Communication is not the opposite to manners

Communications is an obvious managerial skill and according to our research[1] is among the top three for managers, only bellow leadership and decision making; but some aspects of this process are not always developed in classroom, and besides that you will probably learn it in the toughest way.

For instance is very well known that policy is always present in managerial zone, so it’s natural to think about the importance of what to say and how to say it… but mostly of the cases the central issue is related with what not to say and what aspects you should avoid in a particular matter.

Because of this very careful coverage that managerial communications have, what you get is a pure paint without comments that can’t be mentioned or suggested; saying this we are entering in a border line game.Sincerity at managerial environment frequently goes behind rhetoric and sometimes goes to hypocrisy when the one who speaks later doesn’t act like he said, clearly when words don’t match with facts.In the modern times, managers need to run in faster pace than in previous time, that’s the reason why your managerial team should go with other approach, to explore this idea consider some aspects like these:

·         Sincerity is not opposite to manners, you could keep your style and the same time express facts and your opinions in the appropriate mode.I remember a situation where a manager took an action following the impression that a team member delivered in a meeting.

Because the value of every single word mixes with perception this particular manager went behind the action without hesitating of his team member’s colleague –let me tell you this… in that case I am very sure I would have acted in the same way- On the implementation of “the final decision” about this issue, some news came up, because the “colleague” didn’t mention that his impression was an assumption, not even truth, not even a fact… but why this person didn’t mention that, he never acted in that way, he used to be the most trustable guy in town.I had the chance to ask this guy why he did that, he answered …

“I can’t tell that to my boss, he needs to find the answer for his own”.

·         Sincerity isn’t a synonym of disrespect, All this issue send us back to communication and behavior, where was written that telling another person the truth is a disrespect.Don’t be naïf thinking the truth won’t never be known, the crucial point is the way you communicate, as colleague of mine says…

“There are things you can e-mail, there are others you can say by phone, and there are others you can only say looking at your counter part’s eyes”

·         Political correctness trends to over hide the essential, “that issue you were thinking on is not politically correct”, “we never say those things”, “Boss never likes that reasoning”, avoiding to create a sincerity zone you are killing the opportunity to capture a new way of thinking, a new approach to a known issue, or simply what your team mates thinks or feel.All these issues are related and probably a final answer will depends on some characteristic os the particular situation, such as:

·         Are we talking something that is essential or not.

·         The matters we are dealing with are urgent or not.

·         We are talking about opinions or facts.

If you are an English speaker, you will find more articles with related issues in previous posts. Thanks for your reading.


[1] Managerial work research by Jorge Washington Barrientos (2007, Administration Research Institute at Economic Science Faculty in University of Buenos Aires).
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La experiencia que cuenta

“La inteligencia consiste no sólo en el conocimiento,
sino también en la destreza de aplicar los conocimientos en la práctica”
Aristóteles

Cuando hablamos de temple, por lo general se evoca a la propiedad que tienen los metales en términos de dureza o elasticidad, pero también se utiliza para denotar la fortaleza, la presencia y el atino para enfrentar situaciones desafiantes y potencialmente riesgosas.

Sin entrar a discutir sobre la predisposición natural que cada persona pueda tener para llevar adelante una posición de mando; si hay algo que podemos trabajar para ayudar en la formación de del temple gerencial.

Entre los elementos que forman parte de la “inteligencia directiva”[1] se encuentra la experiencia, aquella que desarrolla y consolida el temple directivo, esta suerte de kilometraje directivo no es sinónimo de simplemente estar es una organización, ni tampoco se relaciona exclusivamente con la posesión de un título universitario, aunque todo esto pueda ayudar.

La experiencia que cuenta es la que nos permite crecer y afianzarnos, aquella que pone a prueba nuestra capacidad gerencial y directiva.

¿Cómo identificarlas?

John P. Kotter, destacado autor en la temática de liderazgo institucional, en una serie de artículos publicados en la Harvard Business Review expuso una interesante guía, la cual sintetizamos a continuación:

Facilitan y desarrollan la experiencia directiva Trabajos que supongan un reto al principio de la carrera.
Modelos muy buenos o muy malos.
Trabajos que amplíen los conocimientos y las relaciones.
Impiden y/o relegan la experiencia directiva Una larga serie de trabajos concretos y técnicos.
Movimientos verticales a lo largo de la carrera profesional.
Ascensos rápidos.
Evaluación y premios basados en el corto plazo.

