Cambio (vii) – gerenciando la transición

“El GANTT es una excelente herramienta, pero nunca produjo un cambio
… las personas son quienes los realizan”
Líder de Proyecto

Cuando el camino se ha comenzado, es importante mantener el destino claro, la razón por la que hacemos algo, los aspectos que se procuran mejor, en definitiva el objetivo del cambio; pero a pesar de la voluntad –algo que desarrollamos en otras entregas- el cambio precisa tiempo, más cuando estos son significativos.

Saber qué hacer implica tener en claro las “efectividades conducentes” que vamos a poner en marcha para que lo esperado se materialice, y esto hace recomendable elaborar un plan, que identificando las “efectividades conducentes” asigne prioridades, recursos y establezca claramente los puntos intermedios de nuestro camino.

Aún en la tierra de los consuelos, tener un objetivo al ochenta por ciento genera dos lecturas, por un lado el entusiasta…

“¡Vamos bien!”

y por el otro el lacónico

“¡Está incompleto!”

Del mismo modo que una casa al ochenta por ciento puede ser el hábitat deseado por un desamparado, puede ser inhabitable para una familia. Ambas lecturas podrán convivir pero en algún momento deben converger para disponer de respuestas institucionales claras.

Para evitar esto los cambios si disponen de tiempo deben ser planeados, para ello se debe tener presente que implican definir una secuencia, estableciendo instancias críticas, indicadores y mediciones que sean compartidas para que evitar la coexistencia de varias lecturas.

A menudo estos procesos buscan explicar las divergencias desde la culpabilidad y la responsabilidad, sin atender que aún cuando sean pertinentes, se trata de dos facetas que el cambio produce.

¿Un plan es una garantía de éxito?

De ninguna manera, pero sin dudas cuando se requiere organización, un plan será mejor que la improvisación.

Institucionalización – Normas y Procedimientos (Cuarta Parte)

¿Cuál es el próximo paso si ya disponemos de procesos documentados? Sea que estos hayan sido documentados de manera literal, gráfica o una combinación de ambas variantes, la documentación sólo puede ser interpretada como un punto necesario pero no suficiente para el desarrolla de una cultura de la eficiencia en la organización.

Si la documentación se realizó de manera participativa mediante el relevamiento de lo que efectivamente sucede en su organización, entonces habrán surgido algunas preguntas acerca de por qué las actividades se llevan a cabo de esa manera y cómo podrían mejorarse.

Es casi natural encontrar que la interacción de personas hablando sobre un proceso genere espontáneamente variantes que podrían mejorar el desempeño de un proceso, aquí está entonces lo primero que se puede realizar una vez que se ha documentado un proceso, comenzar a trabajar en las oportunidades de mejoras detectadas; si bien ellas pueden enunciarse de manera similar, le corresponderá a la dirección establecer prioridades y asignar recursos cuando estos sean necesarios.

Otro camino en el que se puede apostar a más, es pensar en certificar bajo una norma ISO, disponiendo de su documentación, el próximo paso será montar algunos procesos relacionados con el sistema de gestión de calidad.

Esto llevará a la organización a orientarse más hacia los procesos y por ejemplo le requerirá el agregado de dos elementos importantes que pueden beneficiar a cualquier organización, se encuentre o no implementando prácticas de calidad.

El primer elemento se refiere a identificar indicadores para cada uno de los procesos, los cuales puedan establecer criterios de eficiencia, es decir qué tan bien se está ejecutando el mencionado proceso.

Una vez que se dispone de suficiente evidencia en forma de registros históricos, entonces se podrá aplicar la ecuación de eficiencia que ya desarrolláramos en otras entregas; la selección de indicadores promoverá el establecimiento de objetivos deseables para el desempeño de cada indicador.

En este punto si intentamos establecer que el indicador representará qué tan bien se lleva adelante el proceso puede abrirse una oportunidad interesante para discutir cuáles son los mejores indicadores en un proceso dado, pues bien hay veces en que esta discusión se agota rápidamente cuando surge uno o pocos indicadores. No sucede lo mismo cuando aparece una combinación de ellos al punto que varios podrían explicar el desempeño del proceso, aquí es cuando en la organización se debe optar.

Podemos afirmar que casi con seguridad en todo proceso surgen algunos indicadores “naturales” que son aquellos que disponen de relevancia, pertinencia y significatividad.

