Crecimiento (iv) – La transformación de la decisión

En la serie de entregas relacionadas con la institucionalización planteamos el desarrollo de la estratificación de la jerarquía, como una cuestión natural en el crecimiento institucional.

Hay un aspecto que es imperioso tener presente en la modificación de la esencia de la decisión conforme se va presentando la estratificación antes mencionada. En los emprendimiento, las decisiones se basan mayormente en la inspiración de los fundadores, la substancia rara vez se deriva de la técnica y más bien deviene de la visión empresarial del emprendedor.

El desarrollo de la jerarquía media de la organización lleva a una transformación en el proceso decisorio, el rol visionario y las inspiraciones preservan en los fundadores pero la usual presencia de profesionales en los mandos medios produce que las decisiones se vuelvan más técnicas.

Dos facetas aparecen en la transición que debe dar lugar el emprendedor en una organización que se va estratificando, veamos:

  • Debe saber dejar espacio para el desarrollo de decisiones técnicas en los ámbitos donde esta es más eficiente que la inspiración propia del emprendedor, un aspecto de por sí poco sencillo para quienes están
  • Requiere la selección de colaboradores de perfil técnico para hacerse cargo de determinadas áreas, dicho proceso de reclutamiento debe privilegiar a quienes puedan acompañar a la organización en el desarrollo.

Crecimiento (ii) – atención, función, puestos, sectores, departamentos y gerencias

Durante la evolución empresarial un dilema recurrente suele ser cuándo un aspecto del funcionamiento de la organización tiene suficiente entidad como para justificar la creación de un puesto que lo pueda atender.

Desde la perspectiva de la pequeña empresa, ciertamente es el volumen de trabajo el que manda, para quien dirige un emprendimiento puede darse cuenta que cierto aspecto al menos requiere su atención, es decir a lo largo de un período debe dedicarle algo de tiempo para tratar el tema, revisar su desempeño, etc.

Así por ejemplo, la imagen institucional puede significar apenas unas horas cada semestre en un emprendimiento, para una empresa grande y consolidada, puede justificar la creación de un departamento y hasta una gerencia.

Los criterios, entonces, para justificar la existencia o no de una posición pasan por:

  • Volumen de trabajo que tenga una faceta de la organización, y que por lo tanto requiera se desdoble un puesto ya existente o se cree alguno nuevo.
  • Area de preocupación que tenga la institución, y se pueda crear por ejemplo un puesto de seguimiento, supervisión y control.
  • Enfasis institucional según una definición o particularidad que requiera la existencia de una posición que otras organizaciones talvez no se justificaría.

Desde un criterio bien práctico e integrando lo conceptual, cada nueva posición sería dable tenga explicado ciertas especificaciones que justifican su existencia, veamos:

  • El objetivo es lo esencial, establecer la razón de ser, el propósito de la existencia del puesto.
  • Responsabilidades e incumbencias que le competen al puesto son igualmente importantes; tener en claro sobre qué aspectos debe hacerse cargo y en cuáles pueden inmiscuirse son centrales para una nueva posición.
  • Funciones que llevará a cabo para el cumplimiento de los objetivos del puesto.
  • Tareas específicas y concretas que se encontrarán en su ámbito de ejecución.
  • Criterios de desempeño que determinen de manera más o menos objetiva qué tan bien tiene que ejecutarse las funciones y las tareas para considerar su trabajo eficaz y eficiente.

La instrumentación de un nuevo puesto demanda entre varias cosas que además sea explicado a todos con quienes tendrá interacción

Finalmente, respondiendo al interrogante central de esta entrega:

¿Qué es lo que determina la existencia justificada o no de un puesto y qué tener en cuenta?

En pocas palabras es la realidad empresaria, con un poco más de análisis, los aspectos que acabamos de tratar.

¿Administrar u organizar el tiempo?

