Institucionalización y la estratificación de la jerarquía

En cada salto cualitativo que da la organización va transformando su infraestructura y capacidades empresariales, por lo cual es bastante natural pensar que algo debe suceder con la manera en que se toman las decisiones.

Este camino de cambiar implica múltiples facetas, por ejemplo al avanzar de una etapa emprendedora a una empresarial, o posteriormente al consolidar su diseño institucional requiere múltiples ajustes; aunque en esta oportunidad nos concentraremos en la llamada estratificación de la jerarquía.

En el inicio la jerarquía y la propiedad se encuentran juntas, se trata de una amalgama que explica el funcionamiento de toda la organización, el o la fundadora ocupan ese lugar, pero al cabo de un tiempo es necesario empezar a confiar en otro(a) para que ocupe el rol que el #1 deja, allí es cuando comienza la estratificación, la cual responde al siguiente gráfico.

 estratificacion

Entender por qué la organización se estratifica es bastante simple, conocer sus implicancias es un poco más complicado, veamos algunas consideraciones normalmente asociadas a este proceso.

En primer lugar no se trata de una opción, ni de una necesidad, sino más bien de la única oportunidad para mejorar su desempeño ante la complejidad y el crecimiento.

En cada una de las instancias (Emprendedora, Empresarial, Consolidada) la organización mejora su capacidad de toma de decisiones al menos a nivel potencial y esto lo consigue mediante la especialización de la responsabilidad.

Lo que le sucederá al emprendedor no es tanto un secreto, sin embargo no es tan fácil  interpretar qué roles pueden ocupar quienes lo acompañaron desde siempre, se trata de un crecimiento donde los “antiguos camaradas” buscan su lugar en la nueva organización.

Una pregunta crucial es si los “los compañeros de aventura” tienen la capacidad para adecuarse a las nuevas circunstancias o si su permanencia será una mera recompensa a la fidelidad; indudablemente se trata de un pregunta de proporciones trascendentes porque toca muchas perspectivas, desde las estrictamente profesionales hasta las más emotivas.

La experiencia indica que los “compañeros de aventura” pueden no ser un “sobre equipaje”, puesto que la mayoría de las veces logran adaptarse, en especial cuando son profesionales y logran adecuar su desempeño a las nuevas circunstancias; pero también existen casos en los que “el equipaje” es sólo un conjunto de buenas personas.

¿Cuáles son las claves para la adaptación del equipo?

Como usualmente manifestamos este tipo de entregas no puede interpretarse como una solución general y en todos los casos es pertinente recurrir a una evaluación profesional para ponderar los aspectos situacionales.

No obstante, y como aspecto principal, se requiere que identificar la brecha entre las capacidades del equipo y las requeridas por la situación, algunas brechas se pueden reducir con capacitación o profesionalización, en tanto que otras veces se precisar incorporar sangre nueva que ya tenga el millaje.

Si bien es posible realizar un análisis para determinar lo anterior, la experiencia también indica que es el fundador el que marca el paso al respecto.

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Institucionalización – Normas y Procedimientos (Tercera Parte)

Toda organización posee conocimiento, desde el más operativo que se referirá a una manera de hacer las cosas, en otros aspectos puede referirse complejos procesos productivos o talvez al entramado de conductas y comportamientos que incluye la cultura del lugar.

Esta temática es particularmente relevante en múltiples situaciones; así por ejemplo cuando estamos ante la necesidad de documentar procesos es necesario que el conocimiento implícito que reside en las personas se vuelva explícito mediante las normas y procedimientos (NyP).

En otra instancia cuando hablamos de diagnóstico cultural será necesario identificar los comportamientos deseables y no deseables, de modo de disponer de una base para la actuación.

Estas dos situaciones comparten un propósito que es la captura del conocimiento, pero se diferencian en el abordaje a aplicar, la experiencia requerida de quien lleva adelante la tarea, en cada uno de estos casos (como en tantos otros) existen metodologías que aseguran de algún modo la actividad.

En una futura serie de entregas, nos referiremos a la transformación organizacional y presentaremos otros aspectos, pero en esta oportunidad nos concentraremos en el relevamiento orientado a la producción de NyP.

