Institucionalización – Normas y Procedimientos (Cuarta Parte)

¿Cuál es el próximo paso si ya disponemos de procesos documentados? Sea que estos hayan sido documentados de manera literal, gráfica o una combinación de ambas variantes, la documentación sólo puede ser interpretada como un punto necesario pero no suficiente para el desarrolla de una cultura de la eficiencia en la organización.

Si la documentación se realizó de manera participativa mediante el relevamiento de lo que efectivamente sucede en su organización, entonces habrán surgido algunas preguntas acerca de por qué las actividades se llevan a cabo de esa manera y cómo podrían mejorarse.

Es casi natural encontrar que la interacción de personas hablando sobre un proceso genere espontáneamente variantes que podrían mejorar el desempeño de un proceso, aquí está entonces lo primero que se puede realizar una vez que se ha documentado un proceso, comenzar a trabajar en las oportunidades de mejoras detectadas; si bien ellas pueden enunciarse de manera similar, le corresponderá a la dirección establecer prioridades y asignar recursos cuando estos sean necesarios.

Otro camino en el que se puede apostar a más, es pensar en certificar bajo una norma ISO, disponiendo de su documentación, el próximo paso será montar algunos procesos relacionados con el sistema de gestión de calidad.

Esto llevará a la organización a orientarse más hacia los procesos y por ejemplo le requerirá el agregado de dos elementos importantes que pueden beneficiar a cualquier organización, se encuentre o no implementando prácticas de calidad.

El primer elemento se refiere a identificar indicadores para cada uno de los procesos, los cuales puedan establecer criterios de eficiencia, es decir qué tan bien se está ejecutando el mencionado proceso.

Una vez que se dispone de suficiente evidencia en forma de registros históricos, entonces se podrá aplicar la ecuación de eficiencia que ya desarrolláramos en otras entregas; la selección de indicadores promoverá el establecimiento de objetivos deseables para el desempeño de cada indicador.

En este punto si intentamos establecer que el indicador representará qué tan bien se lleva adelante el proceso puede abrirse una oportunidad interesante para discutir cuáles son los mejores indicadores en un proceso dado, pues bien hay veces en que esta discusión se agota rápidamente cuando surge uno o pocos indicadores. No sucede lo mismo cuando aparece una combinación de ellos al punto que varios podrían explicar el desempeño del proceso, aquí es cuando en la organización se debe optar.

Podemos afirmar que casi con seguridad en todo proceso surgen algunos indicadores “naturales” que son aquellos que disponen de relevancia, pertinencia y significatividad.

Con indicadores asociados a los procesos, se pueden gestionar estos procesos a través de la asignación de objetivos (segundo elemento) y la definición de estrategias de abordajes.

Haber explicitado el conocimiento a partir de la documentación llevará a la organización a la necesidad de difundir este conocimiento explícito, siendo que lo más tradicional es hacerlo de manera escrita; no obstante poderosas herramientas inundan el mercado que le podrían ayudar a la divulgación, control de contenido, desarrollo de aprendizaje para nuevos integrantes recién llegados a cada proceso.

La incorporación de dichas herramientas es ampliamente sugerida cuando la organización es dispersa geográficamente, tiene volúmenes de trabajo importantes y múltiples condiciones para cada proceso.

En todo caso la documentación de los procesos no es un punto final, sino un punto de partida para el desarrollo de eficiencia operativa.

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Institucionalización – Normas y Procedimientos (Segunda Parte)

Una de las cuestiones que usualmente es ver de qué manera una organización en crecimiento puede producir las Normas y Procedimientos (NyP) de manera que esto no impacte en la operatoria diaria de jefes, gerentes y directivos involucrados.

Para evitar esto es posible explorar varias alternativas, pero para no sembrar expectativas digamos que siempre se precisará algo de tiempo, el mismo puede ser substancial o accesorio de acuerdo a la modalidad que se utilice, y allí cada organización puede explorar la solución que mejor se ajuste.

·         Hay organizaciones que comienzan la producción de manera autónoma sin recurrir a asistencia exterior, cada jefe o figura principal de cada área hace lo suyo de manera más o menos autónoma trata de regular lo que allí funciona.

·         También hay veces en que se suele nominar a una persona para que se haga cargo de todas las normas y así se crea al menos conceptualmente un área específica para la redacción y si es posible el mantenimiento más o menos actualizado de los documentos.

