Cambio (vi) – diagnóstico y terapéutica

“Algunas veces el desafío no está en el diagnóstico, sino en la terapéutica”
René Favaloro

Tal cual hemos sugerido el cambio implica una insatisfacción entre la realidad actual y lo deseado por los actores determinantes de la organización, siendo esto así el diagnóstico es parte substancial de la actividad previa al cambio.

Pascual Montñez Duato al definir su modelo básico de Dirección General sostiene que el #1 en esencia realiza un diagnóstico, identifica una situación futura deseable y posteriormente construye puentes para materializar esa realidad deseable.

Al realizar el diagnóstico se puede optar por realizarlo en casa o recurrir a la consultoria; en este punto ambos abordajes pueden ser igualmente efectivos, sin embargo y siguiendo a Aldo Schelemenson la característica central del análisis organizacional requiere la independencia y autonomía del analista y esto es superior en el caso del tercero que opina a la organización luego de interactuar con ella.

De una manera u otra se identificarán una serie de oportunidades de mejoras, estas explican la brecha (“gap”) entre la situación actual y la deseada, un manera gráfica de representarlas es la siguiente:

 cambio-dyt

A partir de esto, conviene ponderarlas en términos de su urgencia para llegar a la situación deseada, a sabiendas que no siempre se conseguirán todas[1], para resaltar su importancia, el analista puede recurrir a un simple esquema de colores del semáforo que indicarán visualmente la urgencia.

Sin embargo, a pesar de los “colores”, la urgencia y la voluntad deben ser determinadas por la dirección, siendo ellos los actores centrales de cualquier iniciativa de cambio; la tarea del analista termina en la identificación, la aprobación y la instrumentación son facultades de la propia organización.

Hay veces en que la instrumentación es confiada al analista, allí el rol no sólo cambia, sino que las habilidades, conocimientos, experiencia son totalmente diferentes, puesto que se requerirá un gestor o un hacedor más que un analista; si él o ella tuvieran la experiencia bienvenida, de lo contrario sería como aprender a nadar por internet.


[1] Ttal cual lo presentáramos en la entrega relacionada con las barreras del cambio.

Cambio (iii) – expectativas y frustraciones

 Las promesas o las ilusiones conducen al aumento de las expectativas,
La frustración es proporcional a las expectativas previas
Jorge Washington Barrientos – Cambio, expectativas y frustraciones (1995)

Hace unos doce años escribí un paper[1] en la Universidad de Buenos Aires sobre el efecto negativo que tienen la frustraciones en el sistema de antecedentes colectivos de las organizaciones, esto comenzó a partir de una experiencia personal que luego de compartirla con un grupo de allegados, amigos, colegas mostraba tener el suficiente sustento como para originar una discusión sobre el rol de un eje conceptual que lo definí en los siguientes términos:

1.      Las personas generan expectativas por la proyección de sus propios anhelos o por el entusiasmo que producen las promesas.

2.      Las expectativas generan un período de entusiasmo y adhesión con la esperanza que se cumplan los anhelos propios o las promesas recibidas.

3.      La frustración aparece cuando la percepción o valoración de la evidencia hace concluir que los anhelos o promesas no se materializarán de la manera esperada.

4.      Este incumplimiento no siempre es real, sino hasta puede ser potencial, produciendo la caída del entusiasmo y adhesión por la falta a la “realidad prometida”.

Decidido el cambio corresponde encaminar la comunicación del mismo y la motivación, este aspecto me llevó a pensar en la construcción de un significado que sea compartido, esto evidenció dos reflexiones respecto del cambio empresarial que en aquel apunte original fue puesto como:

·         Es preciso gerenciar la comunicación del cambio para generar la mayor adhesión posible.

·         Se requiere no sobre dimensionar las expectativas de modo que no se produzca un efecto boomerang.

·         Es necesario en la medida de lo posible evidenciar los anhelos para ajustarlos a la realidad.

La comunicación del cambio, entonces, procura entre varios otros propósitos ajustar las expectativas de los diferentes actores a las posibilidades fácticas que brindan las circunstancias, entonces aparecen otros interrogantes de la realidad práctica, veamos algunos de ellos:

¿Necesitamos adhesión o disminuir las resistencias?
¿Precisamos entusiasmo o evitar interferencias?

Luego de “abierto el juego” mediante la comunicación, se vuelve prioritario trabajar en la comunicación y transición de modo tal de mantener en vereda a la angustia que genera el cambio.

