Cambio (v) – Líder o empresario

El cambio requiere liderazgo, pero el líder puede algunas veces no promover el cambio y ser la propia muralla para que los cambios no se ejecuten, en todo caso la primera consideración de cambio es…

¿Realmente (el cambio) es necesario?

En el futbol existe una máxima que dice… “equipo que gana no se toca”, entonces por qué cambiar si vamos ganando; puesto en palabras simples, el cambio se produce porque le reporta beneficios a quienes lo promueven, si estos además generan ventajas para la organización, entonces el cambio puede desencadenarse.

Es interesante ver que en algunas condiciones el(la) líder es el propio empresario, y a él (ella) la organización le debe su existencia y su inspiración; el empresario es quien asume el riesgo y la responsabilidad de manejar un negocio, y hasta tanto no lo delegue le competerá a su figura interpretar la conveniencia para la organización.

El (o la) líder por su parte, también interpreta un futuro, su imagen es la esencia del mensaje que transmite a sus seguidores, y siendo así, su rol en el cambio es simbólico y activo, el simbolismo se refiere a cómo transmite con su discurso, conducta el valor del cambio, por otro lado también es el valuarte de las acciones en el terreno cotidiano porque son estas acciones las que materializarán el cambio.

¿En qué condiciones el empresario promueve el cambio?

Nuevamente la respuesta pasa por el binomio conveniencia-convicción, y puede hacerlo cuando su empresa está es exitosa y avizora que debe prepararse para el futuro, o cuando no encuentra la manera de volverla triunfante.

Una situación interesante se da cuando el negocio crece, pero la organización que lo sustenta comienza a ser menos rentable, entonces la empresa (negocio + organización) requiere que se plantee el cambio como única opción.

¿Entonces siempre es necesario cambiar?

Si Usted está apurado por llegar algún lado, la línea recta es su mejor amiga; si se encuentra en el centro de Madrid, su mejor camino será el que tenga menos semáforos (tal cual lo sugiere Pascual Montañez Duato); en todo caso es necesario cambiar cuando el estado de las cosas genera una desventaja respecto de una valoración particular, y esto nos lleva a concluir que quienes interpretan y disponen del poder para promoverlas son quienes deben responder a la pregunta anterior.

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¿Administrar u organizar el tiempo?

“Lo mío son las ventas… no los papeles y los números”
Emprendedor quejándose del manejo de su tiempo

La cita que encabeza este post es la queja recurrente de aquellos que viendo la cantidad de tiempo que les comienza a demandar algunas tareas “burocráticas del negocio”, tratan de encontrar una variante para salirse de este nuevo rol.

El crecimiento, la evolución, las adquisiciones, nuevas contrataciones, todo demanda atención directiva y cuando no hay nadie para hacerlo probablemente todo termine en las manos de la principal figura, sea esta el emprendedor, el gerente, el empresario el dueño.

Por todo esto el desarrollo de la organización que soporte las funciones directivas es fundamental para mantener su tiempo “en orden”, hace tiempo colaborando en una organización un gerente me confesó que para comprar un nuevo perchero se precisaban no menos de seis autorizaciones, incluido la de su jefe el Gerente General; claramente se trata de un ejemplo extremo, sin embargo ilustra el punto que quiero resaltar.

Que se administre el tiempo, es decir la jornada de trabajo implica que ya previamente lo ha organizado, estableciendo cuáles son las áreas de atención directiva, cuáles las instancias que se delegarán y cuánto menos qué aspectos de la jornada actual deberían ser delegados en un futuro.

La organización de la jornada directiva viene aparejada con la delegación, supone que se tiene alguien a quien delegar, que se sabe que delegar y no que todo resulta importante, estratégico o cualquier adjetivo que pueda aparecer.

Si usted es una persona que tiene incontinencia para absorber tareas, una buena asistente podría oficiar de freno para que reciba más que las tareas que se hayan definido como críticas y por así decirlo, superen “la prueba del perchero”, esto implica que alguien costee cuánto costó la autorización del perchero, cuánto vale el bendito perchero, qué tan importante y/o estratégico era su compra como para distraer atención directiva.

¿Cómo hacerlo?

