Crecimiento (ii) – atención, función, puestos, sectores, departamentos y gerencias

Durante la evolución empresarial un dilema recurrente suele ser cuándo un aspecto del funcionamiento de la organización tiene suficiente entidad como para justificar la creación de un puesto que lo pueda atender.

Desde la perspectiva de la pequeña empresa, ciertamente es el volumen de trabajo el que manda, para quien dirige un emprendimiento puede darse cuenta que cierto aspecto al menos requiere su atención, es decir a lo largo de un período debe dedicarle algo de tiempo para tratar el tema, revisar su desempeño, etc.

Así por ejemplo, la imagen institucional puede significar apenas unas horas cada semestre en un emprendimiento, para una empresa grande y consolidada, puede justificar la creación de un departamento y hasta una gerencia.

Los criterios, entonces, para justificar la existencia o no de una posición pasan por:

  • Volumen de trabajo que tenga una faceta de la organización, y que por lo tanto requiera se desdoble un puesto ya existente o se cree alguno nuevo.
  • Area de preocupación que tenga la institución, y se pueda crear por ejemplo un puesto de seguimiento, supervisión y control.
  • Enfasis institucional según una definición o particularidad que requiera la existencia de una posición que otras organizaciones talvez no se justificaría.

Desde un criterio bien práctico e integrando lo conceptual, cada nueva posición sería dable tenga explicado ciertas especificaciones que justifican su existencia, veamos:

  • El objetivo es lo esencial, establecer la razón de ser, el propósito de la existencia del puesto.
  • Responsabilidades e incumbencias que le competen al puesto son igualmente importantes; tener en claro sobre qué aspectos debe hacerse cargo y en cuáles pueden inmiscuirse son centrales para una nueva posición.
  • Funciones que llevará a cabo para el cumplimiento de los objetivos del puesto.
  • Tareas específicas y concretas que se encontrarán en su ámbito de ejecución.
  • Criterios de desempeño que determinen de manera más o menos objetiva qué tan bien tiene que ejecutarse las funciones y las tareas para considerar su trabajo eficaz y eficiente.

La instrumentación de un nuevo puesto demanda entre varias cosas que además sea explicado a todos con quienes tendrá interacción

Finalmente, respondiendo al interrogante central de esta entrega:

¿Qué es lo que determina la existencia justificada o no de un puesto y qué tener en cuenta?

En pocas palabras es la realidad empresaria, con un poco más de análisis, los aspectos que acabamos de tratar.

Cambio (viii) – planes o resultados

“Si estuvieras en un incendio, apágalo o huye, sólo después pregunta quien lo inició
Anónimo

Un comentario reciente sobre una situación particular motivó que escribiera esta que será la última entrega de esta serie sobre el cambio empresarial, lo que a veces se escucha como justificación para determinadas conductas empresariales o características, son expresiones tales como:

“Somos una gran empresa, de ninguna manera podríamos renunciar a…”
“Somos una PyME y debemos actuar como tal”
“Somos una Mediana empresa y…”

Las decisiones y acciones que respalden deben estar en función de a dónde se quiere ir, en sí el tamaño puede ser el correcto, conozco varios empresarios que se sienten conformes con el grado de desarrollo de sus empresas sea cual fuere el tamaño y pueden convivir con ello; sin embargo si la intención es cambiar algunas facetas de su negocio, crecer o dividirse, entonces lo actual deberá ser planteado, o como bien tituláramos una entrega reciente.

“No puede ser quien necesito ser, si continuo siendo quien soy” (Max De Pree)

Tal cual se reflexionó en las entregas relacionadas con la institucionalización y la transformación, las organizaciones conforme crecen tienden a organizarse porque de lo contrario pierden fortaleza competitiva ante “sus nuevos competidores”, el despliegue de los recursos se va adecuando a esa nueva necesidad.

La organización planteada como verbo, nos lleva a concebir los recursos en términos de eficiencia, es decir estos deben ser distribuidos de la mejor manera posible para generar el mayor impacto positivo.

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La previsión, predictibilidad de la organización también es una faceta que la empresa debe desarrollar a medida que crece, La organización es más eficiente cuando la improvisación deja de serlo, entonces los planes tienden a estar presente cuanto más grande es la organización; ahora bien qué sucede cuando lo repentino y lo inesperado aparece y un cambio debe llevarse a cabo de manera apresurada; pues bien… se puede pensar en…

¡Nada justifica la falta de un plan!

Ciertamente los planes son preferibles puesto que preparan a las organizaciones, sin embargo hay ocasiones que la flexibilidad se requiere sobre áreas en donde estrictamente se puede esperar “novedades”.

¿Qué hacer si se precisan resultados rápidamente?