·         En otros casos recurren a asesores externos para la supervisión de las NyP, y la producción se mantiene en casa.

·         Existen otras veces en las cuales la organización terceriza toda la producción y mantenimiento de NyP.

Si Usted se está preguntando cuál es el mejor camino, la respuesta es que cualquiera puede serlo, y como seguramente lo estará pensando cada uno ofrece ventajas y desventajas que deben ser merituadas en cada situación particular

Decidida la instrumentación de NyP o la posterior revisión, el espíritu de la iniciativa no debiera agotarse en escribir lo que hacemos, sino brindar una oportunidad de análisis para mejorar la manera en que se hacen las cosas.

También es recomendable integrar mediciones acerca de la eficiencia del proceso, tal cual tratáramos en una entrega anterior, esos indicadores le brindan a la organización la capacidad de gestionar sus procesos y la acercarán más a una eventual certificación bajo normas ISO, si es que esto fuera un anhelo institucional.

En una posterior entrega discutiremos los aspectos operativos del relevamiento y la captura de información para su posterior documentación.

Institucionalización – Normas y Procedimientos (Primera Parte)

“No depende tanto de la técnica,
sino de la voluntad para cumplir con lo prefijado”
Peter Ferdinand Drucker

Cuando hablamos de formalizar el funcionamiento de una organización por lo general se evoca a las normas y procedimientos casi como algo excluyente de otras maneras, por lo general una organización en etapa emprendedora suele iniciar su camino con simples instructivos que luego van creciendo en complejidad, en el inicio esta formalización surge alrededor de circunstancias críticas para el funcionamiento.

En entregas anteriores hemos comentado que la formalización tiene sentido donde hay procesos que son repetitivos y es recomendable no sólo cuando estos permanecen estables sino cuando intervienen en el proceso varios actores que transfieren la responsabilidad o custodia de bienes o producen información.

En términos más elegantes, se puede afirmar que:

El propósito de las NyP es establecer predictibilidad, restringiendo la discrecionalidad sobre los aspectos estrictamente programados de las acciones básicas, enmarcando la responsabilidad de los actores participantes,  detallando la secuencia de eventos, contemplando los controles internos (funcionales o por oposición).

Si dividimos los procesos en horizontales (o de negocios) y verticales (de planificación, decisión), tal cual lo sugiere el siguiente gráfico, encontraremos que usualmente todo esfuerzo por formalizar se dan en el inicio a través de los procesos de negocio, sencillamente porque son más simples y cercanos a la operatoria institucional.

 procesos vh

Cuando una organización comienza a transitar este camino es natural que aparezcan expectativas, algunas de las cuales suelen ser desmesuradas en cuanto al beneficio que los manuales de NyP puedan generar; siendo claros si su organización tiene procesos deficientes y sólo decide documentarlos, al final de dicha iniciativa contará con procesos deficientes pero documentados, y es ahí donde queremos llamar la atención. La introducción de NyP es una buena oportunidad para revisar lo que se está haciendo con el fin de encontrar oportunidades de mejora, y esto debiera ser una costumbre de modo de generar el espíritu de mejora continua.

Aún a pesar que las NyP suelen ser evocados de manera conjunta, existe una diferencia entre una norma y un procedimiento, mientras la primera define qué hacer en términos más globales, el segundo profundiza a nivel detalle las acciones operativas a las que se refieren.

Así, el sentido de las NyP es incrementar la eficiencia operativa de la organización, puesto que ellas permiten:

·         Establecer el propósito que motiva su redacción.

·         Identificar a los actores intervinientes.

·         Establecer claramente las responsabilidades que cada área asume.

·         Determinar la secuencia de las acciones.

·         Enumerar elementos tales como formularios, sellos, archivos, sistemas informáticos involucrados, etc.

En organizaciones que ya disponen de procesos repetitivos, a menudo se discute por dónde comenzar formalizar, para ello es bueno refrescar que en toda organización, existen cinco operaciones básicas en toda compañía que deben ser soportadas por las NyP, ellas son: Compras, Pagos, Cobros y Producción/Servucción[1].

El criterio inicial para establecer por dónde comenzar será la existencia de urgencias o dónde existan procesos repetitivos que impliquen transferencia de custodia de bienes, valores o responsabilidad y que potencialmente puedan generar impactos económicos.