“Lo mío son las ventas… no los papeles y los números”
Emprendedor quejándose del manejo de su tiempo

La cita que encabeza este post es la queja recurrente de aquellos que viendo la cantidad de tiempo que les comienza a demandar algunas tareas “burocráticas del negocio”, tratan de encontrar una variante para salirse de este nuevo rol.

El crecimiento, la evolución, las adquisiciones, nuevas contrataciones, todo demanda atención directiva y cuando no hay nadie para hacerlo probablemente todo termine en las manos de la principal figura, sea esta el emprendedor, el gerente, el empresario el dueño.

Por todo esto el desarrollo de la organización que soporte las funciones directivas es fundamental para mantener su tiempo “en orden”, hace tiempo colaborando en una organización un gerente me confesó que para comprar un nuevo perchero se precisaban no menos de seis autorizaciones, incluido la de su jefe el Gerente General; claramente se trata de un ejemplo extremo, sin embargo ilustra el punto que quiero resaltar.

Que se administre el tiempo, es decir la jornada de trabajo implica que ya previamente lo ha organizado, estableciendo cuáles son las áreas de atención directiva, cuáles las instancias que se delegarán y cuánto menos qué aspectos de la jornada actual deberían ser delegados en un futuro.

La organización de la jornada directiva viene aparejada con la delegación, supone que se tiene alguien a quien delegar, que se sabe que delegar y no que todo resulta importante, estratégico o cualquier adjetivo que pueda aparecer.

Si usted es una persona que tiene incontinencia para absorber tareas, una buena asistente podría oficiar de freno para que reciba más que las tareas que se hayan definido como críticas y por así decirlo, superen “la prueba del perchero”, esto implica que alguien costee cuánto costó la autorización del perchero, cuánto vale el bendito perchero, qué tan importante y/o estratégico era su compra como para distraer atención directiva.

¿Cómo hacerlo?

Una buena práctica son las alertas tempranas, las cuáles se definen como situaciones o condiciones de la marcha del negocio que la dirección debe estar enterada, de modo que esos criterios de actuación una vez definidos permitan delegar un control, una autorización, una ejecución.

¿Qué se requiere para implementarlo?

Lo primero es la voluntad, la intención traducida a hechos, revisar su agenda para ver en qué ha invertido el tiempo es buen inicio, definir áreas de preocupación y establecer cómo y por quién serán tratadas.

Un requisito adicional es que tanto como delegue, tanto como deberá instrumentar un sistema de gestión con controles que sean pertinentes y le garanticen su tranquilidad.

Institucionalización y la estratificación de la jerarquía

En cada salto cualitativo que da la organización va transformando su infraestructura y capacidades empresariales, por lo cual es bastante natural pensar que algo debe suceder con la manera en que se toman las decisiones.

Este camino de cambiar implica múltiples facetas, por ejemplo al avanzar de una etapa emprendedora a una empresarial, o posteriormente al consolidar su diseño institucional requiere múltiples ajustes; aunque en esta oportunidad nos concentraremos en la llamada estratificación de la jerarquía.

En el inicio la jerarquía y la propiedad se encuentran juntas, se trata de una amalgama que explica el funcionamiento de toda la organización, el o la fundadora ocupan ese lugar, pero al cabo de un tiempo es necesario empezar a confiar en otro(a) para que ocupe el rol que el #1 deja, allí es cuando comienza la estratificación, la cual responde al siguiente gráfico.

 estratificacion

Entender por qué la organización se estratifica es bastante simple, conocer sus implicancias es un poco más complicado, veamos algunas consideraciones normalmente asociadas a este proceso.

En primer lugar no se trata de una opción, ni de una necesidad, sino más bien de la única oportunidad para mejorar su desempeño ante la complejidad y el crecimiento.

En cada una de las instancias (Emprendedora, Empresarial, Consolidada) la organización mejora su capacidad de toma de decisiones al menos a nivel potencial y esto lo consigue mediante la especialización de la responsabilidad.