Con indicadores asociados a los procesos, se pueden gestionar estos procesos a través de la asignación de objetivos (segundo elemento) y la definición de estrategias de abordajes.

Haber explicitado el conocimiento a partir de la documentación llevará a la organización a la necesidad de difundir este conocimiento explícito, siendo que lo más tradicional es hacerlo de manera escrita; no obstante poderosas herramientas inundan el mercado que le podrían ayudar a la divulgación, control de contenido, desarrollo de aprendizaje para nuevos integrantes recién llegados a cada proceso.

La incorporación de dichas herramientas es ampliamente sugerida cuando la organización es dispersa geográficamente, tiene volúmenes de trabajo importantes y múltiples condiciones para cada proceso.

En todo caso la documentación de los procesos no es un punto final, sino un punto de partida para el desarrollo de eficiencia operativa.

Compromiso, Confianza, Credibilidad

Si pensamos en una organización con management profesional, en donde la propiedad y la gestión se encuentran separadas, la definición de éxito del número uno pasa por el logro de resultados que cumplan con las expectativas que tienen dispuestas los accionistas sobre él o ella.

Sin embargo la rotación de directivos hace pensar que el logro de los resultados puede no generar la sustentación necesaria y por ende garantizar el puesto a su ocupante, si bien esto ofrece algunas lecturas interesantes, digamos que organizaciones fuertemente orientadas hacia los resultados aceptarán el logro de los resultados como una explicación y justificación de la permanencia.

Organizaciones que han pasado por períodos de bonanza en donde los aciertos de la dirección han sustentado la posición institucional, disponen de poderosas razones para sostener a quien los ha liderado en dicho período, esa gratitud institucional resulta en el éxito de quien ocupa el lugar de número. A partir de esto, es indudable que el suceso con que el o la ocupante desarrolle su posición garantiza la supervivencia en lo más alto de la cumbre.

A pesar que los resultados son el criterio rector para garantizar la permanencia institucional, hay veces que esto se relativiza al punto de erosionar la base de sustentación de quien dirige una organización; así por ejemplo en los períodos de transformación, quienes dirigen deben atender además de los resultados a cuestiones que potencialmente pueden desgastar su imagen y hacer dudar de la conveniencia en la continuidad institucional.

En un paper sobre la inteligencia directiva[1] exploramos las razones que explican la sustentabilidad directiva, allí concluimos que los factores sustantivos pasan por conseguir logros, adaptación de la base de expertise, establecimiento de consensos, satisfacción de las exigencias de la coalición dominante, entre las principales; a partir de la repercusión del mencionado trabajo nos dedicamos a repasar situaciones prácticas.

En su trabajo sobre el futuro de la alta dirección (H.O.Maucher y J. Chavez Ruíz, 2002) nos incorporan tres lecturas que reinterpretadas nos ayudan a  explorar facetas en las cuales los directivos deben mantener compensadas para garantizar su supervivencia, en especial en las organizaciones que valoran el equilibrio y no justifican los resultados a cualquier costo.

Esas facetas quedan representadas por tres cuestiones:

·         Compromiso: El cual se refiere a la fidelidad institucional de los ocupantes para con la organización, siendo la dirección un proyecto nada puede opacar el compromiso que quien ocupa la máxima posición debe mostrar.

·         Confianza: Siendo que la sustentabilidad de los directivos deviene de las expectativas de los accionistas, el o la ocupante debe desarrollar esa confianza para con ellos, sin la cual no es posible la continuidad.

·         Credibilidad: Por último la credibilidad que proyecte sobre los subordinados es los que completar la triada de aspectos sobre los que se basa la sustentación.

La evaluación de un número uno no es algo sencillo, pero los factores por los cuales debe atravesar el desempeño no siempre son exclusivamente numéricos, siendo así el compromiso, la confianza y la credibilidad no pueden ser ignorados.


[1] Inteligencia Directiva – Publicaciones de Cátedra (Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, 2006).

Institucionalización – Normas y Procedimientos (Segunda Parte)

Una de las cuestiones que usualmente es ver de qué manera una organización en crecimiento puede producir las Normas y Procedimientos (NyP) de manera que esto no impacte en la operatoria diaria de jefes, gerentes y directivos involucrados.

Para evitar esto es posible explorar varias alternativas, pero para no sembrar expectativas digamos que siempre se precisará algo de tiempo, el mismo puede ser substancial o accesorio de acuerdo a la modalidad que se utilice, y allí cada organización puede explorar la solución que mejor se ajuste.