Definidas los caminos comunes que transitan las organizaciones en su formalización (Ver entregas anteriores), es necesario comenzar la tarea de capturar esa información y para denominar esta actividad usualmente se utiliza el término relevamiento, siendo su sujeto el o la relevadora.

¿Qué características debe tener esa persona?

En primer lugar para llevar adelante la tarea precisará saber entenderse con las personas con quienes deberá interactuar, no se trata sólo de ser amigable sino que pueda gestionar esa relación tal que genere brechas de oportunidad de captura de información.

En segundo lugar se puede mencionar la necesidad de un método o técnica para llevar adelante su tarea, no se trata de sólo ir a escuchar sin agregar nada; es necesario entender qué hay que documentar y cómo corresponde hacerlo, conocer cuál es la manera y a veces cuál la más apropiada para una situación determinada.

Un tercer aspecto deseable surge de la manera en que algunas organizaciones subvaloran la tarea, es frecuente encontrar que cuando se comienza con esta tarea se convoque a alguien con tiempo parcial, o quienes realicen la tarea deban escribir; es bueno aclarar que esto es mejor que nada, no obstante la dedicación produce efectos positivos en la tarea, esto se da porque la persona dedicada a esto comienza a desarrollar destreza y entendimiento de los abordajes, como así también mejora la comprensión de las personas con quien usualmente debe tratar.

También es común encontrar que se designa a alguien para que sólo escriba limitando la posibilidad de generar propuesta de cambio, así “el pibe que escribe” y su correspondiente variante femenina, suelen suplir con entusiasmo la falta de experiencia, más claramente, a pesar que la juventud no es un limitante, pero también es verdad que la experiencia marca una diferencia.

¿Cómo llevar adelante un relevamiento orientado a NyP?

Quizás el más sabio consejo pase por un simple dicho popular “Haz lo que dices que otros deben hacer”, es decir… Si Usted va a estandarizar, estandarice su trabajo, comience definiendo cómo será su trabajo, qué facetas abarcará, cuánto tiempo le requerirá a las personas involucradas, cuáles serán los productos de su tarea, sólo por mencionar las más importantes.

¿Cómo es posible organizar el trabajo?

Lo básico es contar con un plan para poder establecer su avance y un método de trabajo para garantizar la calidad. El plan debe ser enunciado como un “contrato de expectativas” respecto de qué se hará, con qué recursos y en qué tiempo; en tanto que el método (sería mejor pensar en una metodología) operará como una “cláusula de aseguro”.

Ambos documentos, sean simples enunciaciones o elaborados instrumentos deben ser gestionados y mantenérselos actualizados para que sean considerados por quien corresponda en cada organización; cuando ellos son aprobados al inicio, le dan sustento a la operatoria y por lo general son la “llave de entrada” en cada área donde se deba trabajar.

En el siguiente gráfico se muestran algunas cuestiones metodológicas que suelen surgir y corresponde estén previstas en el plan de trabajo.

NyP III ciclo de trabajo 

A partir de lo anterior, el relevamiento es parte del trabajo de campo, y talvez como ninguna otra instancia del plan muestra el valor de contar con la experiencia.

¿Consejos para una entrevista?

La entrevista debe seguir un guión y este debe estar en función de la información previa y del interés que tenga quien esté relevando, es aconsejable realizarlo siempre en el lugar de trabajo para ambientarse al lugar.

El guión también es importante para no perder de rumbo de la entrevista y mantenerse enfocado, siempre es conveniente tener en mente el costo asociado que implica una entrevista para la organización.

De ahí que otro consejo sea escuchar atentamente para no perder detalles, procurando anotar (o si está autorizado grabar) generando esquemas comprensibles de lo que está conociendo, confié en técnicas probadas como el cursograma, aunque este pueda no ser el formato final en el que se documentará.

Otro consejo esencial pasa por saber leer el testimonio del entrevistado, al separar hechos de opiniones, un punto usual del entrevistador experto es darse cuenta del valor que tienen los hechos por sobre las opiniones, una buena regla de “sana desconfianza” es requerir evidencias o ejemplos de los juicios interpretativos que haga el entrevistado.

Es crucial que sepa gestionar la relación de modo de dejar la puerta abierta para una entrevista confirmatoria, requerir información adicional.