Sin pretender establecer la última palabra al respecto, resulta claro que cuando cambio debe comenzar, ciertas personas de la organización deben disponer de conocimiento de primera mano acerca de las causas que lo originan, qué es lo que lo originan y cómo se llevará adelante el mismo.

Profesionalmente he visto organizaciones utilizar eventos, un retiro, una fiesta de aniversario, aprovechar cierta fecha para contar con todas las personas disponibles para que escuchen el nuevo cambio, incluir cenas, brindis, juegos, presentaciones teatrales, fusión de música, arte pictórico, actividades deportivas y hasta concursos de habilidades.

Todo lo anterior puede resultar efectivo, no obstante, no olvidemos que la espectacularidad puede dispara las expectativas desmesuradas o peor aún la incredulidad generalizada respecto del cambio en sí.


[1] Jorge Washington Barrientos – Cambio, expectativas y frustraciones (Publicaciones de Cátedra  de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, 1995).

Cambio (i) – Liberarse de las excusas

Con este post se inicia una nueva serie de entregas que serán dedicas al cambio y la transición empresarial; en esta primera oportunidad me guiaré por algunos comentarios que presenté en un desayuno en donde había varios interesados en la temática.

Para comenzar y como es previsible, se trata de una cuestión de lo más convocante y atrapante, entiendo que esto se debe al encanto de lo nuevo, a la facilidad con que se puede verbalizar realidades diferentes sin ponerse a pensar en la ataduras y condicionantes de la realidad.

En el encuentro mencionado, cada participante debía responder a tres interrogantes:

¿Qué es cambiar? ¿Cuáles son los abordajes posibles? ¿Cómo manejar la transición?

Para responder qué es cambiar, se debe precisar su definición y su trascendencia empresarial, es así porque cuando se habla de cambio no siempre tenemos lo mismo en mente; acotar la dimensión de significados es importante de manera de fijar el horizonte de atención, puesto que hay quien se imagina el cambio como modificar una tarea, un proceso, otros llaman cambio a “sacar” a una persona o modificar una estructura, a veces se refiere a cambiar una línea de productos o relocalizar una planta. Si todo lo anterior es cambiar, entonces hay grados de complejidad y dificultad de cambio y esto es algo que es necesario tener presente, puesto que:

¡No existe cambio sin dificultad y sin complejidad!

Por más que ambos factores (dificultad y complejidad) vengan dados, cada líder puede trabajar sobre ellos, por ejemplo si en una situación existen una serie de cambios que se deben realizar, se podrá optar por el famoso “one shot” o articular el también famoso “step-by-step”.

¡Definir el abordaje es una tarea indelegable del líder!

Cada una de las variantes, ofrece sus ventajas, en todo caso el desarrollo por etapas intenta reducir el traumatismo que debe asimilar la organización, sin embargo alarga la exposición de la organización al cambio.

¿Cuál es mejor?

Es difícil responder en abstracto, suponiendo que la voluntad para llevar adelante el cambio está, entonces la respuesta a la pregunta sobre la mejor alternativa dependerá de la situación particular de la organización, aquí se puede hablar de:

·         La disponibilidad del recurso humano necesario y su alineación para con el cambio (o al menos que la resistencia entre los actores no sea algo esencial).

·         La urgencia que tenga la institución para instrumentar el cambio determina su abordaje, puesto que si no hay tiempo para elaborar el paso-a-paso no habrá posibilidad de considerarlo.

·         Si la urgencia no es necesaria, entonces se puede optar y allí la preferencia de la alta dirección y del líder, puesto que cada “agente de cambio” intenta darle su impronta al proceso.

Por su parte mucho se ha documentado, y en verdad se trata de un punto común, el hablar de la resistencia al cambio… o debería decir el temor a lo desconocido; en mi experiencia, nada me ha resultado más importante para lidiar con este viejo dilema que comunicar la “realidad esperada”.

La resistencia al cambio generada en una insuficiente comunicación es un lujo carísimo para un proceso de cambio, es necesario que al menos los actores claves sepan y conozcan las expectativas de comportamiento, la justificación del cambio y cómo quedaremos parados luego del cambios, la comunicación es algo crítico, puesto que reduce las barreras al cambio y dicho en criollo, libera al proceso de las excusas.

Hasta la próxima.

Ni débiles, ni perezosos

Al menos desde el punto de vista teórico, se dice que los puestos deben ser diseñado para atender las necesidades de un proceso, de manera neutra resulta difícil no coincidir con dicha apreciación; sin embargo de manera frecuente he visto una situación que hace dudar dicha afirmación.