Comenzada la formalización se debe procurar un equilibrio en su desarrollo, así por ejemplo a nivel unitario se debe recargar con responsabilidad, participación y controles internos a un sólo sector más allá de lo necesario; en cierto modo balanceando la carga de trabajo, responsabilidades y controles.

Si comparamos diferentes “elementos normativos”, se debiera determinar si ellas van a cubrir todo el espectro de actividades, las operaciones básicas, etc. y a la vez definir si se utilizarán Normas o Procedimientos, una combinación de ambos, etc.

¿Y si precisamos normas ISO?

Las normas ISO son un paso trascendente a nivel organizacional, ellas por su gran difusión y por la expectativa que su cumplimiento genera, cada vez más se trata de una instancia necesaria en la evolución organizacional y una práctica requerida para interactuar a nivel internacional.

Pero antes de apasionarnos, debemos entender que llegar a ellas es un proceso y que sólo organizaciones que cuenten con la voluntad pueden hacerlo, profesionalmente solemos recomendar se realice un diagnóstico para establecer la brecha entre la situación actual de la organización y las normas ISO.

Lo anterior permite cumplir con el principio rector de cualquier intento de formalización, es decir adecuarse a la realidad empresarial. Es evidente que cada organización posee “su forma” y que ella puede ser tan particular a pesar de operar en el mismo sector económico que otras, en algunos casos la diferencia serán matices.

En una próxima entrega presentaremos sintéticamente dónde se generan los “ruidos” al comenzar los profesos de formalización.


[1] Entiéndase servucción como la “prestación de servicios”.

La institucionalización y la receta de la formalización

Entre varios fenómenos e instrumentos que empujan hacia la institucionalización, la formalización se destaca de sobremanera y esto sencillamente porque una organización institucionalizada confía a las normas el funcionamiento institucional más que en el juicio ad hoc de las personas.

Así por ejemplo, una pequeña organización que se encuentre en una etapa emprendedora y sus negocios rentables la empujen a crecer dispondrá de dos opciones:

·         Por un lado crecer acentuando protagonismos de personas claves, camino que buena parte de los emprendimientos suele seguir, por cierto con buenos resultados iniciales hasta que el sesgo funcional muestra su lado débil por el acostumbramiento a “personas fundamentales”.

Buena cantidad de los propios fundadores autodidactas suelen preferir esta variante, en general se ha coincidido que es natural, pero también es pertinente reflexionar que la simplicidad de hoy compromete el mañana.

Alguna vez charlando con un amigo empresario (dueño de varios emprendimientos) me confesaba que el precisaba que sus empresas pudieran ser controladas a través de pocas personas claves, el punto central es que esta alternativa limita de por sí el tamaño y crecimiento de la organización y naturalmente la cantidad de emprendimientos, aunque fuera intuitivo o de manera razonada sus emprendimientos mantenían la misma escala, cada vez que incorporaba uno al poco tiempo de deshacía de algún otro.

·         Cuando la organización precisa crecer más allá de un punto, o está amenazada la permanencia de las personas claves o sencillamente se ha identificado que las normas podrían ayudar a la organización, entonces es tiempo de pensar en la formalización.

Esta segunda alternativa es preferible en algunas ocasiones, pero es preciso otorgarle su real dimensión en el caso de los emprendimientos que son más vulnerables al sobrepeso de la formalización.

Es frecuente la sobre o subestimación de emprendedores respecto de esto, la reflexión más concreta que solemos compartir con ellos es que la formalización como otras tantas iniciativas le garantiza mayor organización, pero no más negocios, podrá liberar tiempo gerencial pero no hará que sus gerentes automáticamente tomen mejores decisiones, etc.

He visto también que a veces los emprendedores quieren comenzar la formalización por áreas o procesos no recomendables, el criterio siempre es comenzar allí donde es posible establecer rutinas de trabajo, es justamente a partir que la organización establece rutinas y se crea un marco de predictibilidad que la formalización surge.

Desde que ha sido estudiada y verificada en la practica se sabe que formalización es útil cuando la improvisación que caracteriza a la etapa emprendedora pierde sentido, esto se da porque en algún momento una organización que crece debe necesariamente orientarse plenamente a la búsqueda de la eficiencia, sea de productos, de servicios, de procesos administrativos, de gestión, etc.

En estas circunstancias la repetición sistemática de procedimientos que soportan rutinas hecha mano a las ventajas de la especialización de las tareas.

¿Y cómo es esto posible se preguntará?