Es de buena escuela hacer minutas dejando asentado de manera sintética los puntos centrales el encuentro, cuestiones pendientes, fecha de próximo encuentro, etc…, como es obvio pensar las minutas tienen que ser circularizadas entre los presentes del encuentro, esperando su devolución y/o comentario adicionales.

¿Qué tanto vale la experiencia en estos temas?

La experiencia es sustantiva, y ofrece muchos puntos de reflexión, pero concentrados solamente en la entrevista podemos decir que permite avanzar con mayor rapidez al poder integrar por ejemplo el diagnóstico a la propia entrevista, naturalmente hablado de casos generales.

Institucionalización – Normas y Procedimientos (Segunda Parte)

Una de las cuestiones que usualmente es ver de qué manera una organización en crecimiento puede producir las Normas y Procedimientos (NyP) de manera que esto no impacte en la operatoria diaria de jefes, gerentes y directivos involucrados.

Para evitar esto es posible explorar varias alternativas, pero para no sembrar expectativas digamos que siempre se precisará algo de tiempo, el mismo puede ser substancial o accesorio de acuerdo a la modalidad que se utilice, y allí cada organización puede explorar la solución que mejor se ajuste.

·         Hay organizaciones que comienzan la producción de manera autónoma sin recurrir a asistencia exterior, cada jefe o figura principal de cada área hace lo suyo de manera más o menos autónoma trata de regular lo que allí funciona.

·         También hay veces en que se suele nominar a una persona para que se haga cargo de todas las normas y así se crea al menos conceptualmente un área específica para la redacción y si es posible el mantenimiento más o menos actualizado de los documentos.

·         En otros casos recurren a asesores externos para la supervisión de las NyP, y la producción se mantiene en casa.

·         Existen otras veces en las cuales la organización terceriza toda la producción y mantenimiento de NyP.

Si Usted se está preguntando cuál es el mejor camino, la respuesta es que cualquiera puede serlo, y como seguramente lo estará pensando cada uno ofrece ventajas y desventajas que deben ser merituadas en cada situación particular

Decidida la instrumentación de NyP o la posterior revisión, el espíritu de la iniciativa no debiera agotarse en escribir lo que hacemos, sino brindar una oportunidad de análisis para mejorar la manera en que se hacen las cosas.

También es recomendable integrar mediciones acerca de la eficiencia del proceso, tal cual tratáramos en una entrega anterior, esos indicadores le brindan a la organización la capacidad de gestionar sus procesos y la acercarán más a una eventual certificación bajo normas ISO, si es que esto fuera un anhelo institucional.

En una posterior entrega discutiremos los aspectos operativos del relevamiento y la captura de información para su posterior documentación.

Institucionalización – Normas y Procedimientos (Primera Parte)

“No depende tanto de la técnica,
sino de la voluntad para cumplir con lo prefijado”
Peter Ferdinand Drucker

Cuando hablamos de formalizar el funcionamiento de una organización por lo general se evoca a las normas y procedimientos casi como algo excluyente de otras maneras, por lo general una organización en etapa emprendedora suele iniciar su camino con simples instructivos que luego van creciendo en complejidad, en el inicio esta formalización surge alrededor de circunstancias críticas para el funcionamiento.

En entregas anteriores hemos comentado que la formalización tiene sentido donde hay procesos que son repetitivos y es recomendable no sólo cuando estos permanecen estables sino cuando intervienen en el proceso varios actores que transfieren la responsabilidad o custodia de bienes o producen información.

En términos más elegantes, se puede afirmar que:

El propósito de las NyP es establecer predictibilidad, restringiendo la discrecionalidad sobre los aspectos estrictamente programados de las acciones básicas, enmarcando la responsabilidad de los actores participantes,  detallando la secuencia de eventos, contemplando los controles internos (funcionales o por oposición).

Si dividimos los procesos en horizontales (o de negocios) y verticales (de planificación, decisión), tal cual lo sugiere el siguiente gráfico, encontraremos que usualmente todo esfuerzo por formalizar se dan en el inicio a través de los procesos de negocio, sencillamente porque son más simples y cercanos a la operatoria institucional.

 procesos vh

Cuando una organización comienza a transitar este camino es natural que aparezcan expectativas, algunas de las cuales suelen ser desmesuradas en cuanto al beneficio que los manuales de NyP puedan generar; siendo claros si su organización tiene procesos deficientes y sólo decide documentarlos, al final de dicha iniciativa contará con procesos deficientes pero documentados, y es ahí donde queremos llamar la atención. La introducción de NyP es una buena oportunidad para revisar lo que se está haciendo con el fin de encontrar oportunidades de mejora, y esto debiera ser una costumbre de modo de generar el espíritu de mejora continua.