El esfuerzo y la dedicación pueden ayudar al desarrollo, a partir de lo expuesto, la experiencia directiva debe interpretarse como:

“Una oportunidad de mejora (entendimiento de las técnicas), un medio de para el desarrollo (habilidades) y finalmente el camino para la consolidación (temple directivo)”

 


[1] “La inteligencia directiva – Base de expertise”, Publicaciones de Cátedra de Dirección General de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (Jorge Washington Barrientos, 2006).

Compromiso, Confianza, Credibilidad

Si pensamos en una organización con management profesional, en donde la propiedad y la gestión se encuentran separadas, la definición de éxito del número uno pasa por el logro de resultados que cumplan con las expectativas que tienen dispuestas los accionistas sobre él o ella.

Sin embargo la rotación de directivos hace pensar que el logro de los resultados puede no generar la sustentación necesaria y por ende garantizar el puesto a su ocupante, si bien esto ofrece algunas lecturas interesantes, digamos que organizaciones fuertemente orientadas hacia los resultados aceptarán el logro de los resultados como una explicación y justificación de la permanencia.

Organizaciones que han pasado por períodos de bonanza en donde los aciertos de la dirección han sustentado la posición institucional, disponen de poderosas razones para sostener a quien los ha liderado en dicho período, esa gratitud institucional resulta en el éxito de quien ocupa el lugar de número. A partir de esto, es indudable que el suceso con que el o la ocupante desarrolle su posición garantiza la supervivencia en lo más alto de la cumbre.

A pesar que los resultados son el criterio rector para garantizar la permanencia institucional, hay veces que esto se relativiza al punto de erosionar la base de sustentación de quien dirige una organización; así por ejemplo en los períodos de transformación, quienes dirigen deben atender además de los resultados a cuestiones que potencialmente pueden desgastar su imagen y hacer dudar de la conveniencia en la continuidad institucional.

En un paper sobre la inteligencia directiva[1] exploramos las razones que explican la sustentabilidad directiva, allí concluimos que los factores sustantivos pasan por conseguir logros, adaptación de la base de expertise, establecimiento de consensos, satisfacción de las exigencias de la coalición dominante, entre las principales; a partir de la repercusión del mencionado trabajo nos dedicamos a repasar situaciones prácticas.

En su trabajo sobre el futuro de la alta dirección (H.O.Maucher y J. Chavez Ruíz, 2002) nos incorporan tres lecturas que reinterpretadas nos ayudan a  explorar facetas en las cuales los directivos deben mantener compensadas para garantizar su supervivencia, en especial en las organizaciones que valoran el equilibrio y no justifican los resultados a cualquier costo.

Esas facetas quedan representadas por tres cuestiones:

·         Compromiso: El cual se refiere a la fidelidad institucional de los ocupantes para con la organización, siendo la dirección un proyecto nada puede opacar el compromiso que quien ocupa la máxima posición debe mostrar.

·         Confianza: Siendo que la sustentabilidad de los directivos deviene de las expectativas de los accionistas, el o la ocupante debe desarrollar esa confianza para con ellos, sin la cual no es posible la continuidad.

·         Credibilidad: Por último la credibilidad que proyecte sobre los subordinados es los que completar la triada de aspectos sobre los que se basa la sustentación.

La evaluación de un número uno no es algo sencillo, pero los factores por los cuales debe atravesar el desempeño no siempre son exclusivamente numéricos, siendo así el compromiso, la confianza y la credibilidad no pueden ser ignorados.


[1] Inteligencia Directiva – Publicaciones de Cátedra (Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, 2006).

El límite del crecimiento

Crecimiento, desarrollo, evolución y madurez son palabras que frecuentemente se escuchan en los procesos de cambios; a veces con propiedad, algunas otras como modismos al estilo de eco en las instalaciones de organizaciones.

Ya hemos explorado en este blog por qué las organizaciones evolucionan, estableciendo que la primera razón que lo explica es el éxito, lo que conduce al crecimiento en términos cuantitativos, pero sólo cuando ese crecimiento demuestra una solidez en su calidad nos permitimos catalogarlo de desarrollo.