La especialización se explica usualmente mediante la aplicación del concepto de la fragmentación, este concepto que puede ser rastreado hasta el trabajo de René Descartes quien en el Discurso del Método propone la separación de una parte compleja en tantas partes hasta que cada una de ellas sea inteligible.

¿Cómo llega eso hasta la especialización?

Al crecer las organizaciones vuelven más complejas sus operaciones, siendo así van diseccionado los procesos hasta que cada uno de ellos puede ser realizado en el marco de una rutina de trabajo.

Naturalmente esto exige que las personas que antes realizaban tareas libremente se ajusten un nuevo marco de funcionamiento, a un libreto, lo cual no siempre es fácil de conseguir sino se prepara a las personas para que su rol se transforme en un puesto de trabajo.

En un sentido casi poético un autor expresó que la formalización implica la renuncia de cierta libertad en la confianza que se encontrará mayor eficiencia, este aspecto ha sido discutido y en la práctica ese cambio requiere algo más que capacitación de los empleados, requiere que ellos comprendan cabalmente las implicancias del cambio y la trascendencia del “nuevo orden”.

La formalización en sus etapas iniciales precisa que se identifiquen cuáles son las acciones,  conjunto de acciones, comportamiento que pueden ser rutinizados, preestablecidos y documentados.

Cuando hablamos de acciones o conjunto de acciones estamos hablando de formalización de procesos y cuando hablamos de comportamientos hablamos de formalización de los puestos, definidos el “quién”, el “qué” y el “cómo” entonces podemos hablar que la organización comienza a orientarse a la eficiencia.

Rutinas escritas o no comienzan a construir el andamiaje para la eficiencia de la institución, si por algún momento duda que esto conduzca a la eficiencia reforzaremos mencionando que la predictibilidad es la causa por la que la repetición de tareas permite crear expectativas de comportamiento, las cuáles luego de mensurarse permiten ver si la organización es o no cada vez más eficiente. Si la duda es cómo se puede medir la eficiencia, visite una entrega anterior[1].

Otro aspecto a resaltar  es que a pesar del intento de formalización siempre debe quedar abierta una válvula de escape, es decir toda norma, todo proceso está dispuesto de manera de prever, todo puesto es normado para cumplir con las pautas prestablecidas, pero qué sucede si alguien a su juicio necesita salirse temporalmente de lo pautado generando una excepción; pues bien, idealmente la propia norma debiera definir quiénes pueden hacerlo y cómo queda esta documentada.

Recientemente en el marco de una actividad alguien me consultó qué hacer cuando las excepciones son tantas que superan a las rutinas, bueno… puesto en lenguaje médico esta receta tiene su prescripción y contraindicaciones, la primera debe aplicarse cuando las rutinas pueden establecerse, pero sino fuera así probablemente sea más eficiente no formalizar y utilizar la flexibilidad y espontaneidades como criterios de funcionamiento.

¿Existe algún efecto secundario?

Sí, en especial cuando se lo utiliza con otros “medicamentos estructurales” y el “paciente” tiene algunas particularidades, trataremos el tema en próximas entregas.


[1] La misma se encuentra disponible en inglés, español y portugués.

Evolución Empresarial (El origen)

En el camino hacia el crecimiento y desarrollo, las organizaciones atraviesan diferentes estadíos que presentan características similares en términos de funcionamiento de sus estructuras y procesos; cuáles son los impulsores que motivan los cambios en dichos elementos es lo que nos proponemos presentar[1] en esta serie de entregas.

A riesgo de comenzar desde lo básico planteamos…

¿Para qué existen las organizaciones?

Se trata pues de un interrogante básico como para comenzar a construir todas las explicaciones, en tal sentido, una de las mejores respuestas a la pregunta anterior es que…

“Las organizaciones existen para permitir logros que de manera individual no serían alcanzables”

Visto de esta manera las organizaciones son un medio para cumplir ciertos propósitos compatibles con el negocio que la organización tiene o intenta tener; otra lectura que nos servirá a lo largo de esta serie de entregas es que…

“Las organizaciones son para los fundadores el medio para trascender y perdurar en el tiempo”

Lo anterior resulta de tremenda importancia cuando estamos en presencia de organizaciones cuya propiedad o management está en manos de una familia, allí se produce una simbiosis que le otorga características particulares a la organización.

Por otro lado, todas las organizaciones sin importar su naturaleza y extracción comparten algo muy básico que constituye el verdadero norte…

¿Para qué existe?

