Ni débiles, ni perezosos

Al menos desde el punto de vista teórico, se dice que los puestos deben ser diseñado para atender las necesidades de un proceso, de manera neutra resulta difícil no coincidir con dicha apreciación; sin embargo de manera frecuente he visto una situación que hace dudar dicha afirmación.

Qué sucede cuando una persona no se ajusta a las necesidades del puesto, y al mismo tiempo se encuentra muy arraigada en el proceso (posee antigüedad), o no se dispone de otro lugar para ubicarla y la institución no desea o no puede prescindir de dicha persona.

Exploremos por un momento a qué se puede deber el desajuste y cómo tratarlo:

·         Cuando se trata de falta de conocimientos, se puede capacitar a la persona para intentar cubrir la brecha que la separa de los requerimientos del puesto.

·         Si la “falla” se encuentra en aspectos actitudinales, también es posible trabajar sobre las disfuncionalidades que presenta la persona, tal vez sea algo más laborioso, pero identificadas que fueran se puede conseguir progresos, la herramienta puede pasar desde el mentoring, el coaching y/o hasta una supervisión más clara en estos aspectos.

·         Por último las realidades más difíciles y más conspirativas a mi entender se dan cuando los conocimientos están, pero la química del lugar no resulta por múltiples disfuncionalidades actitudinales, en este supuesto por más empeño que se ponga sin cambios en el equipo será arduo conseguir niveles de eficiencia aceptables.

Hay veces en que la organización prefiere mantener a una persona o grupo de personas por determinadas “razones institucionales”, estos “experimentos” suelen tener resultados diversos, muy buenos por la adaptación de las personas, regulares cuando el proceso y la persona se ajustan de manera conjunta o malos cuando el puesto se ajusta a la persona, en mi experiencia las consecuencias no siempre son alentadoras.

El riesgo extremo y de sumo cuidado aparece cuando por las características personales de la “persona” es difícil que vaya a tener éxito, entonces si esto se combina con exigencias que están fuera de sus capacidades actuales o potenciales, entonces está claro que quien se equivoca no es la persona sino la organización, que sacrifica personas inútilmente.

Si la circunstancia requiere que su equipo se transforme en un equipo de alto rendimiento, es bueno reflexionar acerca de lo anterior, puesto que la composición del equipo, la química de funcionamiento, el ajuste de las personas con los puestos, incide tanto como los objetivos y los recursos asignados.

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El viento y las manzanas

Es bien sabido que en épocas de crisis, las organizaciones aumentan su sensibilidad hacia las áreas que se encuentran involucradas en el temporal, así por ejemplo una organización con problemas de calidad que afectan su imagen pública orienta la atención directiva al tema, lo mismo puede decirse cuando hay escasez de capital de trabajo, estos y otros ejemplos vienen a la mente cuando hablamos de crisis coyunturales.

Según Henry Mintzberg en estas situaciones las organizaciones tienden a centralizarse temporalmente, en la práctica he visto que los directivos suelen asumir dos comportamientos opuestos:

·         “Dirigistas”: Son aquellos directivos que no sueltan la mano ante los temas calientes  que prefieren la primera línea y el protagonismo de la situación crítica.

·         “Busca-fusibles”: De manera disímil aquí hablamos de aquellos directivos que se escudan en sus cuarteles prefiriendo que su infantería de trabajo sea la que lidie con la crisis mundana.

Es posible encontrar ventajas y argumentos retóricos en cada uno de ellos, pero también es posible mencionar algunos fenómenos que trae consigo cada crisis que la organización enfrenta, veamos:

·         Aumenta la cantidad de polítiqueo, alimentado por la búsqueda y pesquisa de información para estar al tanto de lo que sucede y se está gestando, y en segundo lugar para identificarse con una u otra posturas de las que se estén barajando.

·         Incrementa la incertidumbre y angustia, fundamentalmente impulsada por la crisis misma, pero también por el desconocimiento en mayor o menor medida de las consecuencias de las decisiones y acciones que se van realizando para mitigar la crisis.

·         Se agudizan los personalismos como mecanismo para consolidar el surgimiento de los acuerdos institucionales necesarios para enfrentar la crisis.

En ese terreno rico de decisiones rápidas, corridas confusas, la claridad con que el equipo directivo maneja la transición define el ajuste entre la crisis y las acciones que la organización lleva adelante para mitigarla.