He tenido oportunidad de escuchar a equipos gerenciales hablar con pasión acerca de los cambios que están llevando adelante y lo que ellos disponen de diferencial no sólo puede justificarse desde la disponibilidad de los recursos, sino también desde lo intangible.

Jorge es un emprendedor quien hace unos años logró convencer desde el discurso y desde los valores a la comunidad financiera para montar un negocio, del cual en la actualidad es socio y Director Comercial.

Jorge puede excusarse en que al fin y al cabo es un graduado en administración, pero él sabe algo más que implica una comprensión que le permite adecuar y ha llevado a su organización a encontrar el ritmo a partir de entender la madurez de su organización, recientemente tuve la oportunidad de charlar con él a quien no veía desde hacía un par de años, su principal reflexión sobre el asunto que estamos tratando fue que…

“Una organización no puede crecer más rápido que su know how”

Quien no comprende la sabiduría de esta frase no está “maduro” para el cambio, y esto no es un tema menor, administrar la velocidad del cambio es casi tan importante como la voluntad para el propio cambio, para quien nunca ha producido ese cambio desconoce las consecuencias y puede entusiasmarse, sorprenderse, asustarse.

Acostumbro a utilizar una animación en las charlas de inducción respecto del cambio, la madurez, el conocimiento, el entendimiento y la comprensión de las reacciones que estas circunstancias provocan; la mencionada animación forma parte de una charla en la que se intenta mostrar cómo trabajar la ansiedad, el control, y el poder en el cambio[1]; la mencionada actividad comienza con una parte del auditorio viendo la imagen estática y luego de unos minutos ingresa el resto a quienes se les pregunta qué ven, para entonces la imagen ya está descompuesta y en movimiento, los que saben por donde transita la cosa son los encargados de explicar a los recién llegados al experimento.

Esa experiencia es una manera de mostrar que el cambio es percibido de diferentes maneras y que los actores relevantes de una situación deben disponer de la explicación como para entender de qué se trata aún cuando no puedan ver claramente lo que está sucediendo.

Hace un tiempo en una organización en la que se había producido un desajuste entre la velocidad del cambio y la percepción de los diferentes actores, escuché la siguiente reflexión que por parte de un directivo

 “Nos vimos en una situación para la cual no estábamos preparados”

¿Cómo prepararse para esto?

Bien, simplemente preparándose y eso requiere aceptar que la improvisación no debiera superar a la organización en los procesos de transformación.


[1] Estas tres facetas del cambio han sido rescatadas por Nadler y Tushman en su libro sobre el diseño de la organización como herramienta competitiva.

Overworking II

“El compromiso sólo cuenta cuando genera resultados positivos”
JWB

El trabajo en exceso suele se presentado –y ciertamente adhiero- como algo perjudicial, hablar de ello puede llevarnos a explicaciones y discusiones, sin embargo si esta es su realidad hay algo de consuelo allí afuera; en una entrega anterior repasamos algunas consideraciones sobre por qué se produce y qué se puede aprender de esa situación si trata de algo temporalmente inexorable, tal cual prometiéramos en aquella ocasión, ahora le daremos una vuelta más al tema[1] a partir del siguiente interrogante.

¿Tiene algún fundamento?

En su libro fronteras de la administración, publicado a mediados de los años 80, Peter Ferdinand Drucker reforzaba la idea que en el futuro las organizaciones serían cada vez más planas, es decir con menos niveles jerárquicos, esto se podría llevar adelante por una mayor incorporación de la tecnología de la información como un soporte a la función gerencial.

En segundo lugar una idea implícita en dicho trabajo era el paso del concepto de “span of control” (Abanico de control) al de “space of communication” (Espacio de comunicación), esto a la luz de la explicación de Drucker implicaría que cada gerente debería mejorar esas habilidades tolerando una mayor incertidumbre por reducir el enfasis en el control.

Personalmente adopté esa idea en un trabajo en coaturía que fuera liderado por el Dr. Juan Carlos Gómez Fulao[2] si bien se trata de implicancias interesantes, al ampliar el espacio de actuación de quienes dirigen, estos sólo tienen una opción posible o suboptimizan su intervención (under staffing) o dedican más tiempo para llevar adelante su tarea (overworking).

De este modo se habilitaba, al menos desde la reflexión a la tendencia del sobre trabajo como algo positivo siempre y cuando se cuente con la dotación entrenada y la herramienta tecnológica propicia.