Aún a pesar que las NyP suelen ser evocados de manera conjunta, existe una diferencia entre una norma y un procedimiento, mientras la primera define qué hacer en términos más globales, el segundo profundiza a nivel detalle las acciones operativas a las que se refieren.

Así, el sentido de las NyP es incrementar la eficiencia operativa de la organización, puesto que ellas permiten:

·         Establecer el propósito que motiva su redacción.

·         Identificar a los actores intervinientes.

·         Establecer claramente las responsabilidades que cada área asume.

·         Determinar la secuencia de las acciones.

·         Enumerar elementos tales como formularios, sellos, archivos, sistemas informáticos involucrados, etc.

En organizaciones que ya disponen de procesos repetitivos, a menudo se discute por dónde comenzar formalizar, para ello es bueno refrescar que en toda organización, existen cinco operaciones básicas en toda compañía que deben ser soportadas por las NyP, ellas son: Compras, Pagos, Cobros y Producción/Servucción[1].

El criterio inicial para establecer por dónde comenzar será la existencia de urgencias o dónde existan procesos repetitivos que impliquen transferencia de custodia de bienes, valores o responsabilidad y que potencialmente puedan generar impactos económicos.

Comenzada la formalización se debe procurar un equilibrio en su desarrollo, así por ejemplo a nivel unitario se debe recargar con responsabilidad, participación y controles internos a un sólo sector más allá de lo necesario; en cierto modo balanceando la carga de trabajo, responsabilidades y controles.

Si comparamos diferentes “elementos normativos”, se debiera determinar si ellas van a cubrir todo el espectro de actividades, las operaciones básicas, etc. y a la vez definir si se utilizarán Normas o Procedimientos, una combinación de ambos, etc.

¿Y si precisamos normas ISO?

Las normas ISO son un paso trascendente a nivel organizacional, ellas por su gran difusión y por la expectativa que su cumplimiento genera, cada vez más se trata de una instancia necesaria en la evolución organizacional y una práctica requerida para interactuar a nivel internacional.

Pero antes de apasionarnos, debemos entender que llegar a ellas es un proceso y que sólo organizaciones que cuenten con la voluntad pueden hacerlo, profesionalmente solemos recomendar se realice un diagnóstico para establecer la brecha entre la situación actual de la organización y las normas ISO.

Lo anterior permite cumplir con el principio rector de cualquier intento de formalización, es decir adecuarse a la realidad empresarial. Es evidente que cada organización posee “su forma” y que ella puede ser tan particular a pesar de operar en el mismo sector económico que otras, en algunos casos la diferencia serán matices.

En una próxima entrega presentaremos sintéticamente dónde se generan los “ruidos” al comenzar los profesos de formalización.


[1] Entiéndase servucción como la “prestación de servicios”.

La institucionalización – El precio de crecer

La institucionalización, es decir el proceso por el cual la organización adquiere identidad y vida propia, tiene asociado algunos aspectos que estamos tratando en esta serie de entregas referidas al tema, en esta oportunidad nos referiremos a los “precios institucionales” que se deben pagar en la búsqueda de la misma.

En la etapa de crecimiento, hay un costo asociado que es propio de la actividad a que se dedique la organización, esos costos directos resultan una obviedad para el mayor nivel productivo en una organización.

Al mismo tiempo, también se da un incremento en los costos asociados por la administración y gerenciamiento del negocio, alguna vez un empresario preocupado por el crecimiento de su componente administrativo nos consultó.

¿Hasta dónde debe crecer la administración?

Sin lugar a dudas resulta difícil dar una opinión en abstracto sin referenciar a un caso concreto, no obstante si es un área de preocupación para las empresas en crecimiento; desde lo conceptual, cualquier crecimiento debiera generar mayor eficiencia que el costo que genera[1] por otro lado si el crecimiento no es sustentable, entonces debiera su administración responder a la variabilidad de ingresos.

¿Qué entendemos por administración?