·         Hay organizaciones que comienzan la producción de manera autónoma sin recurrir a asistencia exterior, cada jefe o figura principal de cada área hace lo suyo de manera más o menos autónoma trata de regular lo que allí funciona.

·         También hay veces en que se suele nominar a una persona para que se haga cargo de todas las normas y así se crea al menos conceptualmente un área específica para la redacción y si es posible el mantenimiento más o menos actualizado de los documentos.

·         En otros casos recurren a asesores externos para la supervisión de las NyP, y la producción se mantiene en casa.

·         Existen otras veces en las cuales la organización terceriza toda la producción y mantenimiento de NyP.

Si Usted se está preguntando cuál es el mejor camino, la respuesta es que cualquiera puede serlo, y como seguramente lo estará pensando cada uno ofrece ventajas y desventajas que deben ser merituadas en cada situación particular

Decidida la instrumentación de NyP o la posterior revisión, el espíritu de la iniciativa no debiera agotarse en escribir lo que hacemos, sino brindar una oportunidad de análisis para mejorar la manera en que se hacen las cosas.

También es recomendable integrar mediciones acerca de la eficiencia del proceso, tal cual tratáramos en una entrega anterior, esos indicadores le brindan a la organización la capacidad de gestionar sus procesos y la acercarán más a una eventual certificación bajo normas ISO, si es que esto fuera un anhelo institucional.

En una posterior entrega discutiremos los aspectos operativos del relevamiento y la captura de información para su posterior documentación.

La institucionalización – El precio de crecer

La institucionalización, es decir el proceso por el cual la organización adquiere identidad y vida propia, tiene asociado algunos aspectos que estamos tratando en esta serie de entregas referidas al tema, en esta oportunidad nos referiremos a los “precios institucionales” que se deben pagar en la búsqueda de la misma.

En la etapa de crecimiento, hay un costo asociado que es propio de la actividad a que se dedique la organización, esos costos directos resultan una obviedad para el mayor nivel productivo en una organización.

Al mismo tiempo, también se da un incremento en los costos asociados por la administración y gerenciamiento del negocio, alguna vez un empresario preocupado por el crecimiento de su componente administrativo nos consultó.

¿Hasta dónde debe crecer la administración?

Sin lugar a dudas resulta difícil dar una opinión en abstracto sin referenciar a un caso concreto, no obstante si es un área de preocupación para las empresas en crecimiento; desde lo conceptual, cualquier crecimiento debiera generar mayor eficiencia que el costo que genera[1] por otro lado si el crecimiento no es sustentable, entonces debiera su administración responder a la variabilidad de ingresos.

¿Qué entendemos por administración?

En este sentido “la administración” no se refiere a la disciplina que estudiamos en la Universidad, más bien al componente organizacional encargado de administrar y producir la información para la toma de decisiones y seguimiento del negocio.

“La administración” entendida trae consigo tres componentes: los recursos humanos, infraestructura, y la organización.

Identificar la necesidad de mayor dotación es simple de determinar en función de la cantidad de trabajo a realizar. En el capítulo infraestructura una decisión típica es la adopción de un sistema informático que sea compatible con la complejidad y escala del negocio que toca “administrar”, siendo así se trata de una de las decisiones más trascendentes para lo cual se requiere indudablemente un diagnóstico, una identificación lo más certera de las necesidades y por último un estudio de la oferta existente en el mercado.

El tercer elemento, es quizá el de comportamiento más esquivo para el ojo que no está entrenado o para quien no dispone de la experiencia o sapiencia para ordenar el funcionamiento, la mayoría de las organizaciones que atraviesan transiciones de etapas emprendedoras a empresarial o de estas últimas a un modelo más consolidado, requieren la revisión de su funcionamiento de modo de evitar el “porque si” ó “el aquí siempre lo hicimos de esa manera”.

Para finalizar estas reflexiones[2] merece comentarse que la organización del trabajo es el capítulo más complejo y donde el manejo desacertado de los recursos institucionales puede no ser fácilmente identificable, así por ejemplo hay veces en que los “nuevos sistemas’ informáticos no cumplen con toda la operatoria requerida por la institución; si esta no es una necesidad esencial aún se puede suplir esa falta de funcionalidad mediante una norma o un procedimiento de trabajo.