Lo que le sucederá al emprendedor no es tanto un secreto, sin embargo no es tan fácil  interpretar qué roles pueden ocupar quienes lo acompañaron desde siempre, se trata de un crecimiento donde los “antiguos camaradas” buscan su lugar en la nueva organización.

Una pregunta crucial es si los “los compañeros de aventura” tienen la capacidad para adecuarse a las nuevas circunstancias o si su permanencia será una mera recompensa a la fidelidad; indudablemente se trata de un pregunta de proporciones trascendentes porque toca muchas perspectivas, desde las estrictamente profesionales hasta las más emotivas.

La experiencia indica que los “compañeros de aventura” pueden no ser un “sobre equipaje”, puesto que la mayoría de las veces logran adaptarse, en especial cuando son profesionales y logran adecuar su desempeño a las nuevas circunstancias; pero también existen casos en los que “el equipaje” es sólo un conjunto de buenas personas.

¿Cuáles son las claves para la adaptación del equipo?

Como usualmente manifestamos este tipo de entregas no puede interpretarse como una solución general y en todos los casos es pertinente recurrir a una evaluación profesional para ponderar los aspectos situacionales.

No obstante, y como aspecto principal, se requiere que identificar la brecha entre las capacidades del equipo y las requeridas por la situación, algunas brechas se pueden reducir con capacitación o profesionalización, en tanto que otras veces se precisar incorporar sangre nueva que ya tenga el millaje.

Si bien es posible realizar un análisis para determinar lo anterior, la experiencia también indica que es el fundador el que marca el paso al respecto.

Institucionalización – Normas y Procedimientos (Primera Parte)

“No depende tanto de la técnica,
sino de la voluntad para cumplir con lo prefijado”
Peter Ferdinand Drucker

Cuando hablamos de formalizar el funcionamiento de una organización por lo general se evoca a las normas y procedimientos casi como algo excluyente de otras maneras, por lo general una organización en etapa emprendedora suele iniciar su camino con simples instructivos que luego van creciendo en complejidad, en el inicio esta formalización surge alrededor de circunstancias críticas para el funcionamiento.

En entregas anteriores hemos comentado que la formalización tiene sentido donde hay procesos que son repetitivos y es recomendable no sólo cuando estos permanecen estables sino cuando intervienen en el proceso varios actores que transfieren la responsabilidad o custodia de bienes o producen información.

En términos más elegantes, se puede afirmar que:

El propósito de las NyP es establecer predictibilidad, restringiendo la discrecionalidad sobre los aspectos estrictamente programados de las acciones básicas, enmarcando la responsabilidad de los actores participantes,  detallando la secuencia de eventos, contemplando los controles internos (funcionales o por oposición).

Si dividimos los procesos en horizontales (o de negocios) y verticales (de planificación, decisión), tal cual lo sugiere el siguiente gráfico, encontraremos que usualmente todo esfuerzo por formalizar se dan en el inicio a través de los procesos de negocio, sencillamente porque son más simples y cercanos a la operatoria institucional.

 procesos vh

Cuando una organización comienza a transitar este camino es natural que aparezcan expectativas, algunas de las cuales suelen ser desmesuradas en cuanto al beneficio que los manuales de NyP puedan generar; siendo claros si su organización tiene procesos deficientes y sólo decide documentarlos, al final de dicha iniciativa contará con procesos deficientes pero documentados, y es ahí donde queremos llamar la atención. La introducción de NyP es una buena oportunidad para revisar lo que se está haciendo con el fin de encontrar oportunidades de mejora, y esto debiera ser una costumbre de modo de generar el espíritu de mejora continua.

Aún a pesar que las NyP suelen ser evocados de manera conjunta, existe una diferencia entre una norma y un procedimiento, mientras la primera define qué hacer en términos más globales, el segundo profundiza a nivel detalle las acciones operativas a las que se refieren.

Así, el sentido de las NyP es incrementar la eficiencia operativa de la organización, puesto que ellas permiten:

·         Establecer el propósito que motiva su redacción.