Qué sucede cuando una persona no se ajusta a las necesidades del puesto, y al mismo tiempo se encuentra muy arraigada en el proceso (posee antigüedad), o no se dispone de otro lugar para ubicarla y la institución no desea o no puede prescindir de dicha persona.

Exploremos por un momento a qué se puede deber el desajuste y cómo tratarlo:

·         Cuando se trata de falta de conocimientos, se puede capacitar a la persona para intentar cubrir la brecha que la separa de los requerimientos del puesto.

·         Si la “falla” se encuentra en aspectos actitudinales, también es posible trabajar sobre las disfuncionalidades que presenta la persona, tal vez sea algo más laborioso, pero identificadas que fueran se puede conseguir progresos, la herramienta puede pasar desde el mentoring, el coaching y/o hasta una supervisión más clara en estos aspectos.

·         Por último las realidades más difíciles y más conspirativas a mi entender se dan cuando los conocimientos están, pero la química del lugar no resulta por múltiples disfuncionalidades actitudinales, en este supuesto por más empeño que se ponga sin cambios en el equipo será arduo conseguir niveles de eficiencia aceptables.

Hay veces en que la organización prefiere mantener a una persona o grupo de personas por determinadas “razones institucionales”, estos “experimentos” suelen tener resultados diversos, muy buenos por la adaptación de las personas, regulares cuando el proceso y la persona se ajustan de manera conjunta o malos cuando el puesto se ajusta a la persona, en mi experiencia las consecuencias no siempre son alentadoras.

El riesgo extremo y de sumo cuidado aparece cuando por las características personales de la “persona” es difícil que vaya a tener éxito, entonces si esto se combina con exigencias que están fuera de sus capacidades actuales o potenciales, entonces está claro que quien se equivoca no es la persona sino la organización, que sacrifica personas inútilmente.

Si la circunstancia requiere que su equipo se transforme en un equipo de alto rendimiento, es bueno reflexionar acerca de lo anterior, puesto que la composición del equipo, la química de funcionamiento, el ajuste de las personas con los puestos, incide tanto como los objetivos y los recursos asignados.

La experiencia que cuenta

“La inteligencia consiste no sólo en el conocimiento,
sino también en la destreza de aplicar los conocimientos en la práctica”
Aristóteles

Cuando hablamos de temple, por lo general se evoca a la propiedad que tienen los metales en términos de dureza o elasticidad, pero también se utiliza para denotar la fortaleza, la presencia y el atino para enfrentar situaciones desafiantes y potencialmente riesgosas.

Sin entrar a discutir sobre la predisposición natural que cada persona pueda tener para llevar adelante una posición de mando; si hay algo que podemos trabajar para ayudar en la formación de del temple gerencial.

Entre los elementos que forman parte de la “inteligencia directiva”[1] se encuentra la experiencia, aquella que desarrolla y consolida el temple directivo, esta suerte de kilometraje directivo no es sinónimo de simplemente estar es una organización, ni tampoco se relaciona exclusivamente con la posesión de un título universitario, aunque todo esto pueda ayudar.

La experiencia que cuenta es la que nos permite crecer y afianzarnos, aquella que pone a prueba nuestra capacidad gerencial y directiva.

¿Cómo identificarlas?

John P. Kotter, destacado autor en la temática de liderazgo institucional, en una serie de artículos publicados en la Harvard Business Review expuso una interesante guía, la cual sintetizamos a continuación:

Facilitan y desarrollan la experiencia directiva Trabajos que supongan un reto al principio de la carrera.
Modelos muy buenos o muy malos.
Trabajos que amplíen los conocimientos y las relaciones.
Impiden y/o relegan la experiencia directiva Una larga serie de trabajos concretos y técnicos.
Movimientos verticales a lo largo de la carrera profesional.
Ascensos rápidos.
Evaluación y premios basados en el corto plazo.

El esfuerzo y la dedicación pueden ayudar al desarrollo, a partir de lo expuesto, la experiencia directiva debe interpretarse como:

“Una oportunidad de mejora (entendimiento de las técnicas), un medio de para el desarrollo (habilidades) y finalmente el camino para la consolidación (temple directivo)”

 


[1] “La inteligencia directiva – Base de expertise”, Publicaciones de Cátedra de Dirección General de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (Jorge Washington Barrientos, 2006).