Con bastante frecuencia, he asistido al comportamiento de integrantes de la línea media que en un juego de deslealtades y manejo de información se granjean simpatías y desencantos de la dirección, esto que algunas veces es originado por la falta de definiciones de la dirección, resulta ser contraproducentes para la línea media en cuanto a desempeño, posibilidades futuras de desarrollo y/o supervivencia.

Es en estos casos cuando recuerdo aquellas palabras que afirman…

“Cuando el viento las mueve, las manzanas se sostienen de arriba”

¿A dónde van las buenas intenciones?

“La fe sola no mueve montañas, las topadoras sí”
Pensador Pragmático

Una de las cosas que más rápidamente se aprende al ingresar en las organizaciones es que las cosas suceden por alguna razón, por una causa, por una voluntad o por la ausencia de aquella; del mismo modo se percibe rápidamente que algunas de las explicaciones no son tan fáciles de ver y que ellas subyacen ocultas, tratando de mantenerse así por más que se intente cambiarlas.

Sería bueno pensar que en una organización dirigida por profesionales esto podría no pasar, o que en los casos donde quien dirige es un emprendedor con un negocio en rápido crecimiento esto no se daría; pero ciertamente buena cantidad de veces las “cosas no son como deberían ser”.

Digamos que el simple cuestionamiento plantea una oportunidad de cambio que puede o no ser conveniente u oportuno, pero si ante la intención del mismo se comienza a recibir justificaciones de acciones u omisiones en la organización, entonces será tiempo de preguntarnos…

¿Por qué las cosas no son como deberían ser?

En mi vida laboral me ha tocado participar en numerosos cambios, algunas veces como protagonista, otras como espectador, he charlado mucho con colegas, gerentes y directivos hasta al punto de llegar a coincidir que…

“Las cosas no son como deberían ser, porque hay personas que sostienen esa realidad y que ninguna buena intención bien concebida puede tener éxito sin modificar el comportamiento de las personas que sostienen lo que se quiere cambiar”

Dicho esto, repasemos algunas cuestiones asociadas que debieran servir como disparadores para reflexionar sobre situaciones particulares y responder al interrogante central planteado; muchas de ellas se derivan de experiencias propias y ajenas que me han parecido pertinentes, veamos:

· El “debería ser” tiene una carga valorativa que en la dirección de empresas se presentan como opiniones acerca de situaciones en las cuáles la percepción le da un tinte personal y que al final de cuentas es debatible.

Crear y acordar significados es tarea del líder, del Gerente General, Director Ejecutivo o quien dirija el lugar; una buena manera de llevar esto adelante es objetivar lo que estamos hablando, crear patrones de referencia para reducir el campo de las interpretaciones.

Establecido el marco valorativo corresponde conocer las posturas entre los unos y los otros para así establecer las posibilidades que las buenas intenciones tienen en una situación de cambio.

· En segundo lugar el “debería ser” plantea una brecha con lo que “realmente es” y esto nos lleva a preguntarnos por qué las cosas son como son.

Aplicando un poco de reduccionismo cada actor relevante en la organización expresa ante una situación valorativa sus preferencias en términos de valores e intereses, por derivación lo que se presenta en la organización se puede explicar por la combinación que dicha organización ha encontrado y para funcionar.

Lo limitante de esta reflexión es que las buenas intenciones sólo podrán sobrevivir si están en comunión con dichos actores relevantes, esto agrega otro eslabón a las acciones que llevan adelante quienes sean los abanderados de la buena intención, esa nueva tarea implica alinear a dichos actores con la propuesta.

¿Cómo alinear a los actores relevantes a las buenas intenciones?

La visceral respuesta pragmática será que debe ajustarlas a los valores e intereses de dichos actores, en algunos casos le alcanzará con tener razón otras deberá esmerarse para que a ellos les convenga, la contraparte también tiene derecho a pensar sino será tiempo de cambiar los actores, lo cual no siempre es posible/

· Alinear intenciones representa “solamente” reunir intenciones, si bien es mejor que no tenerlas, las intenciones sólo desencadenan resultados si existen efectividades conducentes que nos acerquen a la materialización de lo deseado.

Para expresarlo de manera más categórica una acción concreta en la dirección correcta desencadena más repercusiones que muchas intenciones que nunca se concretan… una promesa es algo por cumplir y no un hecho.

· En las organizaciones las buenas intenciones tienen “costos asociados” si hablamos de hacer o dejar de hacer para que algo cambie.