Orientarse a los resultados, otorgando autonomía de gestión; recientemente un Director General de una mediana-gran empresa se alarmaba por la tardanza de las iniciativas que eran propuestas en las reuniones gerenciales mensuales; la organización compuesta por socios todos ellos profesionales, algunos en puestos gerenciales y otros como simple accionistas, había crecido bajo la consigna del orden prolijidad; esto la llevó al punto que por característica institucional y preferencia de los directivos, gerentes socios, y gerentes no socios; cualquiera iniciativa de cierta entidad requiriera una cuidadosa implementación.

Esto ciertamente no tiene nada de malo, y hasta es aconsejable, sin embargo si a eso le sumamos una constante queja pro el retraso de las iniciativas “urgencias”, la “queja” de mandos medios por la excesiva descentralización, entonces se vuelve palpable que la receta del éxito no es universal.

Qué hacer en estos casos, prescindiendo de la situación, sería aconsejable establecer claramente los objetivos, expectativas de comportamiento y otorgar autonomía para gestionar; naturalmente para determinadas organizaciones esto suele ser lo natural, para otras suele ser un inconveniente.

En tales situaciones se confía más en la capacidad de gestionar los recursos que en la planificación, en base al imperativo de la urgencia, siendo así se encontraría el camino para tratar las urgencias.

En resumidas cuentas, cambiar implica:

·         Deshacerse de la excusas.

·         Identificar los objetivos, explicitarlos.

·         Elaborar un plan (si es que esto es posible) enunciando recursos y disponibilidades.

·         Priorizar efectividades conducentes.

·         Gestionar la transición, controlando la ansiedad, realizando esfuerzos coordinados para la consecución de objetivos en un tiempo determinado.

Como es de esperar, nada alimenta más a un proceso de cambio que los logros que sean comunicados, aún cuando ellos sean parciales.

Cambio (vii) – gerenciando la transición

“El GANTT es una excelente herramienta, pero nunca produjo un cambio
… las personas son quienes los realizan”
Líder de Proyecto

Cuando el camino se ha comenzado, es importante mantener el destino claro, la razón por la que hacemos algo, los aspectos que se procuran mejor, en definitiva el objetivo del cambio; pero a pesar de la voluntad –algo que desarrollamos en otras entregas- el cambio precisa tiempo, más cuando estos son significativos.

Saber qué hacer implica tener en claro las “efectividades conducentes” que vamos a poner en marcha para que lo esperado se materialice, y esto hace recomendable elaborar un plan, que identificando las “efectividades conducentes” asigne prioridades, recursos y establezca claramente los puntos intermedios de nuestro camino.

Aún en la tierra de los consuelos, tener un objetivo al ochenta por ciento genera dos lecturas, por un lado el entusiasta…

“¡Vamos bien!”

y por el otro el lacónico

“¡Está incompleto!”

Del mismo modo que una casa al ochenta por ciento puede ser el hábitat deseado por un desamparado, puede ser inhabitable para una familia. Ambas lecturas podrán convivir pero en algún momento deben converger para disponer de respuestas institucionales claras.

Para evitar esto los cambios si disponen de tiempo deben ser planeados, para ello se debe tener presente que implican definir una secuencia, estableciendo instancias críticas, indicadores y mediciones que sean compartidas para que evitar la coexistencia de varias lecturas.

A menudo estos procesos buscan explicar las divergencias desde la culpabilidad y la responsabilidad, sin atender que aún cuando sean pertinentes, se trata de dos facetas que el cambio produce.

¿Un plan es una garantía de éxito?

De ninguna manera, pero sin dudas cuando se requiere organización, un plan será mejor que la improvisación.

Cambio (vi) – diagnóstico y terapéutica

“Algunas veces el desafío no está en el diagnóstico, sino en la terapéutica”
René Favaloro

Tal cual hemos sugerido el cambio implica una insatisfacción entre la realidad actual y lo deseado por los actores determinantes de la organización, siendo esto así el diagnóstico es parte substancial de la actividad previa al cambio.

Pascual Montñez Duato al definir su modelo básico de Dirección General sostiene que el #1 en esencia realiza un diagnóstico, identifica una situación futura deseable y posteriormente construye puentes para materializar esa realidad deseable.

Al realizar el diagnóstico se puede optar por realizarlo en casa o recurrir a la consultoria; en este punto ambos abordajes pueden ser igualmente efectivos, sin embargo y siguiendo a Aldo Schelemenson la característica central del análisis organizacional requiere la independencia y autonomía del analista y esto es superior en el caso del tercero que opina a la organización luego de interactuar con ella.

De una manera u otra se identificarán una serie de oportunidades de mejoras, estas explican la brecha (“gap”) entre la situación actual y la deseada, un manera gráfica de representarlas es la siguiente:

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A partir de esto, conviene ponderarlas en términos de su urgencia para llegar a la situación deseada, a sabiendas que no siempre se conseguirán todas[1], para resaltar su importancia, el analista puede recurrir a un simple esquema de colores del semáforo que indicarán visualmente la urgencia.