Una buena práctica son las alertas tempranas, las cuáles se definen como situaciones o condiciones de la marcha del negocio que la dirección debe estar enterada, de modo que esos criterios de actuación una vez definidos permitan delegar un control, una autorización, una ejecución.

¿Qué se requiere para implementarlo?

Lo primero es la voluntad, la intención traducida a hechos, revisar su agenda para ver en qué ha invertido el tiempo es buen inicio, definir áreas de preocupación y establecer cómo y por quién serán tratadas.

Un requisito adicional es que tanto como delegue, tanto como deberá instrumentar un sistema de gestión con controles que sean pertinentes y le garanticen su tranquilidad.

El límite del crecimiento

Crecimiento, desarrollo, evolución y madurez son palabras que frecuentemente se escuchan en los procesos de cambios; a veces con propiedad, algunas otras como modismos al estilo de eco en las instalaciones de organizaciones.

Ya hemos explorado en este blog por qué las organizaciones evolucionan, estableciendo que la primera razón que lo explica es el éxito, lo que conduce al crecimiento en términos cuantitativos, pero sólo cuando ese crecimiento demuestra una solidez en su calidad nos permitimos catalogarlo de desarrollo.

He tenido oportunidad de escuchar a equipos gerenciales hablar con pasión acerca de los cambios que están llevando adelante y lo que ellos disponen de diferencial no sólo puede justificarse desde la disponibilidad de los recursos, sino también desde lo intangible.

Jorge es un emprendedor quien hace unos años logró convencer desde el discurso y desde los valores a la comunidad financiera para montar un negocio, del cual en la actualidad es socio y Director Comercial.

Jorge puede excusarse en que al fin y al cabo es un graduado en administración, pero él sabe algo más que implica una comprensión que le permite adecuar y ha llevado a su organización a encontrar el ritmo a partir de entender la madurez de su organización, recientemente tuve la oportunidad de charlar con él a quien no veía desde hacía un par de años, su principal reflexión sobre el asunto que estamos tratando fue que…

“Una organización no puede crecer más rápido que su know how”

Quien no comprende la sabiduría de esta frase no está “maduro” para el cambio, y esto no es un tema menor, administrar la velocidad del cambio es casi tan importante como la voluntad para el propio cambio, para quien nunca ha producido ese cambio desconoce las consecuencias y puede entusiasmarse, sorprenderse, asustarse.

Acostumbro a utilizar una animación en las charlas de inducción respecto del cambio, la madurez, el conocimiento, el entendimiento y la comprensión de las reacciones que estas circunstancias provocan; la mencionada animación forma parte de una charla en la que se intenta mostrar cómo trabajar la ansiedad, el control, y el poder en el cambio[1]; la mencionada actividad comienza con una parte del auditorio viendo la imagen estática y luego de unos minutos ingresa el resto a quienes se les pregunta qué ven, para entonces la imagen ya está descompuesta y en movimiento, los que saben por donde transita la cosa son los encargados de explicar a los recién llegados al experimento.

Esa experiencia es una manera de mostrar que el cambio es percibido de diferentes maneras y que los actores relevantes de una situación deben disponer de la explicación como para entender de qué se trata aún cuando no puedan ver claramente lo que está sucediendo.

Hace un tiempo en una organización en la que se había producido un desajuste entre la velocidad del cambio y la percepción de los diferentes actores, escuché la siguiente reflexión que por parte de un directivo

 “Nos vimos en una situación para la cual no estábamos preparados”

¿Cómo prepararse para esto?

Bien, simplemente preparándose y eso requiere aceptar que la improvisación no debiera superar a la organización en los procesos de transformación.


[1] Estas tres facetas del cambio han sido rescatadas por Nadler y Tushman en su libro sobre el diseño de la organización como herramienta competitiva.

Institucionalización – Normas y Procedimientos (Tercera Parte)

Toda organización posee conocimiento, desde el más operativo que se referirá a una manera de hacer las cosas, en otros aspectos puede referirse complejos procesos productivos o talvez al entramado de conductas y comportamientos que incluye la cultura del lugar.

Esta temática es particularmente relevante en múltiples situaciones; así por ejemplo cuando estamos ante la necesidad de documentar procesos es necesario que el conocimiento implícito que reside en las personas se vuelva explícito mediante las normas y procedimientos (NyP).