Ya hemos mencionado cómo es posible encausar una buena intención tal que funcione en una organización, colocar a los actores relevantes del lado de las buenas intenciones tiene ventajas si ellas son las nuestras, pero aún en dicho escenario es importante tener presente que esa fidelidad de voluntades le requerirá adhesiones a otras buenas intenciones que pueden no ajustarse a “cómo las cosas deberían ser”.

Los costos asociados representan recursos organizacionales, tiempos propios y ajenos para que las buenas intenciones se materialicen.

· “No hay objetivo sin restricción”, Es inherente a cualquier intención humana encontrar restricciones las cuales se debaten en el terreno del debe ser y del debería ser, algunas veces se trata de reglas que deben ser cambiadas, otras de opiniones condicionantes, la mayor parte se referirán a recursos necesarios y otras de oportunidad.

“Pocas cosas frenan más al cambio que una buena intención presentada fuera de tiempo”

Anticiparse a las restricciones le quita espontaneidad a la presentación de las buenas intenciones pero le asegura la longevidad que requerirá para materializarse en especial cuanto más ambiciosa la intención sea.

Al momento de implementar la buena intención deben estar las restricciones planteadas y los recursos asignados.

· Las buenas intenciones que implican que otro cambie son más “seductoras”: Con mucha frecuencia los cambios que son propuestos por la dirección implican el cambio de otros, sea porque en verdad esto es lo que se requiere o porque hay resistencias al cambio propio.

El cambio para que otro cambie y yo permanezca en el mismo lugar donde estoy no suele motivar, mucho menos si no se conjugan en plural las acciones.

¿Qué parte de las buenas intenciones me demandarán cambios?

Con bastante más frecuencia que lo esperable, he visto a los directivos omitir la anterior pregunta en primera persona; es más sencillo indicar a otros que cambiar lo propio, las buenas intenciones se desaceleran cuando quienes tienen que implementarlas no adhieren.

· Las buenas intenciones descansan en las personas y cual semilla que precisa germinar requiere agua en forma de motivación.

A veces el “habría que” se usa como inspiración, excusa o arenga y no se presta atención a lo desmotivante que resulta disociar las palabras de los hechos, recluirse en la retórica más que en las acciones.

Identificar efectividades conducentes, es decir acciones que nos acercan a la materialización de las buenas intenciones es el primer paso, pero también no es menos necesario colocarles responsables, etapas y plazos.

Luego –al igual que la semilla germinando- precisa cuidados que se traduzcan en seguimiento, monitoreo y atención; cualquier colaborador sabe que en su organización lo importante está determinado por la agenda de los jefes.

· Voluntad no es sinónimo de capacidad: El coraje no garantiza más que eso… coraje, una virtud valiente y admirable, pero… para materializar las buenas intenciones se requerirá ayuda de alguien que sepa o pueda llevar adelante las expresiones de deseo.

Todo lo expuesto nos devuelve al principio, las buenas intenciones se pueden materializar sólo si hay efectividades conducentes para su logro, caso contrario nunca dejaran de ser meras expresiones de deseos… recuerde la frase del principio (“La fe sola no mueve montañas, las topadoras sí”) que mi colega José Luis Segade acostumbra a repetir.

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Basado en el apartado homónimo de mi futuro libro “La cima – ¿Qué sucede allá arriba? ¿Qué se necesita para llegar y cómo lo hacen quienes la habitan?”

Overworking II

“El compromiso sólo cuenta cuando genera resultados positivos”
JWB

El trabajo en exceso suele se presentado –y ciertamente adhiero- como algo perjudicial, hablar de ello puede llevarnos a explicaciones y discusiones, sin embargo si esta es su realidad hay algo de consuelo allí afuera; en una entrega anterior repasamos algunas consideraciones sobre por qué se produce y qué se puede aprender de esa situación si trata de algo temporalmente inexorable, tal cual prometiéramos en aquella ocasión, ahora le daremos una vuelta más al tema[1] a partir del siguiente interrogante.

¿Tiene algún fundamento?

En su libro fronteras de la administración, publicado a mediados de los años 80, Peter Ferdinand Drucker reforzaba la idea que en el futuro las organizaciones serían cada vez más planas, es decir con menos niveles jerárquicos, esto se podría llevar adelante por una mayor incorporación de la tecnología de la información como un soporte a la función gerencial.