·         Identificar a los actores intervinientes.

·         Establecer claramente las responsabilidades que cada área asume.

·         Determinar la secuencia de las acciones.

·         Enumerar elementos tales como formularios, sellos, archivos, sistemas informáticos involucrados, etc.

En organizaciones que ya disponen de procesos repetitivos, a menudo se discute por dónde comenzar formalizar, para ello es bueno refrescar que en toda organización, existen cinco operaciones básicas en toda compañía que deben ser soportadas por las NyP, ellas son: Compras, Pagos, Cobros y Producción/Servucción[1].

El criterio inicial para establecer por dónde comenzar será la existencia de urgencias o dónde existan procesos repetitivos que impliquen transferencia de custodia de bienes, valores o responsabilidad y que potencialmente puedan generar impactos económicos.

Comenzada la formalización se debe procurar un equilibrio en su desarrollo, así por ejemplo a nivel unitario se debe recargar con responsabilidad, participación y controles internos a un sólo sector más allá de lo necesario; en cierto modo balanceando la carga de trabajo, responsabilidades y controles.

Si comparamos diferentes “elementos normativos”, se debiera determinar si ellas van a cubrir todo el espectro de actividades, las operaciones básicas, etc. y a la vez definir si se utilizarán Normas o Procedimientos, una combinación de ambos, etc.

¿Y si precisamos normas ISO?

Las normas ISO son un paso trascendente a nivel organizacional, ellas por su gran difusión y por la expectativa que su cumplimiento genera, cada vez más se trata de una instancia necesaria en la evolución organizacional y una práctica requerida para interactuar a nivel internacional.

Pero antes de apasionarnos, debemos entender que llegar a ellas es un proceso y que sólo organizaciones que cuenten con la voluntad pueden hacerlo, profesionalmente solemos recomendar se realice un diagnóstico para establecer la brecha entre la situación actual de la organización y las normas ISO.

Lo anterior permite cumplir con el principio rector de cualquier intento de formalización, es decir adecuarse a la realidad empresarial. Es evidente que cada organización posee “su forma” y que ella puede ser tan particular a pesar de operar en el mismo sector económico que otras, en algunos casos la diferencia serán matices.

En una próxima entrega presentaremos sintéticamente dónde se generan los “ruidos” al comenzar los profesos de formalización.


[1] Entiéndase servucción como la “prestación de servicios”.

La institucionalización – El precio de crecer

La institucionalización, es decir el proceso por el cual la organización adquiere identidad y vida propia, tiene asociado algunos aspectos que estamos tratando en esta serie de entregas referidas al tema, en esta oportunidad nos referiremos a los “precios institucionales” que se deben pagar en la búsqueda de la misma.

En la etapa de crecimiento, hay un costo asociado que es propio de la actividad a que se dedique la organización, esos costos directos resultan una obviedad para el mayor nivel productivo en una organización.

Al mismo tiempo, también se da un incremento en los costos asociados por la administración y gerenciamiento del negocio, alguna vez un empresario preocupado por el crecimiento de su componente administrativo nos consultó.

¿Hasta dónde debe crecer la administración?

Sin lugar a dudas resulta difícil dar una opinión en abstracto sin referenciar a un caso concreto, no obstante si es un área de preocupación para las empresas en crecimiento; desde lo conceptual, cualquier crecimiento debiera generar mayor eficiencia que el costo que genera[1] por otro lado si el crecimiento no es sustentable, entonces debiera su administración responder a la variabilidad de ingresos.

¿Qué entendemos por administración?

En este sentido “la administración” no se refiere a la disciplina que estudiamos en la Universidad, más bien al componente organizacional encargado de administrar y producir la información para la toma de decisiones y seguimiento del negocio.

“La administración” entendida trae consigo tres componentes: los recursos humanos, infraestructura, y la organización.