En este sentido “la administración” no se refiere a la disciplina que estudiamos en la Universidad, más bien al componente organizacional encargado de administrar y producir la información para la toma de decisiones y seguimiento del negocio.

“La administración” entendida trae consigo tres componentes: los recursos humanos, infraestructura, y la organización.

Identificar la necesidad de mayor dotación es simple de determinar en función de la cantidad de trabajo a realizar. En el capítulo infraestructura una decisión típica es la adopción de un sistema informático que sea compatible con la complejidad y escala del negocio que toca “administrar”, siendo así se trata de una de las decisiones más trascendentes para lo cual se requiere indudablemente un diagnóstico, una identificación lo más certera de las necesidades y por último un estudio de la oferta existente en el mercado.

El tercer elemento, es quizá el de comportamiento más esquivo para el ojo que no está entrenado o para quien no dispone de la experiencia o sapiencia para ordenar el funcionamiento, la mayoría de las organizaciones que atraviesan transiciones de etapas emprendedoras a empresarial o de estas últimas a un modelo más consolidado, requieren la revisión de su funcionamiento de modo de evitar el “porque si” ó “el aquí siempre lo hicimos de esa manera”.

Para finalizar estas reflexiones[2] merece comentarse que la organización del trabajo es el capítulo más complejo y donde el manejo desacertado de los recursos institucionales puede no ser fácilmente identificable, así por ejemplo hay veces en que los “nuevos sistemas’ informáticos no cumplen con toda la operatoria requerida por la institución; si esta no es una necesidad esencial aún se puede suplir esa falta de funcionalidad mediante una norma o un procedimiento de trabajo.

La institucionalización entonces, tiene requisitos asociados que son mensurables, algunos pueden ser gastos, otros inversiones, pero del mismo modo que Usted no usaría la ropa de un nene de nueve años, no espere que su organización funcione con un andamiaje que no es el adecuado.


[1] Para conocer una manera de considerar la medición de la eficiencia, puede consultar la entrega “Es posible medir la eficiencia”, la cual se encuentra disponible en español, inglés y portugués.

[2] Estos comentarios no deben considerarse en ningún caso como una manera aconsejable de organizar, toda vez que por la naturaleza de esta publicación no se puede suplir el criterio profesional para situaciones particulares.

La institucionalización y la receta de la formalización

Entre varios fenómenos e instrumentos que empujan hacia la institucionalización, la formalización se destaca de sobremanera y esto sencillamente porque una organización institucionalizada confía a las normas el funcionamiento institucional más que en el juicio ad hoc de las personas.

Así por ejemplo, una pequeña organización que se encuentre en una etapa emprendedora y sus negocios rentables la empujen a crecer dispondrá de dos opciones:

·         Por un lado crecer acentuando protagonismos de personas claves, camino que buena parte de los emprendimientos suele seguir, por cierto con buenos resultados iniciales hasta que el sesgo funcional muestra su lado débil por el acostumbramiento a “personas fundamentales”.

Buena cantidad de los propios fundadores autodidactas suelen preferir esta variante, en general se ha coincidido que es natural, pero también es pertinente reflexionar que la simplicidad de hoy compromete el mañana.

Alguna vez charlando con un amigo empresario (dueño de varios emprendimientos) me confesaba que el precisaba que sus empresas pudieran ser controladas a través de pocas personas claves, el punto central es que esta alternativa limita de por sí el tamaño y crecimiento de la organización y naturalmente la cantidad de emprendimientos, aunque fuera intuitivo o de manera razonada sus emprendimientos mantenían la misma escala, cada vez que incorporaba uno al poco tiempo de deshacía de algún otro.

·         Cuando la organización precisa crecer más allá de un punto, o está amenazada la permanencia de las personas claves o sencillamente se ha identificado que las normas podrían ayudar a la organización, entonces es tiempo de pensar en la formalización.

Esta segunda alternativa es preferible en algunas ocasiones, pero es preciso otorgarle su real dimensión en el caso de los emprendimientos que son más vulnerables al sobrepeso de la formalización.

Es frecuente la sobre o subestimación de emprendedores respecto de esto, la reflexión más concreta que solemos compartir con ellos es que la formalización como otras tantas iniciativas le garantiza mayor organización, pero no más negocios, podrá liberar tiempo gerencial pero no hará que sus gerentes automáticamente tomen mejores decisiones, etc.