La institucionalización entonces, tiene requisitos asociados que son mensurables, algunos pueden ser gastos, otros inversiones, pero del mismo modo que Usted no usaría la ropa de un nene de nueve años, no espere que su organización funcione con un andamiaje que no es el adecuado.


[1] Para conocer una manera de considerar la medición de la eficiencia, puede consultar la entrega “Es posible medir la eficiencia”, la cual se encuentra disponible en español, inglés y portugués.

[2] Estos comentarios no deben considerarse en ningún caso como una manera aconsejable de organizar, toda vez que por la naturaleza de esta publicación no se puede suplir el criterio profesional para situaciones particulares.

É possível medir a eficiência?

A eficiência pode ser definida como o alcance de resultados com economia de recursos. Por isso o conceito de eficácia, que é o alcance dos objetivos, fica implícito. Sendo assim, a medição da eficiência só é clara nos casos em que ela tiver sido definida de modo numérico.Quanto aos processos, estes são definidos como uma seqüência de ações que têm um propósito específico que é possível de medir; dito isto estamos em condições de usar a definição de eficiência como uma equação numérica, a qual se apresenta a seguir:

eficiencia_basica_pb 

 Se formos capazes de estabelecer os números para os resultados obtidos e os recursos utilizados, tecnicamente falando, podemos supor que a eficiência deve ser maior do que um. Caso contrário (menor do que um), a eficiência que é a economia de recursos não estaria sendo cumprida.

Se pudermos identificar os números de um processo para um período particular, seria possível estabelecer a evolução da eficiência do processo em questão, obtendo um gráfico como o que se apresenta a seguir:

eficiencia_quadro_pb

A comparação pode ser feita com a própria história, como no gráfico anterior, sendo que outra possibilidade é a confrontação com a concorrência se tais dados forem acessíveis.

Finalmente, uma questão que oferece inconvenientes é a integração da qualidade na equação básica estabelecida anteriormente. No entanto, isso pode ser feito mediante a adição de um simples algarismo como se observa a seguir:

eficiencia_amp_pb

Na prática, traduzir a qualidade como um fator multiplicador não é uma questão tão simples, especialmente se ela for definida pelo cliente; sendo assim, seria preciso realizar uma medição freqüente com uma metodologia consistente de modo a garantir os resultados.

Além disso, seria preciso expressar os diferentes fatores que incidem na qualidade em apenas uma cifra, caso contrário existirão várias equações de eficiência associadas. Por último, seria preciso normalizar a qualidade em uma escala na qual o fator neutro (quer dizer, um) seja equivalente à definição adotada pela organização.

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PS: Agradeço a Caroline Rocha Ribeiro pela revisão.

Could efficiency be measured?

Efficiency is defined as the accomplishment of certain goal with economy of resources, therefore it is implicit the efficacy concept; that leave us in an interesting position since we can’t assure that we are efficient if we don’t have defined the goal in terms of means to use; efficiency degrees will a step away of your hands unless you do something.

When we talk about processes we refer to them as the chain of activities with a certain purpose that could be measured; by this definition we are ready to apply the efficiency concept as a mathematical equation as it follows:

effiency basic equation

We need to be able to establish numbers to represent results and resources that were used, therefore this mathematical operation must produce a number greater than one, because if not, the economy of resources wouldn’t be applied to the process we are measuring. Sometimes we had to set the “one” as a convention for comparison’s purposes, for instance if the result of any given process is 10 pieces that demands 20 hours, it’s obvious that 10 over 20 results in 0.5, but you can go saying that 20 hours is equal to one, so the efficiency for that moment is 10 because you adopted a particular convention.

If we can collect those numbers for certain period of time, we will be able to graphic the efficiency evolution of the process we are studying, getting something similar to the following chart:

eficiencia cuadro

This chart could be used to represent the own set of historical data, there you will see the evolution; but if you are able to get more numbers you could contrast your particular set of data with comparable processes or better with your competitors’ indicators.

Finally, there is an aspect that usually offers some inconvenient in this task, let’s talks about how we could integrate quality to the basic equation previously introduced; the answer is very simple; you only need to add a particular variable to the mathematical expression:

wide effiency equation

In the field, translating quality to numbers isn’t an easy job; especially when you say that quality is defined for customer’s perception, because of that you will need a methodological work to produce consistent results to guarantee that quality is always measured in the same way. Additionally you need to put hands on all factors that are involved in quality measurement to translate them in a single number; at the end you will have to convert those figures to a scale where the “one” must be set to the acceptable level, which is defined by the organization management.