El valor del rodaje

A nivel empresarial, la posesión de la experiencia es crucial, pues ella nos brinda un conocimiento que resulta vital para entender el sector económico en el que operamos; desde lo más sencillo que puede resultar la jerga del “mercado” hasta cuestiones relacionadas con la generación de rentabilidad, el conocer cómo funciona un sector resulta importante.

¿Tiene esto el mismo peso en el desarrollo directivo?

Si consideramos que un jefe, gerente, director es una persona con conocimientos y habilidades para conducir, entonces es indudable que la experiencia puede ser asociada al millaje que dicha persona dispone, por cierto si ese millaje proviene de la propia organización o de organizaciones similares entonces la persona dispone de ventajas respecto de quien no posea esa experiencia.

En las organizaciones que crecen rápidamente la calidad de su Management es casi tan importante como mantenerse rentable, por lo general en este tipo de empresas los más antiguos suelen “crecer” y “ensanchar” la base incorporando nuevas personas que hagan las tareas conocidas.

El razonamiento anterior es el correcto, pero sólo si quienes crecen tienen la expertise (conocimientos, habilidades, experiencia) que la situación demanda, es decir la antigüedad sola no alcanza, la persona que “crezca” deberá demostrar potencial y antecedentes que meritúen ese crecimiento.

Las organizaciones en ocasiones cuentan con posiciones “de confianza”, en donde es posible sacrificar un poco de expertise beneficiándose de la tranquilidad y seguridad que brinda lo conocido; en mayor o menor medida en organizaciones de envergadura aparecen estas posiciones.

En los dos casos anteriores, cuando hacemos “crecer” a los “antiguos” o cuando premiamos la “confianza” es saludable desarrollar atendiendo a los conocimientos y en caso que se estime conveniente capacitarlos.

Surge así que la preparación debiera ser un criterio de valoración[1], veamos el lugar que ocupa esto en las situaciones típicas que se ven en la práctica:

·         Los desarrollados por la propia organización, sin lugar a dudas los que tienen el mejor entendimiento del lugar, cómo funciona la organización, cuáles son los aspectos sensibles del negocio, todo esto en comparación con alguien externo.

Con independencia del merecimiento que pueda tener la persona la preparación es un punto crítico para su desarrollo, pero como sugerimos se trata de una ausencia salvable.

El otro aspecto que merece atención es prever como funcionará la transición de la persona, es decir como se traducirá potencial a la realidad de mando, y se trata pues de un terreno en donde no existe futurología; ciertas pistas pueden obtenerse de la conducta pasada, aspectos tales como la capacidad de organización, utilización de criterios para priorizar el trabajo, lucidez para analizar situaciones, conocimiento y prestancia ante situaciones desafiantes.

·         Los traídos desde afuera responden a la ausencia de una persona “adecuada” en el interior de la organización, existen ocasiones en donde esa es la razón principal y en otras se busca introducir un cambio u “oxigenar” la gestión incorporando a gente “nueva”.

En contraste con los “lugareños”, los recién llegados tienen una ventajan… vienen de afuera con una perspectiva fresca sobre las cosas, esto se potencia cuado ni siquiera proviene del mismo mercado.

Sin embargo, también tienen desventajas por un lado los interrogantes propios de la transición a la nueva empresa, por otro el enigma que representa las capacidades de gestión; naturalmente cualquier organización toma recaudos más que razonables para garantizar la inversión que representa esta “audacia”, es claro que el éxito pasado no es sinónimo de éxito futuro.

Del mismo modo la transición de “foráneo” a “lugareño” demanda un tiempo más prolongado que la transición de “lugareño subalterno” a “lugareño jerárquico”.

·         Administrar el potencial de las jóvenes promesas suele acaparar el interés directivo, por un lado para manejar eventuales reemplazos pero también para lograr un desarrollo adecuado de las personas.