Este propósito en una empresa recién constituida estará asociado muy estrechamente a un negocio, a una obra cuando estemos en presencia de una organización del tercer sector, o una función pública cuando hablemos de organismos del Estado.

¿Cómo actuamos?

El comportamiento efectivo que una organización adopta, su manera particular de actuar establece de manera preliminar la estrategia real que se tiene como guía para acción y materialización de la razón de existir.

La siguiente pregunta nos lleva muy cerca de las instituciones que se encuentran atravesando transiciones…

¿Por qué se organizan las organizaciones?

Cuando una actividad demuestra ser un negocio, no pasara mucho tiempo hasta que otras organizaciones se vean atraídas hacia “su mercado”, entonces “su único camino” para conservar su posición será volverse más eficiente; esto nos lleva a la última reflexión que compartiremos en esta entrega.

¡Las organizaciones (como sustantivo) se organizan (como verbo) para no fracasar en su operatoria!

 


[1] En virtud de la naturaleza de este medio el análisis será meramente enunciativo. Bajo ningún punto de vista debiera interpretarse como un consejo profesional, toda vez que cada situación particular debe ser evaluada pertinentemente.

Qué hacer cuando la organización está enferma por la sobre formalización

Es bien sabido que cuando las organizaciones crecen tienden a adoptar prácticas y conocimientos que son empujadas por la búsqueda de la mejora de sus procesos de trabajo, todo esto en el intento por volverse cada vez más eficientes.

Esa preocupación por la utilización consciente y cada vez más cautelosa de los medios produce que casi por un orden natural la empresa en crecimiento comience a sub dividirse en áreas que luego precisa coordinar; en el caso de organizaciones maduras esto se da de manera creciente puesto que la formalización es uno de los caminos que encuentran para reforzar la orientación hacia la eficiencia.

Pero también existen otros condicionantes de la aparición de la formalización, por un lado se la explica desde el tamaño de la organización, por otro podemos encontrar que la estrategia que incluya entre sus iniciativas la certificación de procesos claramente fomentará la formalización.

Otros factores que complementan a los anteriores son el entorno específico, así por ejemplo organizaciones que están relacionadas con la seguridad, compañías de seguro, instituciones financieras en general requieren una alta formalización en sus flujos de trabajo.

Una última razón que propicia el crecimiento de la formalización es el estilo de gestión de quien dirige, puesto que hay personas más orientadas al orden que intentan que todo se ajuste a las reglas que se van creando.

Lo que es importante tener presente es que la formalización, genera ventajas cuando ella es más efectiva que la improvisación, así por ejemplo en lugares –digamos procesos de la organización- donde no es posible establecer una rutina, entonces allí encontraremos pocas reglas; es decir que antes que nada la formalización debe …

¡Ajustarse a la realidad empresaria!

Ahora bien, qué sucede cuando la organización está enferma por disponer de demasiadas reglas, y coartar sistemáticamente el albedrío de los individuos mediante disposiciones previas, al punto que genera resentimiento de quienes no toleran la rutina, y qué hacer en los casos particulares en los que la “burocracia” se vuelve una barrera, entonces algo debe ser hecho.

¿Cómo podemos reducir la necesidad de formalización no deseada?

La formalización en las organizaciones que están creciendo es natural, ahora se confía en ellas hasta que se encuentre una alternativa, entre las mencionadas usualmente se encuentra la instrucción, veamos:

¡La instrucción opera como un sustituto de la formalización!

Y las tres alternativas que podemos enunciar –reinterpretando a Henry Mintzberg- son: en primer lugar el desarrollo de prácticas laborales tales que la especialización que se genera por la repetición pueda generar las ventajas de la formalización sin recurrir a ella, por otro lado también podemos recurrir a la capacitación interna, o eventualmente la formación externa en la que se confía la creación de patrones de conducta sin la necesidad de escribirlas.

Ningún análisis estaría completo en la búsqueda de sustitutos sino considerásemos el rol de los sustitutos más poderosos (pero también más difíciles de trabajar) como lo son el adoctrinamiento y la cultura particular del lugar.

En definitiva cualquier organización renegando de sus reglas tiene opciones abiertas como para lidiar con los efectos nocivos de la formalización.

Incluido en el trabajo publicado por Editorial Macchi, siendo el autor principal el Dr. Juan Carlos Gómez Fulao, allí escribí el capítulo “Formalización e Innovación” (2003)