decisión es una apuesta basada en una conjetura.Siendo así los pasos para la definición de la estrategia debieran ser: a) Establecer nuestra “conjetura” sobre el futuro, b) Identificar nuestros objetivos y adversarios, y c) realizar nuestra apuesta. 


[1] Jeffrey Pfeffer – El poder en las organizaciones (Mc Graw Hill, 1992).

[2] Peter Ferdinand Drucker – La Gerencia… (Ateneo, 1992).