Por su parte, Stephen Robbins en su inconmensurable trabajo sobre el comportamiento organizacional, al considerar la temática de los grupos, su evolución, composición, también trata los factores que inciden en el desempeño y la satisfacción de sus integrantes, allí propone que entre varios aspectos a:

·         Estructuración del equipo: Refiriéndose a la etapa del proceso evolutivo en las que se encuentra el grupo, por ejemplo en la etapa inicial de formación se caracteriza por el conocimiento, una segunda etapa se plantea el ajuste de roles y personalidades, la evolución sigue hasta alcanzar la instancia en la que se verifica el máximo nivel de desempeño.

Es en esta situación en la cual los equipos pueden funcionar con su mayor potencial de trabajo, incluso bajo condiciones adversas.

·         Nivel de desafío de los objetivos propuestos, Robbins plantea que los objetivos desafiantes inciden positivamente en ciertas personalidades por lo que la laxitud en los objetivos produciría el efecto contrario.

Siendo así, para alcanzar el máximo rendimiento los objetivos no pueden ser fáciles de conseguir y si laboriosos, involucrando varias capacidades directivas para su materialización.

·         Recursos asignados, como es natural pensar en la base de todo equipo están las personas y los recursos que se asignan, el objetivo puede ser desafiante pero sin medios no es posible materializarlo.

·         Finalmente –Robbins- plantea el nivel de tensión, allí se refiere a que la misma tiene efectos positivos en ciertas ocasiones y con determinadas personas; este beneficio la vuelve positiva y conveniente.

Establecida la pertinencia como tendencia (Peter F. Drucker) y como ventaja (Stephen Robbins), se puede concluir que las situaciones tensionantes (o desafiantes) en el ámbito laboral representan una mejor motivación y una oportunidad para el desarrollo de la sagacidad y la delegación, claro Usted puede no estar de acuerdo.

Por así decirlo el nido de rosas no siempre es la mejor opción para las asignaciones laborales.


[1] Por la naturaleza de este medio no se pretende enunciar un análisis exhaustivo representando sólo pautas de discusión, cualquier situación particular requerirá la evluación y asistencia profesional.

[2] Juan Carlos Gómez Fulao es Profesor Titular Regular de la Universidad de Buenos Aires, donde además se doctoró en Ciencias Económicas, y completó estudios de Doctorado en Filosofía y Psicología.

Technology and managerial behavior

“Adding technology is always a good thing”, basically because it allows us to improve our performance from a previous stage, this truth is at least the beginning of the movie that sometimes is likely a happy story and sometimes is like a drama.

Every single year a new set of knowledge or tools are introduced as the new necessary step to acquire in order to keep our companies in the state of the art level, but before this adoption you must consider if that is recommended for your company, which means you ought ask If you really need it.

The speed and pressure to stay in top of the wave is sparked by new trends that come from books, professors, consultants, colleagues and whoever could be interested in that, so what you company should do to stay away from those waves your organization do not called for.

So the first step is the diagnosis that a particular “new step” is required, considering pro and cons about its adoption, this kind of studies are common in certain parts of companies, for instance the change of layout in facilities, or the implementation of new ERP to run the business are the usual type of analysis that are well studied.

Second is the planning of those issues you should care about; for instance, all new gadgets that are offered improve your performance, all of them will require adjustments in the users’ behavior, those benefits aren’t for free, and someone in the company need to think about how this new “know-how” will be used and what training is needed.

Managerial environment, isn’t an exception to this, take the example of Carlos, who is a 55 years old Executive Vice President in a mid size company outside Buenos Aires, his business is very well established and have a team of eight managers reporting to him; Carlos decided to go with collaborative tools to improve their efficiency, since some members of the team are constantly flying across the country.

One part of the initiative they had implemented consisted in the provision of new Personal Digital Assistant (PAD) to bring access to the latest news, checks e-mails, follow up their duties, etc.

All managers had a super portable notebook a cell phone and now they were offered with the latest model of a very well known PDA; rather than considering the decision was made by status or a fashion trend, Carlos really believed their crew will use the new little bug more often than the Notebooks since less accommodation is needed to use them; he also ordered to develop frequently used reports in the format that fit well in PDA.