En segundo lugar una idea implícita en dicho trabajo era el paso del concepto de “span of control” (Abanico de control) al de “space of communication” (Espacio de comunicación), esto a la luz de la explicación de Drucker implicaría que cada gerente debería mejorar esas habilidades tolerando una mayor incertidumbre por reducir el enfasis en el control.

Personalmente adopté esa idea en un trabajo en coaturía que fuera liderado por el Dr. Juan Carlos Gómez Fulao[2] si bien se trata de implicancias interesantes, al ampliar el espacio de actuación de quienes dirigen, estos sólo tienen una opción posible o suboptimizan su intervención (under staffing) o dedican más tiempo para llevar adelante su tarea (overworking).

De este modo se habilitaba, al menos desde la reflexión a la tendencia del sobre trabajo como algo positivo siempre y cuando se cuente con la dotación entrenada y la herramienta tecnológica propicia.

Por su parte, Stephen Robbins en su inconmensurable trabajo sobre el comportamiento organizacional, al considerar la temática de los grupos, su evolución, composición, también trata los factores que inciden en el desempeño y la satisfacción de sus integrantes, allí propone que entre varios aspectos a:

·         Estructuración del equipo: Refiriéndose a la etapa del proceso evolutivo en las que se encuentra el grupo, por ejemplo en la etapa inicial de formación se caracteriza por el conocimiento, una segunda etapa se plantea el ajuste de roles y personalidades, la evolución sigue hasta alcanzar la instancia en la que se verifica el máximo nivel de desempeño.

Es en esta situación en la cual los equipos pueden funcionar con su mayor potencial de trabajo, incluso bajo condiciones adversas.

·         Nivel de desafío de los objetivos propuestos, Robbins plantea que los objetivos desafiantes inciden positivamente en ciertas personalidades por lo que la laxitud en los objetivos produciría el efecto contrario.

Siendo así, para alcanzar el máximo rendimiento los objetivos no pueden ser fáciles de conseguir y si laboriosos, involucrando varias capacidades directivas para su materialización.

·         Recursos asignados, como es natural pensar en la base de todo equipo están las personas y los recursos que se asignan, el objetivo puede ser desafiante pero sin medios no es posible materializarlo.

·         Finalmente –Robbins- plantea el nivel de tensión, allí se refiere a que la misma tiene efectos positivos en ciertas ocasiones y con determinadas personas; este beneficio la vuelve positiva y conveniente.

Establecida la pertinencia como tendencia (Peter F. Drucker) y como ventaja (Stephen Robbins), se puede concluir que las situaciones tensionantes (o desafiantes) en el ámbito laboral representan una mejor motivación y una oportunidad para el desarrollo de la sagacidad y la delegación, claro Usted puede no estar de acuerdo.

Por así decirlo el nido de rosas no siempre es la mejor opción para las asignaciones laborales.


[1] Por la naturaleza de este medio no se pretende enunciar un análisis exhaustivo representando sólo pautas de discusión, cualquier situación particular requerirá la evluación y asistencia profesional.

[2] Juan Carlos Gómez Fulao es Profesor Titular Regular de la Universidad de Buenos Aires, donde además se doctoró en Ciencias Económicas, y completó estudios de Doctorado en Filosofía y Psicología.

Overworking

“Permanecer no es sinónimo de conseguir
si es que la persistencia no es sinónimo de éxito”
Anónimo

Trabajar por demasiadas horas, extender la jornada de trabajo más allá del ámbito laboral, abordar temas de la oficina fuera de los lugares esperados no sólo es censurable socialmente sino hasta poco recomendable, sin embargo es una práctica habitual entre los gerentes.

Son varios los factores que inciden en esto y algunos de ellos se potencian en los jóvenes gerentes quienes tienen la necesidad de mostrarse, es así que delegar y manejar acertadamente el tiempo se transforman en cuestiones críticas.

Hace un tiempo hablando con un médico amigo él me desafiaba diciendo “Ustedes no se pueden quejar pues nunca hicieron una residencia”, lo cual es ciertamente verdadero, si bien hay similitudes, uno puede encontrarle el lado positivo (si es que lo tiene el trabajo por saturación).

¿Qué tienen en común los médicos residentes y los jóvenes gerentes?

La juventud en términos profesionales es una coincidencia, por otro lado existe una búsqueda de consolidar conocimientos y/o experiencia en la solución de problemas y enfrentar situaciones reales en las que se desarrolla el temple profesional.