Overworking II

“El compromiso sólo cuenta cuando genera resultados positivos”
JWB

El trabajo en exceso suele se presentado –y ciertamente adhiero- como algo perjudicial, hablar de ello puede llevarnos a explicaciones y discusiones, sin embargo si esta es su realidad hay algo de consuelo allí afuera; en una entrega anterior repasamos algunas consideraciones sobre por qué se produce y qué se puede aprender de esa situación si trata de algo temporalmente inexorable, tal cual prometiéramos en aquella ocasión, ahora le daremos una vuelta más al tema[1] a partir del siguiente interrogante.

¿Tiene algún fundamento?

En su libro fronteras de la administración, publicado a mediados de los años 80, Peter Ferdinand Drucker reforzaba la idea que en el futuro las organizaciones serían cada vez más planas, es decir con menos niveles jerárquicos, esto se podría llevar adelante por una mayor incorporación de la tecnología de la información como un soporte a la función gerencial.

En segundo lugar una idea implícita en dicho trabajo era el paso del concepto de “span of control” (Abanico de control) al de “space of communication” (Espacio de comunicación), esto a la luz de la explicación de Drucker implicaría que cada gerente debería mejorar esas habilidades tolerando una mayor incertidumbre por reducir el enfasis en el control.

Personalmente adopté esa idea en un trabajo en coaturía que fuera liderado por el Dr. Juan Carlos Gómez Fulao[2] si bien se trata de implicancias interesantes, al ampliar el espacio de actuación de quienes dirigen, estos sólo tienen una opción posible o suboptimizan su intervención (under staffing) o dedican más tiempo para llevar adelante su tarea (overworking).

De este modo se habilitaba, al menos desde la reflexión a la tendencia del sobre trabajo como algo positivo siempre y cuando se cuente con la dotación entrenada y la herramienta tecnológica propicia.

Por su parte, Stephen Robbins en su inconmensurable trabajo sobre el comportamiento organizacional, al considerar la temática de los grupos, su evolución, composición, también trata los factores que inciden en el desempeño y la satisfacción de sus integrantes, allí propone que entre varios aspectos a:

·         Estructuración del equipo: Refiriéndose a la etapa del proceso evolutivo en las que se encuentra el grupo, por ejemplo en la etapa inicial de formación se caracteriza por el conocimiento, una segunda etapa se plantea el ajuste de roles y personalidades, la evolución sigue hasta alcanzar la instancia en la que se verifica el máximo nivel de desempeño.

Es en esta situación en la cual los equipos pueden funcionar con su mayor potencial de trabajo, incluso bajo condiciones adversas.

·         Nivel de desafío de los objetivos propuestos, Robbins plantea que los objetivos desafiantes inciden positivamente en ciertas personalidades por lo que la laxitud en los objetivos produciría el efecto contrario.

Siendo así, para alcanzar el máximo rendimiento los objetivos no pueden ser fáciles de conseguir y si laboriosos, involucrando varias capacidades directivas para su materialización.

·         Recursos asignados, como es natural pensar en la base de todo equipo están las personas y los recursos que se asignan, el objetivo puede ser desafiante pero sin medios no es posible materializarlo.

·         Finalmente –Robbins- plantea el nivel de tensión, allí se refiere a que la misma tiene efectos positivos en ciertas ocasiones y con determinadas personas; este beneficio la vuelve positiva y conveniente.

Establecida la pertinencia como tendencia (Peter F. Drucker) y como ventaja (Stephen Robbins), se puede concluir que las situaciones tensionantes (o desafiantes) en el ámbito laboral representan una mejor motivación y una oportunidad para el desarrollo de la sagacidad y la delegación, claro Usted puede no estar de acuerdo.

Por así decirlo el nido de rosas no siempre es la mejor opción para las asignaciones laborales.


[1] Por la naturaleza de este medio no se pretende enunciar un análisis exhaustivo representando sólo pautas de discusión, cualquier situación particular requerirá la evluación y asistencia profesional.

[2] Juan Carlos Gómez Fulao es Profesor Titular Regular de la Universidad de Buenos Aires, donde además se doctoró en Ciencias Económicas, y completó estudios de Doctorado en Filosofía y Psicología.

Overworking

“Permanecer no es sinónimo de conseguir
si es que la persistencia no es sinónimo de éxito”
Anónimo

Trabajar por demasiadas horas, extender la jornada de trabajo más allá del ámbito laboral, abordar temas de la oficina fuera de los lugares esperados no sólo es censurable socialmente sino hasta poco recomendable, sin embargo es una práctica habitual entre los gerentes.

Son varios los factores que inciden en esto y algunos de ellos se potencian en los jóvenes gerentes quienes tienen la necesidad de mostrarse, es así que delegar y manejar acertadamente el tiempo se transforman en cuestiones críticas.

