Crecimiento (ii) – atención, función, puestos, sectores, departamentos y gerencias

Durante la evolución empresarial un dilema recurrente suele ser cuándo un aspecto del funcionamiento de la organización tiene suficiente entidad como para justificar la creación de un puesto que lo pueda atender.

Desde la perspectiva de la pequeña empresa, ciertamente es el volumen de trabajo el que manda, para quien dirige un emprendimiento puede darse cuenta que cierto aspecto al menos requiere su atención, es decir a lo largo de un período debe dedicarle algo de tiempo para tratar el tema, revisar su desempeño, etc.

Así por ejemplo, la imagen institucional puede significar apenas unas horas cada semestre en un emprendimiento, para una empresa grande y consolidada, puede justificar la creación de un departamento y hasta una gerencia.

Los criterios, entonces, para justificar la existencia o no de una posición pasan por:

  • Volumen de trabajo que tenga una faceta de la organización, y que por lo tanto requiera se desdoble un puesto ya existente o se cree alguno nuevo.
  • Area de preocupación que tenga la institución, y se pueda crear por ejemplo un puesto de seguimiento, supervisión y control.
  • Enfasis institucional según una definición o particularidad que requiera la existencia de una posición que otras organizaciones talvez no se justificaría.

Desde un criterio bien práctico e integrando lo conceptual, cada nueva posición sería dable tenga explicado ciertas especificaciones que justifican su existencia, veamos:

  • El objetivo es lo esencial, establecer la razón de ser, el propósito de la existencia del puesto.
  • Responsabilidades e incumbencias que le competen al puesto son igualmente importantes; tener en claro sobre qué aspectos debe hacerse cargo y en cuáles pueden inmiscuirse son centrales para una nueva posición.
  • Funciones que llevará a cabo para el cumplimiento de los objetivos del puesto.
  • Tareas específicas y concretas que se encontrarán en su ámbito de ejecución.
  • Criterios de desempeño que determinen de manera más o menos objetiva qué tan bien tiene que ejecutarse las funciones y las tareas para considerar su trabajo eficaz y eficiente.

La instrumentación de un nuevo puesto demanda entre varias cosas que además sea explicado a todos con quienes tendrá interacción

Finalmente, respondiendo al interrogante central de esta entrega:

¿Qué es lo que determina la existencia justificada o no de un puesto y qué tener en cuenta?

En pocas palabras es la realidad empresaria, con un poco más de análisis, los aspectos que acabamos de tratar.

Ni débiles, ni perezosos

Al menos desde el punto de vista teórico, se dice que los puestos deben ser diseñado para atender las necesidades de un proceso, de manera neutra resulta difícil no coincidir con dicha apreciación; sin embargo de manera frecuente he visto una situación que hace dudar dicha afirmación.

Qué sucede cuando una persona no se ajusta a las necesidades del puesto, y al mismo tiempo se encuentra muy arraigada en el proceso (posee antigüedad), o no se dispone de otro lugar para ubicarla y la institución no desea o no puede prescindir de dicha persona.

Exploremos por un momento a qué se puede deber el desajuste y cómo tratarlo:

·         Cuando se trata de falta de conocimientos, se puede capacitar a la persona para intentar cubrir la brecha que la separa de los requerimientos del puesto.

·         Si la “falla” se encuentra en aspectos actitudinales, también es posible trabajar sobre las disfuncionalidades que presenta la persona, tal vez sea algo más laborioso, pero identificadas que fueran se puede conseguir progresos, la herramienta puede pasar desde el mentoring, el coaching y/o hasta una supervisión más clara en estos aspectos.

·         Por último las realidades más difíciles y más conspirativas a mi entender se dan cuando los conocimientos están, pero la química del lugar no resulta por múltiples disfuncionalidades actitudinales, en este supuesto por más empeño que se ponga sin cambios en el equipo será arduo conseguir niveles de eficiencia aceptables.

Hay veces en que la organización prefiere mantener a una persona o grupo de personas por determinadas “razones institucionales”, estos “experimentos” suelen tener resultados diversos, muy buenos por la adaptación de las personas, regulares cuando el proceso y la persona se ajustan de manera conjunta o malos cuando el puesto se ajusta a la persona, en mi experiencia las consecuencias no siempre son alentadoras.

El riesgo extremo y de sumo cuidado aparece cuando por las características personales de la “persona” es difícil que vaya a tener éxito, entonces si esto se combina con exigencias que están fuera de sus capacidades actuales o potenciales, entonces está claro que quien se equivoca no es la persona sino la organización, que sacrifica personas inútilmente.

Si la circunstancia requiere que su equipo se transforme en un equipo de alto rendimiento, es bueno reflexionar acerca de lo anterior, puesto que la composición del equipo, la química de funcionamiento, el ajuste de las personas con los puestos, incide tanto como los objetivos y los recursos asignados.