Si es verdad que tienen un lado positivo es que como me dijera mi amigo médico entonces se internaliza comportamientos al punto de volverlos casi reflejos bajo situaciones de cansancio; pero volviendo al comportamiento de los gerentes jóvenes, entre las varias circunstancias que usualmente se encuentran asociadas al trabajo en exceso se pueden mencionar:

·         Tratar de hacer más de la cuenta, no porque esto no sea necesario sino por quedar bien, es natural pensar que cualquier persona en una nueva posición requerirá una cuota adicional de tiempo para ajustarse, conocer lo que haya que conocer, interiorizarse sobre lo urgente e intervenir cuando lo estime conveniente.

Sin embargo en algún momento se debiera acotar todo eso para volver a una jornada manejable en tiempo; y esto se logra mediante la organización del trabajo propio y ajeno.

·         “No me puedo ir temprano porque queda mal”, esta es mi favorita porque yo mismo la viví, en cierta organización se consideraba esto como un sinónimo de compromiso con la organización, las “mejores reuniones”, es decir las más importantes siempre eran después de las 18:00 y los “comentarios más jugosos” también se hacían en aquellas horas.

En algunas ocasiones era justificada la permanencia puesto que la jornada era insuficiente en especial en “épocas de cierre”, pero saben qué… el resto de las veces no lo era; recuerdo la oportunidad en que una persona de la vigilancia nos dijera “si es por cuidar el edificio para eso estamos nosotros”.

¿Qué se puede hacer entonces? Está claro que cambiar la cultura del lugar no es tarea sencilla si en la zona de comportamientos a modificar no se incluye las costumbre censurables; una combinación de cambios en los hábitos requiere el compromiso de quienes intervienen y en especial de quien dirige el lugar.

Seguramente se podrán encontrar otras razones, entre ellas una bastante frecuente es la adicción al trabajo (workaholic) algo que si sufre es pertinente tratarlo. Si Usted es de los que se pregunta qué se puede hacer, comencemos presentando una afirmación.

¡Trabajar de más debiera ser una opción y no una decisión conciente!

Si el trabajo no es para Usted un refugio, por cualquier razón humana que se pueda encontrar justificable, entonces existirá en las largas jornadas una oportunidad para aprender algo tal que el overworking se vuelva una opción y no una manera de cubrir la falta de manejo de tiempo, veamos:

·         Intente mejorar su habilidad de delegación desarrollando a su equipo en tareas que sean delegables, preste atención que esto requerirá explicar qué se está delegando, desarrollar sentido de responsabilidad, instruir sobre los aspectos claves de la tarea asignada, escuchar qué dudas y consultas tiene la otra persona, motivar para que lo haga y evaluarla.

·         Fomente en si mismo y en su equipo el foco y precisión en las intervenciones, nada es más costoso para una organización que las reuniones interminables sin un orden del día (o que este no se cumpla) en la cual intervenga personal jerárquico y que no se llegue a ninguna conclusión o curso de acción concreto.

“La reunionitis[1] no mata, pero adormece”

Con independencia si la reunión busca la generación de ideas, pretende tratar un tema específico, se trate de discusiones o simples reflexiones, es de muy buena escuela saber para qué está uno allí, qué se discutirá, tener la información de antemano y salir con algo de valor agregado.

·         La inseguridad es otro de los factores que suelen encontrarse para justificar las largas jornadas; la personalidad y las conductas humanas son campos donde se debe obrar con cuidado, no obstante lo cual es una búsqueda personal que debiera comenzar cuando esta es la razón para las largas jornadas de trabajo.

En un próximo post se abordará algunas discusiones más elaboradas y con tinte teórico producto del razonamiento para justificar el overworking como una práctica gerencial recomendable.

Hasta entonces.


[1] Barbarismo idiomático si se quiere que utilizábamos con un colega hace muchos años para describir las reuniones en un sentdo despectivo.

Los prerrequisitos (La capacidad)

“La pericia directiva no es tan fácilmente transferible
como pretenden las empresas al contratar el éxito anterior”
Federico Frischknecht

El tercer prerrequisito[1] se refiere a la aptitud para realizar algo de manera adecuada, superando una expectativa de cumplimiento previamente acordada.

La capacidad a nivel gerencial suele presentar varias facetas por las que su discusión genera numerosas lecturas, así por ejemplo la primera de ellas es que ante un puesto vacante cómo podemos considerar a los candidatos.