Identificar la necesidad de mayor dotación es simple de determinar en función de la cantidad de trabajo a realizar. En el capítulo infraestructura una decisión típica es la adopción de un sistema informático que sea compatible con la complejidad y escala del negocio que toca “administrar”, siendo así se trata de una de las decisiones más trascendentes para lo cual se requiere indudablemente un diagnóstico, una identificación lo más certera de las necesidades y por último un estudio de la oferta existente en el mercado.

El tercer elemento, es quizá el de comportamiento más esquivo para el ojo que no está entrenado o para quien no dispone de la experiencia o sapiencia para ordenar el funcionamiento, la mayoría de las organizaciones que atraviesan transiciones de etapas emprendedoras a empresarial o de estas últimas a un modelo más consolidado, requieren la revisión de su funcionamiento de modo de evitar el “porque si” ó “el aquí siempre lo hicimos de esa manera”.

Para finalizar estas reflexiones[2] merece comentarse que la organización del trabajo es el capítulo más complejo y donde el manejo desacertado de los recursos institucionales puede no ser fácilmente identificable, así por ejemplo hay veces en que los “nuevos sistemas’ informáticos no cumplen con toda la operatoria requerida por la institución; si esta no es una necesidad esencial aún se puede suplir esa falta de funcionalidad mediante una norma o un procedimiento de trabajo.

La institucionalización entonces, tiene requisitos asociados que son mensurables, algunos pueden ser gastos, otros inversiones, pero del mismo modo que Usted no usaría la ropa de un nene de nueve años, no espere que su organización funcione con un andamiaje que no es el adecuado.


[1] Para conocer una manera de considerar la medición de la eficiencia, puede consultar la entrega “Es posible medir la eficiencia”, la cual se encuentra disponible en español, inglés y portugués.

[2] Estos comentarios no deben considerarse en ningún caso como una manera aconsejable de organizar, toda vez que por la naturaleza de esta publicación no se puede suplir el criterio profesional para situaciones particulares.

La institucionalización y la receta de la formalización

Entre varios fenómenos e instrumentos que empujan hacia la institucionalización, la formalización se destaca de sobremanera y esto sencillamente porque una organización institucionalizada confía a las normas el funcionamiento institucional más que en el juicio ad hoc de las personas.

Así por ejemplo, una pequeña organización que se encuentre en una etapa emprendedora y sus negocios rentables la empujen a crecer dispondrá de dos opciones:

·         Por un lado crecer acentuando protagonismos de personas claves, camino que buena parte de los emprendimientos suele seguir, por cierto con buenos resultados iniciales hasta que el sesgo funcional muestra su lado débil por el acostumbramiento a “personas fundamentales”.

Buena cantidad de los propios fundadores autodidactas suelen preferir esta variante, en general se ha coincidido que es natural, pero también es pertinente reflexionar que la simplicidad de hoy compromete el mañana.

Alguna vez charlando con un amigo empresario (dueño de varios emprendimientos) me confesaba que el precisaba que sus empresas pudieran ser controladas a través de pocas personas claves, el punto central es que esta alternativa limita de por sí el tamaño y crecimiento de la organización y naturalmente la cantidad de emprendimientos, aunque fuera intuitivo o de manera razonada sus emprendimientos mantenían la misma escala, cada vez que incorporaba uno al poco tiempo de deshacía de algún otro.

·         Cuando la organización precisa crecer más allá de un punto, o está amenazada la permanencia de las personas claves o sencillamente se ha identificado que las normas podrían ayudar a la organización, entonces es tiempo de pensar en la formalización.

Esta segunda alternativa es preferible en algunas ocasiones, pero es preciso otorgarle su real dimensión en el caso de los emprendimientos que son más vulnerables al sobrepeso de la formalización.

Es frecuente la sobre o subestimación de emprendedores respecto de esto, la reflexión más concreta que solemos compartir con ellos es que la formalización como otras tantas iniciativas le garantiza mayor organización, pero no más negocios, podrá liberar tiempo gerencial pero no hará que sus gerentes automáticamente tomen mejores decisiones, etc.