Institucionalización – Normas y Procedimientos (Tercera Parte)

Toda organización posee conocimiento, desde el más operativo que se referirá a una manera de hacer las cosas, en otros aspectos puede referirse complejos procesos productivos o talvez al entramado de conductas y comportamientos que incluye la cultura del lugar.

Esta temática es particularmente relevante en múltiples situaciones; así por ejemplo cuando estamos ante la necesidad de documentar procesos es necesario que el conocimiento implícito que reside en las personas se vuelva explícito mediante las normas y procedimientos (NyP).

En otra instancia cuando hablamos de diagnóstico cultural será necesario identificar los comportamientos deseables y no deseables, de modo de disponer de una base para la actuación.

Estas dos situaciones comparten un propósito que es la captura del conocimiento, pero se diferencian en el abordaje a aplicar, la experiencia requerida de quien lleva adelante la tarea, en cada uno de estos casos (como en tantos otros) existen metodologías que aseguran de algún modo la actividad.

En una futura serie de entregas, nos referiremos a la transformación organizacional y presentaremos otros aspectos, pero en esta oportunidad nos concentraremos en el relevamiento orientado a la producción de NyP.

Definidas los caminos comunes que transitan las organizaciones en su formalización (Ver entregas anteriores), es necesario comenzar la tarea de capturar esa información y para denominar esta actividad usualmente se utiliza el término relevamiento, siendo su sujeto el o la relevadora.

¿Qué características debe tener esa persona?

En primer lugar para llevar adelante la tarea precisará saber entenderse con las personas con quienes deberá interactuar, no se trata sólo de ser amigable sino que pueda gestionar esa relación tal que genere brechas de oportunidad de captura de información.

En segundo lugar se puede mencionar la necesidad de un método o técnica para llevar adelante su tarea, no se trata de sólo ir a escuchar sin agregar nada; es necesario entender qué hay que documentar y cómo corresponde hacerlo, conocer cuál es la manera y a veces cuál la más apropiada para una situación determinada.

Un tercer aspecto deseable surge de la manera en que algunas organizaciones subvaloran la tarea, es frecuente encontrar que cuando se comienza con esta tarea se convoque a alguien con tiempo parcial, o quienes realicen la tarea deban escribir; es bueno aclarar que esto es mejor que nada, no obstante la dedicación produce efectos positivos en la tarea, esto se da porque la persona dedicada a esto comienza a desarrollar destreza y entendimiento de los abordajes, como así también mejora la comprensión de las personas con quien usualmente debe tratar.

También es común encontrar que se designa a alguien para que sólo escriba limitando la posibilidad de generar propuesta de cambio, así “el pibe que escribe” y su correspondiente variante femenina, suelen suplir con entusiasmo la falta de experiencia, más claramente, a pesar que la juventud no es un limitante, pero también es verdad que la experiencia marca una diferencia.

¿Cómo llevar adelante un relevamiento orientado a NyP?

Quizás el más sabio consejo pase por un simple dicho popular “Haz lo que dices que otros deben hacer”, es decir… Si Usted va a estandarizar, estandarice su trabajo, comience definiendo cómo será su trabajo, qué facetas abarcará, cuánto tiempo le requerirá a las personas involucradas, cuáles serán los productos de su tarea, sólo por mencionar las más importantes.

¿Cómo es posible organizar el trabajo?

Lo básico es contar con un plan para poder establecer su avance y un método de trabajo para garantizar la calidad. El plan debe ser enunciado como un “contrato de expectativas” respecto de qué se hará, con qué recursos y en qué tiempo; en tanto que el método (sería mejor pensar en una metodología) operará como una “cláusula de aseguro”.

Ambos documentos, sean simples enunciaciones o elaborados instrumentos deben ser gestionados y mantenérselos actualizados para que sean considerados por quien corresponda en cada organización; cuando ellos son aprobados al inicio, le dan sustento a la operatoria y por lo general son la “llave de entrada” en cada área donde se deba trabajar.

En el siguiente gráfico se muestran algunas cuestiones metodológicas que suelen surgir y corresponde estén previstas en el plan de trabajo.

NyP III ciclo de trabajo 

A partir de lo anterior, el relevamiento es parte del trabajo de campo, y talvez como ninguna otra instancia del plan muestra el valor de contar con la experiencia.

¿Consejos para una entrevista?

La entrevista debe seguir un guión y este debe estar en función de la información previa y del interés que tenga quien esté relevando, es aconsejable realizarlo siempre en el lugar de trabajo para ambientarse al lugar.

El guión también es importante para no perder de rumbo de la entrevista y mantenerse enfocado, siempre es conveniente tener en mente el costo asociado que implica una entrevista para la organización.