He visto también que a veces los emprendedores quieren comenzar la formalización por áreas o procesos no recomendables, el criterio siempre es comenzar allí donde es posible establecer rutinas de trabajo, es justamente a partir que la organización establece rutinas y se crea un marco de predictibilidad que la formalización surge.

Desde que ha sido estudiada y verificada en la practica se sabe que formalización es útil cuando la improvisación que caracteriza a la etapa emprendedora pierde sentido, esto se da porque en algún momento una organización que crece debe necesariamente orientarse plenamente a la búsqueda de la eficiencia, sea de productos, de servicios, de procesos administrativos, de gestión, etc.

En estas circunstancias la repetición sistemática de procedimientos que soportan rutinas hecha mano a las ventajas de la especialización de las tareas.

¿Y cómo es esto posible se preguntará?

La especialización se explica usualmente mediante la aplicación del concepto de la fragmentación, este concepto que puede ser rastreado hasta el trabajo de René Descartes quien en el Discurso del Método propone la separación de una parte compleja en tantas partes hasta que cada una de ellas sea inteligible.

¿Cómo llega eso hasta la especialización?

Al crecer las organizaciones vuelven más complejas sus operaciones, siendo así van diseccionado los procesos hasta que cada uno de ellos puede ser realizado en el marco de una rutina de trabajo.

Naturalmente esto exige que las personas que antes realizaban tareas libremente se ajusten un nuevo marco de funcionamiento, a un libreto, lo cual no siempre es fácil de conseguir sino se prepara a las personas para que su rol se transforme en un puesto de trabajo.

En un sentido casi poético un autor expresó que la formalización implica la renuncia de cierta libertad en la confianza que se encontrará mayor eficiencia, este aspecto ha sido discutido y en la práctica ese cambio requiere algo más que capacitación de los empleados, requiere que ellos comprendan cabalmente las implicancias del cambio y la trascendencia del “nuevo orden”.

La formalización en sus etapas iniciales precisa que se identifiquen cuáles son las acciones,  conjunto de acciones, comportamiento que pueden ser rutinizados, preestablecidos y documentados.

Cuando hablamos de acciones o conjunto de acciones estamos hablando de formalización de procesos y cuando hablamos de comportamientos hablamos de formalización de los puestos, definidos el “quién”, el “qué” y el “cómo” entonces podemos hablar que la organización comienza a orientarse a la eficiencia.

Rutinas escritas o no comienzan a construir el andamiaje para la eficiencia de la institución, si por algún momento duda que esto conduzca a la eficiencia reforzaremos mencionando que la predictibilidad es la causa por la que la repetición de tareas permite crear expectativas de comportamiento, las cuáles luego de mensurarse permiten ver si la organización es o no cada vez más eficiente. Si la duda es cómo se puede medir la eficiencia, visite una entrega anterior[1].

Otro aspecto a resaltar  es que a pesar del intento de formalización siempre debe quedar abierta una válvula de escape, es decir toda norma, todo proceso está dispuesto de manera de prever, todo puesto es normado para cumplir con las pautas prestablecidas, pero qué sucede si alguien a su juicio necesita salirse temporalmente de lo pautado generando una excepción; pues bien, idealmente la propia norma debiera definir quiénes pueden hacerlo y cómo queda esta documentada.

Recientemente en el marco de una actividad alguien me consultó qué hacer cuando las excepciones son tantas que superan a las rutinas, bueno… puesto en lenguaje médico esta receta tiene su prescripción y contraindicaciones, la primera debe aplicarse cuando las rutinas pueden establecerse, pero sino fuera así probablemente sea más eficiente no formalizar y utilizar la flexibilidad y espontaneidades como criterios de funcionamiento.

¿Existe algún efecto secundario?

Sí, en especial cuando se lo utiliza con otros “medicamentos estructurales” y el “paciente” tiene algunas particularidades, trataremos el tema en próximas entregas.


[1] La misma se encuentra disponible en inglés, español y portugués.

Institucionalización – El cambio y sus costos

En la serie de entregas relacionadas a la institucionalización estamos compartiendo reflexiones sobre la transformación de las organizaciones y requiere establezcamos implicancias del cambio y costos asociados.