John Kotter, experto en liderazgo, suele decir que el desarrollo de los futuros gerentes y directivos atraviesa por una adolescencia de característica similares  a la transición entre la niñez y madurez de los seres humanos, pero que a diferencia de esta en el caso de las futuras promesas se ubica entre los 25 y 33 años en donde los aciertos y errores forman parte del aprendizaje.

Es cierto entonces, que para lograr el desarrollo de las promesas debemos manejar sus asignaciones, desafíos que enfrentan en esa etapa de modo que toda experiencia nutra de vivencias y permita consolidar el temple gerencial y directivo.

Para concluir digamos que el rodaje importa, pero sólo aquel que se identifica con los conocimientos, técnicas y habilidades que sean valoradas en la institución, de modo tal que facilite la transición a los que son convocados a gerenciar y/o dirigir.


[1] Ver los prerrequisitos tratados en otras entregas.

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Cambio (i) – Liberarse de las excusas

Con este post se inicia una nueva serie de entregas que serán dedicas al cambio y la transición empresarial; en esta primera oportunidad me guiaré por algunos comentarios que presenté en un desayuno en donde había varios interesados en la temática.

Para comenzar y como es previsible, se trata de una cuestión de lo más convocante y atrapante, entiendo que esto se debe al encanto de lo nuevo, a la facilidad con que se puede verbalizar realidades diferentes sin ponerse a pensar en la ataduras y condicionantes de la realidad.

En el encuentro mencionado, cada participante debía responder a tres interrogantes:

¿Qué es cambiar? ¿Cuáles son los abordajes posibles? ¿Cómo manejar la transición?

Para responder qué es cambiar, se debe precisar su definición y su trascendencia empresarial, es así porque cuando se habla de cambio no siempre tenemos lo mismo en mente; acotar la dimensión de significados es importante de manera de fijar el horizonte de atención, puesto que hay quien se imagina el cambio como modificar una tarea, un proceso, otros llaman cambio a “sacar” a una persona o modificar una estructura, a veces se refiere a cambiar una línea de productos o relocalizar una planta. Si todo lo anterior es cambiar, entonces hay grados de complejidad y dificultad de cambio y esto es algo que es necesario tener presente, puesto que:

¡No existe cambio sin dificultad y sin complejidad!

Por más que ambos factores (dificultad y complejidad) vengan dados, cada líder puede trabajar sobre ellos, por ejemplo si en una situación existen una serie de cambios que se deben realizar, se podrá optar por el famoso “one shot” o articular el también famoso “step-by-step”.

¡Definir el abordaje es una tarea indelegable del líder!

Cada una de las variantes, ofrece sus ventajas, en todo caso el desarrollo por etapas intenta reducir el traumatismo que debe asimilar la organización, sin embargo alarga la exposición de la organización al cambio.

¿Cuál es mejor?

Es difícil responder en abstracto, suponiendo que la voluntad para llevar adelante el cambio está, entonces la respuesta a la pregunta sobre la mejor alternativa dependerá de la situación particular de la organización, aquí se puede hablar de:

·         La disponibilidad del recurso humano necesario y su alineación para con el cambio (o al menos que la resistencia entre los actores no sea algo esencial).

·         La urgencia que tenga la institución para instrumentar el cambio determina su abordaje, puesto que si no hay tiempo para elaborar el paso-a-paso no habrá posibilidad de considerarlo.

·         Si la urgencia no es necesaria, entonces se puede optar y allí la preferencia de la alta dirección y del líder, puesto que cada “agente de cambio” intenta darle su impronta al proceso.

Por su parte mucho se ha documentado, y en verdad se trata de un punto común, el hablar de la resistencia al cambio… o debería decir el temor a lo desconocido; en mi experiencia, nada me ha resultado más importante para lidiar con este viejo dilema que comunicar la “realidad esperada”.

La resistencia al cambio generada en una insuficiente comunicación es un lujo carísimo para un proceso de cambio, es necesario que al menos los actores claves sepan y conozcan las expectativas de comportamiento, la justificación del cambio y cómo quedaremos parados luego del cambios, la comunicación es algo crítico, puesto que reduce las barreras al cambio y dicho en criollo, libera al proceso de las excusas.