De ahí que otro consejo sea escuchar atentamente para no perder detalles, procurando anotar (o si está autorizado grabar) generando esquemas comprensibles de lo que está conociendo, confié en técnicas probadas como el cursograma, aunque este pueda no ser el formato final en el que se documentará.

Otro consejo esencial pasa por saber leer el testimonio del entrevistado, al separar hechos de opiniones, un punto usual del entrevistador experto es darse cuenta del valor que tienen los hechos por sobre las opiniones, una buena regla de “sana desconfianza” es requerir evidencias o ejemplos de los juicios interpretativos que haga el entrevistado.

Es crucial que sepa gestionar la relación de modo de dejar la puerta abierta para una entrevista confirmatoria, requerir información adicional.

Es de buena escuela hacer minutas dejando asentado de manera sintética los puntos centrales el encuentro, cuestiones pendientes, fecha de próximo encuentro, etc…, como es obvio pensar las minutas tienen que ser circularizadas entre los presentes del encuentro, esperando su devolución y/o comentario adicionales.

¿Qué tanto vale la experiencia en estos temas?

La experiencia es sustantiva, y ofrece muchos puntos de reflexión, pero concentrados solamente en la entrevista podemos decir que permite avanzar con mayor rapidez al poder integrar por ejemplo el diagnóstico a la propia entrevista, naturalmente hablado de casos generales.

La institucionalización – El precio de crecer

La institucionalización, es decir el proceso por el cual la organización adquiere identidad y vida propia, tiene asociado algunos aspectos que estamos tratando en esta serie de entregas referidas al tema, en esta oportunidad nos referiremos a los “precios institucionales” que se deben pagar en la búsqueda de la misma.

En la etapa de crecimiento, hay un costo asociado que es propio de la actividad a que se dedique la organización, esos costos directos resultan una obviedad para el mayor nivel productivo en una organización.

Al mismo tiempo, también se da un incremento en los costos asociados por la administración y gerenciamiento del negocio, alguna vez un empresario preocupado por el crecimiento de su componente administrativo nos consultó.

¿Hasta dónde debe crecer la administración?

Sin lugar a dudas resulta difícil dar una opinión en abstracto sin referenciar a un caso concreto, no obstante si es un área de preocupación para las empresas en crecimiento; desde lo conceptual, cualquier crecimiento debiera generar mayor eficiencia que el costo que genera[1] por otro lado si el crecimiento no es sustentable, entonces debiera su administración responder a la variabilidad de ingresos.

¿Qué entendemos por administración?

En este sentido “la administración” no se refiere a la disciplina que estudiamos en la Universidad, más bien al componente organizacional encargado de administrar y producir la información para la toma de decisiones y seguimiento del negocio.

“La administración” entendida trae consigo tres componentes: los recursos humanos, infraestructura, y la organización.

Identificar la necesidad de mayor dotación es simple de determinar en función de la cantidad de trabajo a realizar. En el capítulo infraestructura una decisión típica es la adopción de un sistema informático que sea compatible con la complejidad y escala del negocio que toca “administrar”, siendo así se trata de una de las decisiones más trascendentes para lo cual se requiere indudablemente un diagnóstico, una identificación lo más certera de las necesidades y por último un estudio de la oferta existente en el mercado.

El tercer elemento, es quizá el de comportamiento más esquivo para el ojo que no está entrenado o para quien no dispone de la experiencia o sapiencia para ordenar el funcionamiento, la mayoría de las organizaciones que atraviesan transiciones de etapas emprendedoras a empresarial o de estas últimas a un modelo más consolidado, requieren la revisión de su funcionamiento de modo de evitar el “porque si” ó “el aquí siempre lo hicimos de esa manera”.

Para finalizar estas reflexiones[2] merece comentarse que la organización del trabajo es el capítulo más complejo y donde el manejo desacertado de los recursos institucionales puede no ser fácilmente identificable, así por ejemplo hay veces en que los “nuevos sistemas’ informáticos no cumplen con toda la operatoria requerida por la institución; si esta no es una necesidad esencial aún se puede suplir esa falta de funcionalidad mediante una norma o un procedimiento de trabajo.

La institucionalización entonces, tiene requisitos asociados que son mensurables, algunos pueden ser gastos, otros inversiones, pero del mismo modo que Usted no usaría la ropa de un nene de nueve años, no espere que su organización funcione con un andamiaje que no es el adecuado.


[1] Para conocer una manera de considerar la medición de la eficiencia, puede consultar la entrega “Es posible medir la eficiencia”, la cual se encuentra disponible en español, inglés y portugués.

[2] Estos comentarios no deben considerarse en ningún caso como una manera aconsejable de organizar, toda vez que por la naturaleza de esta publicación no se puede suplir el criterio profesional para situaciones particulares.