Sin embargo, a pesar de los “colores”, la urgencia y la voluntad deben ser determinadas por la dirección, siendo ellos los actores centrales de cualquier iniciativa de cambio; la tarea del analista termina en la identificación, la aprobación y la instrumentación son facultades de la propia organización.

Hay veces en que la instrumentación es confiada al analista, allí el rol no sólo cambia, sino que las habilidades, conocimientos, experiencia son totalmente diferentes, puesto que se requerirá un gestor o un hacedor más que un analista; si él o ella tuvieran la experiencia bienvenida, de lo contrario sería como aprender a nadar por internet.


[1] Ttal cual lo presentáramos en la entrega relacionada con las barreras del cambio.

Cambio (v) – Líder o empresario

El cambio requiere liderazgo, pero el líder puede algunas veces no promover el cambio y ser la propia muralla para que los cambios no se ejecuten, en todo caso la primera consideración de cambio es…

¿Realmente (el cambio) es necesario?

En el futbol existe una máxima que dice… “equipo que gana no se toca”, entonces por qué cambiar si vamos ganando; puesto en palabras simples, el cambio se produce porque le reporta beneficios a quienes lo promueven, si estos además generan ventajas para la organización, entonces el cambio puede desencadenarse.

Es interesante ver que en algunas condiciones el(la) líder es el propio empresario, y a él (ella) la organización le debe su existencia y su inspiración; el empresario es quien asume el riesgo y la responsabilidad de manejar un negocio, y hasta tanto no lo delegue le competerá a su figura interpretar la conveniencia para la organización.

El (o la) líder por su parte, también interpreta un futuro, su imagen es la esencia del mensaje que transmite a sus seguidores, y siendo así, su rol en el cambio es simbólico y activo, el simbolismo se refiere a cómo transmite con su discurso, conducta el valor del cambio, por otro lado también es el valuarte de las acciones en el terreno cotidiano porque son estas acciones las que materializarán el cambio.

¿En qué condiciones el empresario promueve el cambio?

Nuevamente la respuesta pasa por el binomio conveniencia-convicción, y puede hacerlo cuando su empresa está es exitosa y avizora que debe prepararse para el futuro, o cuando no encuentra la manera de volverla triunfante.

Una situación interesante se da cuando el negocio crece, pero la organización que lo sustenta comienza a ser menos rentable, entonces la empresa (negocio + organización) requiere que se plantee el cambio como única opción.

¿Entonces siempre es necesario cambiar?

Si Usted está apurado por llegar algún lado, la línea recta es su mejor amiga; si se encuentra en el centro de Madrid, su mejor camino será el que tenga menos semáforos (tal cual lo sugiere Pascual Montañez Duato); en todo caso es necesario cambiar cuando el estado de las cosas genera una desventaja respecto de una valoración particular, y esto nos lleva a concluir que quienes interpretan y disponen del poder para promoverlas son quienes deben responder a la pregunta anterior.

Cambio (i) – Liberarse de las excusas

Con este post se inicia una nueva serie de entregas que serán dedicas al cambio y la transición empresarial; en esta primera oportunidad me guiaré por algunos comentarios que presenté en un desayuno en donde había varios interesados en la temática.

Para comenzar y como es previsible, se trata de una cuestión de lo más convocante y atrapante, entiendo que esto se debe al encanto de lo nuevo, a la facilidad con que se puede verbalizar realidades diferentes sin ponerse a pensar en la ataduras y condicionantes de la realidad.

En el encuentro mencionado, cada participante debía responder a tres interrogantes:

¿Qué es cambiar? ¿Cuáles son los abordajes posibles? ¿Cómo manejar la transición?

Para responder qué es cambiar, se debe precisar su definición y su trascendencia empresarial, es así porque cuando se habla de cambio no siempre tenemos lo mismo en mente; acotar la dimensión de significados es importante de manera de fijar el horizonte de atención, puesto que hay quien se imagina el cambio como modificar una tarea, un proceso, otros llaman cambio a “sacar” a una persona o modificar una estructura, a veces se refiere a cambiar una línea de productos o relocalizar una planta. Si todo lo anterior es cambiar, entonces hay grados de complejidad y dificultad de cambio y esto es algo que es necesario tener presente, puesto que:

¡No existe cambio sin dificultad y sin complejidad!

Por más que ambos factores (dificultad y complejidad) vengan dados, cada líder puede trabajar sobre ellos, por ejemplo si en una situación existen una serie de cambios que se deben realizar, se podrá optar por el famoso “one shot” o articular el también famoso “step-by-step”.