Six month later, Carlos asked the IT Manager to evaluate how certain initiatives were going on, Carlos was surprised when results came up, because his crew weren’t using their gadget as supplement of their notebook, instead they just added extra weight to their “personal belongings”.

Third monitoring and following up, something that were part of Carlos’ agenda and that is a good example to check on, also is the evaluation of the real impact that particular technology has had; Carlo’s was upset when he realize that their crew still carried papers trusting more on them, still using notebooks more than new gadgets.

Adjustments were made, expectations were tuned, and some managers improved their use of PDA, some kept in the same level.

The key issue we are trying to state is…

“New technology demands new behaviors, otherwise you are spending rather than investing the company’s money”

Por dónde pasa la cosa

El liderazgo es quizás las habilidad directiva más admirada toda vez que en ella se identifica todo lo bueno que un hombre de negocios debe tener en cuanto a la capacidad para concebir una imagen y luego comunicarla para otros que hacen las veces de seguidores en una organización.

Desde que fuera originalmente sido considerada como una habilidad innata –el líder nace y no se hace- hasta los más recientes enfoques que hacen honor a la postura de Peter Ferdinand Drucker al aceptar que quien ejerce una posición de mando debe entender el liderazgo sea o no sea un líder natural, pues de lo contrario se mina lo más básico de su tarea que es la permanencia.

Tal cual lo sugiriera John P. Kotter el liderazgo ocupa con inspiración lo que los seguidores tienen como incertidumbre, el líder pues tiene un rol destacado en la vida empresarial.

De la interacción frecuente con directivos me interesó generar una real comprensión de la función directiva no sólo desde el terreno empresarial, sino conocer la percepción diferente que se tiene del lado académico respecto del rol de esta habilidad.

En mi faceta profesional resulta clara la importancia del trabajo del líder en la construcción del significado que guía a la organización, que inspira y comunica a los seguidores; los Gerentes Generales, Directores, Presidentes, en términos generales el (o la) número uno aceptan el rol protagónico, desarrollan la sensibilidad para interpretar a otros.

En mi faceta académica siempre me ha interesado conocer de qué manera es posible aislar lo esencial de las habilidades como para explicarlas de una manera comprensible y desarrollarlas[1], es así que si uno se propone enumerar las habilidades gerenciales (o directivas) comúnmente ponderadas como elogiables, podremos acordar en una lista que incluya: decidir, comunicar, motivar, liderar, negociar, desarrollar talentos, innovar, entre otras.

Esto fue lo que hicimos con mi equipo docente al procurar consolidar el enfoque de base de expertise, diferenciando las habilidades centrales de las secundarias, siendo estas últimas las que se explican a partir de la combinación de las anteriores; nuestro análisis concluyó que las habilidades centrales son decidir, comunicar y motivar; y que entre las secundarias se encuentra el liderazgo.

Ahora bien, como parte de nuestra investigación sobre el trabajo directivo[2] que realizamos mediante la modalidad de cuestionario con entrevista confirmatoria, obtuvimos que las habilidades eran tabuladas de la siguiente manera:

  Conceptualización Académica   Investigación de Campo  
  Habilidades Centrales Decidir, Comunicar, Motivar   Habilidades Centrales Liderar (2.13), Decidir (3.27), Motivar (3.60), Comunicar (4.93)  
  Habilidades Secundarias Liderar, Negociar, Innovar, Desarrollar, etc.   Habilidades Secundarias Delegar (5.40), Negociar (5.67), Desarrollar (6.00), Innovar (8.00), etc.  
Fuente: Investigación sobre el Trabajo Directivo – Jorge Washington Barrientos y otros (Instituto de Investigaciones Administrativas, FCE/UBA).
OBS: Los números entre paréntesis en la Investigación de Campo representan la media de ordenamiento de 1 a 10 de las habilidades ofrecidas como opciones

Es decir, a pesar que se pueda construir una explicación coherente y consistente el mundo empresarial es categórico en cuanto al rol del liderazgo.


[1] El enfoque que usualmente propongo (Base de expertise) parte de reconocer que el contenido del trabajo directivo es el conjunto de técnicas aprendidas, provengan o no de la instrucción; la suma de las habilidades innatas o desarrolladas y por último las experiencias directivas que ponen a prueba lo anterior.

[2] En el marco del Instituto de Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Investigación aún en curso.