En otra instancia cuando hablamos de diagnóstico cultural será necesario identificar los comportamientos deseables y no deseables, de modo de disponer de una base para la actuación.

Estas dos situaciones comparten un propósito que es la captura del conocimiento, pero se diferencian en el abordaje a aplicar, la experiencia requerida de quien lleva adelante la tarea, en cada uno de estos casos (como en tantos otros) existen metodologías que aseguran de algún modo la actividad.

En una futura serie de entregas, nos referiremos a la transformación organizacional y presentaremos otros aspectos, pero en esta oportunidad nos concentraremos en el relevamiento orientado a la producción de NyP.

Definidas los caminos comunes que transitan las organizaciones en su formalización (Ver entregas anteriores), es necesario comenzar la tarea de capturar esa información y para denominar esta actividad usualmente se utiliza el término relevamiento, siendo su sujeto el o la relevadora.

¿Qué características debe tener esa persona?

En primer lugar para llevar adelante la tarea precisará saber entenderse con las personas con quienes deberá interactuar, no se trata sólo de ser amigable sino que pueda gestionar esa relación tal que genere brechas de oportunidad de captura de información.

En segundo lugar se puede mencionar la necesidad de un método o técnica para llevar adelante su tarea, no se trata de sólo ir a escuchar sin agregar nada; es necesario entender qué hay que documentar y cómo corresponde hacerlo, conocer cuál es la manera y a veces cuál la más apropiada para una situación determinada.

Un tercer aspecto deseable surge de la manera en que algunas organizaciones subvaloran la tarea, es frecuente encontrar que cuando se comienza con esta tarea se convoque a alguien con tiempo parcial, o quienes realicen la tarea deban escribir; es bueno aclarar que esto es mejor que nada, no obstante la dedicación produce efectos positivos en la tarea, esto se da porque la persona dedicada a esto comienza a desarrollar destreza y entendimiento de los abordajes, como así también mejora la comprensión de las personas con quien usualmente debe tratar.

También es común encontrar que se designa a alguien para que sólo escriba limitando la posibilidad de generar propuesta de cambio, así “el pibe que escribe” y su correspondiente variante femenina, suelen suplir con entusiasmo la falta de experiencia, más claramente, a pesar que la juventud no es un limitante, pero también es verdad que la experiencia marca una diferencia.

¿Cómo llevar adelante un relevamiento orientado a NyP?

Quizás el más sabio consejo pase por un simple dicho popular “Haz lo que dices que otros deben hacer”, es decir… Si Usted va a estandarizar, estandarice su trabajo, comience definiendo cómo será su trabajo, qué facetas abarcará, cuánto tiempo le requerirá a las personas involucradas, cuáles serán los productos de su tarea, sólo por mencionar las más importantes.

¿Cómo es posible organizar el trabajo?

Lo básico es contar con un plan para poder establecer su avance y un método de trabajo para garantizar la calidad. El plan debe ser enunciado como un “contrato de expectativas” respecto de qué se hará, con qué recursos y en qué tiempo; en tanto que el método (sería mejor pensar en una metodología) operará como una “cláusula de aseguro”.

Ambos documentos, sean simples enunciaciones o elaborados instrumentos deben ser gestionados y mantenérselos actualizados para que sean considerados por quien corresponda en cada organización; cuando ellos son aprobados al inicio, le dan sustento a la operatoria y por lo general son la “llave de entrada” en cada área donde se deba trabajar.

En el siguiente gráfico se muestran algunas cuestiones metodológicas que suelen surgir y corresponde estén previstas en el plan de trabajo.

NyP III ciclo de trabajo 

A partir de lo anterior, el relevamiento es parte del trabajo de campo, y talvez como ninguna otra instancia del plan muestra el valor de contar con la experiencia.

¿Consejos para una entrevista?

La entrevista debe seguir un guión y este debe estar en función de la información previa y del interés que tenga quien esté relevando, es aconsejable realizarlo siempre en el lugar de trabajo para ambientarse al lugar.

El guión también es importante para no perder de rumbo de la entrevista y mantenerse enfocado, siempre es conveniente tener en mente el costo asociado que implica una entrevista para la organización.

De ahí que otro consejo sea escuchar atentamente para no perder detalles, procurando anotar (o si está autorizado grabar) generando esquemas comprensibles de lo que está conociendo, confié en técnicas probadas como el cursograma, aunque este pueda no ser el formato final en el que se documentará.