¡Definir el abordaje es una tarea indelegable del líder!

Cada una de las variantes, ofrece sus ventajas, en todo caso el desarrollo por etapas intenta reducir el traumatismo que debe asimilar la organización, sin embargo alarga la exposición de la organización al cambio.

¿Cuál es mejor?

Es difícil responder en abstracto, suponiendo que la voluntad para llevar adelante el cambio está, entonces la respuesta a la pregunta sobre la mejor alternativa dependerá de la situación particular de la organización, aquí se puede hablar de:

·         La disponibilidad del recurso humano necesario y su alineación para con el cambio (o al menos que la resistencia entre los actores no sea algo esencial).

·         La urgencia que tenga la institución para instrumentar el cambio determina su abordaje, puesto que si no hay tiempo para elaborar el paso-a-paso no habrá posibilidad de considerarlo.

·         Si la urgencia no es necesaria, entonces se puede optar y allí la preferencia de la alta dirección y del líder, puesto que cada “agente de cambio” intenta darle su impronta al proceso.

Por su parte mucho se ha documentado, y en verdad se trata de un punto común, el hablar de la resistencia al cambio… o debería decir el temor a lo desconocido; en mi experiencia, nada me ha resultado más importante para lidiar con este viejo dilema que comunicar la “realidad esperada”.

La resistencia al cambio generada en una insuficiente comunicación es un lujo carísimo para un proceso de cambio, es necesario que al menos los actores claves sepan y conozcan las expectativas de comportamiento, la justificación del cambio y cómo quedaremos parados luego del cambios, la comunicación es algo crítico, puesto que reduce las barreras al cambio y dicho en criollo, libera al proceso de las excusas.

Hasta la próxima.

Compromiso, Confianza, Credibilidad

Si pensamos en una organización con management profesional, en donde la propiedad y la gestión se encuentran separadas, la definición de éxito del número uno pasa por el logro de resultados que cumplan con las expectativas que tienen dispuestas los accionistas sobre él o ella.

Sin embargo la rotación de directivos hace pensar que el logro de los resultados puede no generar la sustentación necesaria y por ende garantizar el puesto a su ocupante, si bien esto ofrece algunas lecturas interesantes, digamos que organizaciones fuertemente orientadas hacia los resultados aceptarán el logro de los resultados como una explicación y justificación de la permanencia.

Organizaciones que han pasado por períodos de bonanza en donde los aciertos de la dirección han sustentado la posición institucional, disponen de poderosas razones para sostener a quien los ha liderado en dicho período, esa gratitud institucional resulta en el éxito de quien ocupa el lugar de número. A partir de esto, es indudable que el suceso con que el o la ocupante desarrolle su posición garantiza la supervivencia en lo más alto de la cumbre.

A pesar que los resultados son el criterio rector para garantizar la permanencia institucional, hay veces que esto se relativiza al punto de erosionar la base de sustentación de quien dirige una organización; así por ejemplo en los períodos de transformación, quienes dirigen deben atender además de los resultados a cuestiones que potencialmente pueden desgastar su imagen y hacer dudar de la conveniencia en la continuidad institucional.

En un paper sobre la inteligencia directiva[1] exploramos las razones que explican la sustentabilidad directiva, allí concluimos que los factores sustantivos pasan por conseguir logros, adaptación de la base de expertise, establecimiento de consensos, satisfacción de las exigencias de la coalición dominante, entre las principales; a partir de la repercusión del mencionado trabajo nos dedicamos a repasar situaciones prácticas.

En su trabajo sobre el futuro de la alta dirección (H.O.Maucher y J. Chavez Ruíz, 2002) nos incorporan tres lecturas que reinterpretadas nos ayudan a  explorar facetas en las cuales los directivos deben mantener compensadas para garantizar su supervivencia, en especial en las organizaciones que valoran el equilibrio y no justifican los resultados a cualquier costo.

Esas facetas quedan representadas por tres cuestiones:

·         Compromiso: El cual se refiere a la fidelidad institucional de los ocupantes para con la organización, siendo la dirección un proyecto nada puede opacar el compromiso que quien ocupa la máxima posición debe mostrar.

·         Confianza: Siendo que la sustentabilidad de los directivos deviene de las expectativas de los accionistas, el o la ocupante debe desarrollar esa confianza para con ellos, sin la cual no es posible la continuidad.

·         Credibilidad: Por último la credibilidad que proyecte sobre los subordinados es los que completar la triada de aspectos sobre los que se basa la sustentación.

La evaluación de un número uno no es algo sencillo, pero los factores por los cuales debe atravesar el desempeño no siempre son exclusivamente numéricos, siendo así el compromiso, la confianza y la credibilidad no pueden ser ignorados.


[1] Inteligencia Directiva – Publicaciones de Cátedra (Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, 2006).