He visto también que a veces los emprendedores quieren comenzar la formalización por áreas o procesos no recomendables, el criterio siempre es comenzar allí donde es posible establecer rutinas de trabajo, es justamente a partir que la organización establece rutinas y se crea un marco de predictibilidad que la formalización surge.

Desde que ha sido estudiada y verificada en la practica se sabe que formalización es útil cuando la improvisación que caracteriza a la etapa emprendedora pierde sentido, esto se da porque en algún momento una organización que crece debe necesariamente orientarse plenamente a la búsqueda de la eficiencia, sea de productos, de servicios, de procesos administrativos, de gestión, etc.

En estas circunstancias la repetición sistemática de procedimientos que soportan rutinas hecha mano a las ventajas de la especialización de las tareas.

¿Y cómo es esto posible se preguntará?

La especialización se explica usualmente mediante la aplicación del concepto de la fragmentación, este concepto que puede ser rastreado hasta el trabajo de René Descartes quien en el Discurso del Método propone la separación de una parte compleja en tantas partes hasta que cada una de ellas sea inteligible.

¿Cómo llega eso hasta la especialización?

Al crecer las organizaciones vuelven más complejas sus operaciones, siendo así van diseccionado los procesos hasta que cada uno de ellos puede ser realizado en el marco de una rutina de trabajo.

Naturalmente esto exige que las personas que antes realizaban tareas libremente se ajusten un nuevo marco de funcionamiento, a un libreto, lo cual no siempre es fácil de conseguir sino se prepara a las personas para que su rol se transforme en un puesto de trabajo.

En un sentido casi poético un autor expresó que la formalización implica la renuncia de cierta libertad en la confianza que se encontrará mayor eficiencia, este aspecto ha sido discutido y en la práctica ese cambio requiere algo más que capacitación de los empleados, requiere que ellos comprendan cabalmente las implicancias del cambio y la trascendencia del “nuevo orden”.

La formalización en sus etapas iniciales precisa que se identifiquen cuáles son las acciones,  conjunto de acciones, comportamiento que pueden ser rutinizados, preestablecidos y documentados.

Cuando hablamos de acciones o conjunto de acciones estamos hablando de formalización de procesos y cuando hablamos de comportamientos hablamos de formalización de los puestos, definidos el “quién”, el “qué” y el “cómo” entonces podemos hablar que la organización comienza a orientarse a la eficiencia.

Rutinas escritas o no comienzan a construir el andamiaje para la eficiencia de la institución, si por algún momento duda que esto conduzca a la eficiencia reforzaremos mencionando que la predictibilidad es la causa por la que la repetición de tareas permite crear expectativas de comportamiento, las cuáles luego de mensurarse permiten ver si la organización es o no cada vez más eficiente. Si la duda es cómo se puede medir la eficiencia, visite una entrega anterior[1].

Otro aspecto a resaltar  es que a pesar del intento de formalización siempre debe quedar abierta una válvula de escape, es decir toda norma, todo proceso está dispuesto de manera de prever, todo puesto es normado para cumplir con las pautas prestablecidas, pero qué sucede si alguien a su juicio necesita salirse temporalmente de lo pautado generando una excepción; pues bien, idealmente la propia norma debiera definir quiénes pueden hacerlo y cómo queda esta documentada.

Recientemente en el marco de una actividad alguien me consultó qué hacer cuando las excepciones son tantas que superan a las rutinas, bueno… puesto en lenguaje médico esta receta tiene su prescripción y contraindicaciones, la primera debe aplicarse cuando las rutinas pueden establecerse, pero sino fuera así probablemente sea más eficiente no formalizar y utilizar la flexibilidad y espontaneidades como criterios de funcionamiento.

¿Existe algún efecto secundario?

Sí, en especial cuando se lo utiliza con otros “medicamentos estructurales” y el “paciente” tiene algunas particularidades, trataremos el tema en próximas entregas.


[1] La misma se encuentra disponible en inglés, español y portugués.