Hace un tiempo hablando con un médico amigo él me desafiaba diciendo “Ustedes no se pueden quejar pues nunca hicieron una residencia”, lo cual es ciertamente verdadero, si bien hay similitudes, uno puede encontrarle el lado positivo (si es que lo tiene el trabajo por saturación).

¿Qué tienen en común los médicos residentes y los jóvenes gerentes?

La juventud en términos profesionales es una coincidencia, por otro lado existe una búsqueda de consolidar conocimientos y/o experiencia en la solución de problemas y enfrentar situaciones reales en las que se desarrolla el temple profesional.

Si es verdad que tienen un lado positivo es que como me dijera mi amigo médico entonces se internaliza comportamientos al punto de volverlos casi reflejos bajo situaciones de cansancio; pero volviendo al comportamiento de los gerentes jóvenes, entre las varias circunstancias que usualmente se encuentran asociadas al trabajo en exceso se pueden mencionar:

·         Tratar de hacer más de la cuenta, no porque esto no sea necesario sino por quedar bien, es natural pensar que cualquier persona en una nueva posición requerirá una cuota adicional de tiempo para ajustarse, conocer lo que haya que conocer, interiorizarse sobre lo urgente e intervenir cuando lo estime conveniente.

Sin embargo en algún momento se debiera acotar todo eso para volver a una jornada manejable en tiempo; y esto se logra mediante la organización del trabajo propio y ajeno.

·         “No me puedo ir temprano porque queda mal”, esta es mi favorita porque yo mismo la viví, en cierta organización se consideraba esto como un sinónimo de compromiso con la organización, las “mejores reuniones”, es decir las más importantes siempre eran después de las 18:00 y los “comentarios más jugosos” también se hacían en aquellas horas.

En algunas ocasiones era justificada la permanencia puesto que la jornada era insuficiente en especial en “épocas de cierre”, pero saben qué… el resto de las veces no lo era; recuerdo la oportunidad en que una persona de la vigilancia nos dijera “si es por cuidar el edificio para eso estamos nosotros”.

¿Qué se puede hacer entonces? Está claro que cambiar la cultura del lugar no es tarea sencilla si en la zona de comportamientos a modificar no se incluye las costumbre censurables; una combinación de cambios en los hábitos requiere el compromiso de quienes intervienen y en especial de quien dirige el lugar.

Seguramente se podrán encontrar otras razones, entre ellas una bastante frecuente es la adicción al trabajo (workaholic) algo que si sufre es pertinente tratarlo. Si Usted es de los que se pregunta qué se puede hacer, comencemos presentando una afirmación.

¡Trabajar de más debiera ser una opción y no una decisión conciente!

Si el trabajo no es para Usted un refugio, por cualquier razón humana que se pueda encontrar justificable, entonces existirá en las largas jornadas una oportunidad para aprender algo tal que el overworking se vuelva una opción y no una manera de cubrir la falta de manejo de tiempo, veamos:

·         Intente mejorar su habilidad de delegación desarrollando a su equipo en tareas que sean delegables, preste atención que esto requerirá explicar qué se está delegando, desarrollar sentido de responsabilidad, instruir sobre los aspectos claves de la tarea asignada, escuchar qué dudas y consultas tiene la otra persona, motivar para que lo haga y evaluarla.

·         Fomente en si mismo y en su equipo el foco y precisión en las intervenciones, nada es más costoso para una organización que las reuniones interminables sin un orden del día (o que este no se cumpla) en la cual intervenga personal jerárquico y que no se llegue a ninguna conclusión o curso de acción concreto.

“La reunionitis[1] no mata, pero adormece”

Con independencia si la reunión busca la generación de ideas, pretende tratar un tema específico, se trate de discusiones o simples reflexiones, es de muy buena escuela saber para qué está uno allí, qué se discutirá, tener la información de antemano y salir con algo de valor agregado.

·         La inseguridad es otro de los factores que suelen encontrarse para justificar las largas jornadas; la personalidad y las conductas humanas son campos donde se debe obrar con cuidado, no obstante lo cual es una búsqueda personal que debiera comenzar cuando esta es la razón para las largas jornadas de trabajo.

En un próximo post se abordará algunas discusiones más elaboradas y con tinte teórico producto del razonamiento para justificar el overworking como una práctica gerencial recomendable.

Hasta entonces.


[1] Barbarismo idiomático si se quiere que utilizábamos con un colega hace muchos años para describir las reuniones en un sentdo despectivo.