Otro consejo esencial pasa por saber leer el testimonio del entrevistado, al separar hechos de opiniones, un punto usual del entrevistador experto es darse cuenta del valor que tienen los hechos por sobre las opiniones, una buena regla de “sana desconfianza” es requerir evidencias o ejemplos de los juicios interpretativos que haga el entrevistado.

Es crucial que sepa gestionar la relación de modo de dejar la puerta abierta para una entrevista confirmatoria, requerir información adicional.

Es de buena escuela hacer minutas dejando asentado de manera sintética los puntos centrales el encuentro, cuestiones pendientes, fecha de próximo encuentro, etc…, como es obvio pensar las minutas tienen que ser circularizadas entre los presentes del encuentro, esperando su devolución y/o comentario adicionales.

¿Qué tanto vale la experiencia en estos temas?

La experiencia es sustantiva, y ofrece muchos puntos de reflexión, pero concentrados solamente en la entrevista podemos decir que permite avanzar con mayor rapidez al poder integrar por ejemplo el diagnóstico a la propia entrevista, naturalmente hablado de casos generales.

La institucionalización – El fundador (Primera Parte)

“No pregunte por qué lo hacemos así, pregunte por qué ella lo quiere así”
Un Gerente hablando de la Fundadora

En esta entrega referida a la institucionalización describiremos brevemente el rol que tiene el (o la) fundador(a) en la organización; él ó ella es la figura central de todo cuanto sucede en la misma y su mera presencia representa todo lo bueno que le ha sucedido, se trata de la historia de éxito personificada, la visión y la capacidad que confluyen en una sola persona, pero a la vez también muestra las contradicciones y las limitaciones cuando no es capaz de interpretar cambios o ajustes a los ritmos que le demanda la organización y la situación.

Para reflexionar sobre la institucionalización podemos compartir reflexiones que iremos desmenuzando:

· Quien ha trabajado con el emprendedor que ha creado su empresa sentirá que no se compara con el (o la) fundador(a) dirigiendo una gran organización, si bien ellos (ó ellas) son la organización su realidad es diferente.

· La personificación de la empresa es muy positiva como historia de éxito y el entendimiento de lo que allí sucede no se puede adquirir sin entender a la persona (y al personaje) que le dio nacimiento.

· Quien está en los inicios de una organización juega un rol diferente de quien ya sólo influye en la dirección, y entiende que su organización debe realizar ciertas adecuaciones para continuar. Estas realidades alcanzan para plantear diferencias sustantivas en el comportamiento de las organizaciones.

Establecido lo anterior, es oportuno relacionar al emprendedor y el surgimiento del negocio; pues bien, en el inicio el emprendedor encuentra una oportunidad que no está atendida o que mediante una innovación puede ser mejor aprovechada. A menudo escucho entre emprendedores, expresiones tales como “Me di cuenta que podía hacerlo mejor”, “nadie exploró hacerlo de la manera en que lo hacemos”, “tal vez fuimos originales al darnos cuenta”; así en el inicio el (o la) fundador(a) atrapa una idea sobre un negocio.

La idea no tiene porque ser propia, a veces la fuente de inspiración viene de otros y el emprendedor sólo innova a partir de ella, probablemente la historia más paradigmática sea el “descubrimiento” de los hermanos Mc Donalds por parte de Ray Kroc.

El segundo punto alrededor de un negocio es la disponibilidad de recursos para llevarlo adelante, cuando la persona se compromete con su patrimonio se da una simbiosis entre la propiedad, el sentimiento, la familia y el negocio; esta realidad difiere cuando el riesgo del dinero lo asume un tercero ajeno al (o la) fundador(a).

También es necesaria la capacidad para materializar la idea original en un negocio rentable; esa capacidad la mayoría de las veces la tiene la persona que lo inicia, pero puede darse que no la disponga y entonces requiera ayuda; el (o la) fundadora suelen tener la habilidad para encontrar la gente necesaria, sabiéndola conducir.

Así resulta que el(a) fundador(a) es quien amalgama todo y lo pone en marcha, todo se aglutina alrededor de su persona estableciendo el ritmo de la organización, manteniendo la flexibilidad para adecuarse a las circunstancias.