Hasta la próxima.

Soluciones

Del mismo modo que el potencial no garantiza desempeño, no siempre la solución de problemas de gestión son enteramente técnicos.

Tanto la dimensión técnica en sí, la humana de las personas involucradas y la política de los actores relevantes debe ser atendida.

A veces los planes operativos de distintas iniciativas desconocen y hasta pueden no reconocer la incidencia de estos factores:

¡Pareciera como si todos quisieran que fracase!

En una oportunidad escuché este reproche de un Jefe de proyecto, a quien se intentaba ayudar; luego de escucharlo cuidadosamente y analizar la “evidencia presentada” más los “testimonios relevantes” era claro que esta persona tenía razón.

Al menos luego de analizar las circunstancias y las particularidades institucionales, resultaba casi obvio darse cuenta que la iniciativa marchaba hacia un estancamiento o el fracaso anunciado.

¡Pareciera como si todos quisieran que fracase!

Una sencilla vuelta de página mostraba que su tarea técnica estaba sólidamente concebida, con buenos fundamentos y ajustada al estado del arte, pero… sin embargo su abordaje omitía la gestión del componente humano y peor aún, las prioridades de algunos actores.

La solución consistió en mantener la instancia técnica lo más asépticamente posible, pero al mismo tiempo se dispuso de “ayudas” para contener las cuestiones humanas y los modos de comunicación.

Es decir, hay veces en que lo técnico se ve opacado, esto no quiere decir que la técnica sea mala, sino que su instrumentación no lo es o que el abordaje no ha contemplado la multidimensionalidad de los proyectos que involucran seres humanos e intereses políticos.

La experiencia que cuenta

“La inteligencia consiste no sólo en el conocimiento,
sino también en la destreza de aplicar los conocimientos en la práctica”
Aristóteles

Cuando hablamos de temple, por lo general se evoca a la propiedad que tienen los metales en términos de dureza o elasticidad, pero también se utiliza para denotar la fortaleza, la presencia y el atino para enfrentar situaciones desafiantes y potencialmente riesgosas.

Sin entrar a discutir sobre la predisposición natural que cada persona pueda tener para llevar adelante una posición de mando; si hay algo que podemos trabajar para ayudar en la formación de del temple gerencial.

Entre los elementos que forman parte de la “inteligencia directiva”[1] se encuentra la experiencia, aquella que desarrolla y consolida el temple directivo, esta suerte de kilometraje directivo no es sinónimo de simplemente estar es una organización, ni tampoco se relaciona exclusivamente con la posesión de un título universitario, aunque todo esto pueda ayudar.

La experiencia que cuenta es la que nos permite crecer y afianzarnos, aquella que pone a prueba nuestra capacidad gerencial y directiva.

¿Cómo identificarlas?

John P. Kotter, destacado autor en la temática de liderazgo institucional, en una serie de artículos publicados en la Harvard Business Review expuso una interesante guía, la cual sintetizamos a continuación:

Facilitan y desarrollan la experiencia directiva Trabajos que supongan un reto al principio de la carrera.
Modelos muy buenos o muy malos.
Trabajos que amplíen los conocimientos y las relaciones.
Impiden y/o relegan la experiencia directiva Una larga serie de trabajos concretos y técnicos.
Movimientos verticales a lo largo de la carrera profesional.
Ascensos rápidos.
Evaluación y premios basados en el corto plazo.

El esfuerzo y la dedicación pueden ayudar al desarrollo, a partir de lo expuesto, la experiencia directiva debe interpretarse como:

“Una oportunidad de mejora (entendimiento de las técnicas), un medio de para el desarrollo (habilidades) y finalmente el camino para la consolidación (temple directivo)”

 


[1] “La inteligencia directiva – Base de expertise”, Publicaciones de Cátedra de Dirección General de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (Jorge Washington Barrientos, 2006).