Cuando los candidatos son externos la capacidad es inferida a través de su currículo y de las referencias de la persona, por su parte cuando los postulantes son internos, usualmente se suele complementar el análisis con el conocimiento y el folklore del lugar.

¿Cuáles son los aspectos de la capacidad que debemos tener presentes para los integrantes del equipo gerencial?

Sin pretender constituir un desarrollo exhaustivo, estas son las perspectivas en las que se evalúa al potencial candidato.

·         Formación técnica del candidato, traducida en nivel de instrucción, actualización y desarrollo en el campo particular de su especialidad.

·         Habilidades necesarias para el puesto, considerando su capacidad de decisión, comunicación, coordinación, motivación y liderazgo entre otras.

·         Experiencias relevantes para la posición que ocupará en las que pueda demostrar logros que transmitan potencial para cumplir logros.

·         La química del lugar completa estas perspectivas, importante como las otras es oportuno considerar el ensamble del cuerpo gerencial.

A pesar del énfasis con que usualmente se suele proponer esto, es frecuente que se piense acerca de…

¿Qué garantías ofrece todo esto?

La respuesta más simple es que ofrece más garantías que no hacerlo, sin embargo son muchos los factores que aparecen una vez que se le confía la posición a un directivo, algunos de ellos están fuera del alcance del candidato; recuerdo la historia de Carlos quien luego de una interesante carrera fue tentado a ocupar la máxima función directiva de una compañía relacionada con los medios.

Carlos trabajó por seis meses, cumpliendo con las pautas y enmarcando su gestión de acuerdo a lo esperado por quienes lo contrataron, sin embargo tan sólo ocho (8) meses más tarde la compañía extranjera decidió salirse del negocio, dejando a Carlos como la primera víctima de la transición, por fortuna este hecho anecdótico no hizo mella y al poco tiempo Carlos nuevamente ocupaba una posición destacada.

Una vez más…

Para quien busca certezas en el mar de las incertidumbres será poco lo que podrá encontrar de seguro, pero es mucho lo que se puede evitar.


[1] Los otros dos fueron previamente tratados bajo los títulos prerrequisitos (Coraje), prerrequisitos (Ambición).

Slave of your own success

Are you working hard to get success or to be happy
Anonymous

One of the non desirable side effects of becoming manager[1] is to find that at the end of the day that you will have less time for your private life, if you are one of those who are ready to say “stop the bus I want to go down” just wait and see.

Management is almost a full life profession

We could argue that is good or bad, but believe when I tell you that long work days are usual in managerial zone; Henry Mintzberg the famous Canadian author had find thirty years ago that managerial workload was heavy enough demanding almost forty six hours a week; Stefan Tengblad in recent years discovered that workload is even worst in our times, he found that General Managers spend over seventy two hours a week in their duties and related issues.

So, you can stay there just relaxing, trying to survive or put your hands on this particular issue, let’s see what you could check to know your are doing the right things to save your own time, answering the following questions:

·         Is my company in the middle of a particular crisis? If so, you have reasons to be linked to your company mostly of your time, crisis demands attention; but if there’s no crisis around, let’s go with the next one.

·         Do I need extra help? What are you exactly doing in your job, are you sure that all things you are carrying are strictly necessary, in my experience many young managers trends to do things “just in case anything happen” and that isn’t a proper way to work.

·         Am I delegating well enough? Probably one of the most dangerous questions for young people in charge, but please, let me point out that delegation is a managerial skill that requires a careful explanation of what are you delegating, a proper communication, a real motivation and a necessary evaluation of what you had delegated.

·         Do I trust in my team? If you don’t change it, but … if the problem is not the team you have to face it, trust need to be projected in the team, trust is feeding with accomplishments, let them conquer something valuable for you (at least give them the chance).

·         Is my style correct? Some people only could be productive if they spend a lot of time in the office, period. So if you are one of them just assess what are your characteristics and try to change it without leaving your good performance in your way.

·         Do you have a private life? Seven years ago I was asked, in my very first class at MBA Program at FIA/FEA at University of Saõ Paulo; according to them mostly of marriage suffer crisis because of long work day, so pay attention to that.

After all these questions, delegation must arise as a must do homework in order to recover your own time, naturally you will need a team, but guess what… a team is not a desire, it needs to be developed and teambuilding is also a homework.


[1] This thoughts and comments are general reflections, for any giving situation you will need a professional assistance.