Con la intención de describir los niveles conceptuales de la transformación empresaria[1], comenzaremos enunciando cuáles son las condiciones necesarias para que la transformación se dé, para ello necesitamos precisar a qué nos referimos cuando hablamos de transformación.

Transformar una organización implica producir un cambio positivo en ella, una evolución del estado anterior a un nuevo estado mejor

Esta transformación puede interpretarse como el resultado de un proceso deliberado o la “combustión espontánea” de ciertas condiciones; lo que nos importa es enumerar qué aspectos son necesarios para generar la transformación y qué conjeturas pueden verse relativizadas, no en cuanto a su presencia si en cuanto a su peso.

La presentación de estas instancias ha surgido luego de interactuar con ejecutivos en el campo, trabajando el cambio, hay veces que quien promueve el cambio no dispone del poder necesario, en tanto que en otras ocasiones sí, por lo general suelo sugerir repensar la famosa frase de Bretrand Russell.

“El poder es a las organizaciones, lo que la energía es a la física”

Comencemos entonces nuestro camino, el primer paso para producir una transformación es querer evolucionar, y esto no puede lograrse manteniendo el status quo, la voluntad para evolucionar es el primer requisito y para lograrlo se requiere un grado de comprensión que la evolución es necesaria, transformar es algo más que buscar acomodar ciertos procesos, o hacer una reingeniería de procesos, nuevamente, transformar es llegar al próximo nivel.

evolucion complejidad

El segundo paso es quién debe poseer ese grado de conciencia que la transformación es necesaria, una simple pregunta que lo llevará a la respuesta de quienes deben asumir esa conciencia, cuáles son aquellas personas que representan la voluntad institucional.

Debemos aceptar que las organizaciones son organismos sociales no exentos de influencias, los actores institucionales, que tienen poder y voluntad dentro de la organizaron, reaccionarán a indiferentemente, a favor o en contra de la propuesta; si es una persona la que inicia la “combustión de la transformación” requerirá de otras voluntades que la ayuden a motorizarla, serán esas personas las que ayudarán y formarán parte de la masa crítica necesaria para romper la inercia institucional.

Las presiones tanto externas como internas, se harán sentir; no obstante aun cuando los stakeholders[2] externos juegan en la transformación, nuestro trabajo se orientará a las condiciones internas, talvez asumiendo, que la organización tiene una fuerte capacidad de adaptación que restringe la necesidad de considerar estas influencias externas.

Los “jugadores internos” (individuos ó grupos) con la intención de producir un cambio en un sentido positivo deben permanecer en la institución sin considerar a la “salida” del juego una opción aceptable en el corto plazo; esto implicará el esfuerzo de la convivencia con aquellos “jugadores” que no desean el cambio y quienes están dispuestos a “salirse” del juego.

En tercer lugar, es preciso comprender que toda transformación demanda recursos, bien simple… mayores recursos que debe la organización disponer o poder conseguirlos de algún lugar, puesto que la transformación no es simple ni gratis.

Toda organización que se plantea una transformación debe recurrir a mayores costos que se traducen en una menor eficiencia en el corto plazo, esta inversión sea en consultoría, planes de recambio de personal, entrenamiento, capacitación, cambio de activos, etc., implica mayores egresos;  indudablemente esto impacta en la rentabilidad y/o liquidez del negocio, y se traduce en una “menor eficiencia” temporal en espera de los resultados de la transformación.

evolucion perdida eficiencia 

Aun cuando muchas de las afirmaciones son aplicables a la mayoría de las instituciones, debemos alertar que los fenómenos que estamos tratando se visualizan mejor en organizaciones de cierto porte; lo que resulta en nuestro cuarto factor necesario. Algunas de las influencias son mejor visibles en organizaciones evolucionadas, donde es posible encontrar una variedad de actores con influencia.

En resumidas cuentas la institucionalización que es una manera de transformarse requiere condiciones las cuales mínimamente hemos enunciado aquí.


[1] Basado en “La Organización Diseño y Gestión” Juan Carlos Gómez Fulao, Jorge Washington Barrientos y otros (ENT, 2003).

[2] Actores relevantes para la organización, se refiere típicamente a quienes tiene intereses en la organización desde accionistas y proveedores, hasta directivos y empleados.