Cambio (viii) – planes o resultados

“Si estuvieras en un incendio, apágalo o huye, sólo después pregunta quien lo inició
Anónimo

Un comentario reciente sobre una situación particular motivó que escribiera esta que será la última entrega de esta serie sobre el cambio empresarial, lo que a veces se escucha como justificación para determinadas conductas empresariales o características, son expresiones tales como:

“Somos una gran empresa, de ninguna manera podríamos renunciar a…”
“Somos una PyME y debemos actuar como tal”
“Somos una Mediana empresa y…”

Las decisiones y acciones que respalden deben estar en función de a dónde se quiere ir, en sí el tamaño puede ser el correcto, conozco varios empresarios que se sienten conformes con el grado de desarrollo de sus empresas sea cual fuere el tamaño y pueden convivir con ello; sin embargo si la intención es cambiar algunas facetas de su negocio, crecer o dividirse, entonces lo actual deberá ser planteado, o como bien tituláramos una entrega reciente.

“No puede ser quien necesito ser, si continuo siendo quien soy” (Max De Pree)

Tal cual se reflexionó en las entregas relacionadas con la institucionalización y la transformación, las organizaciones conforme crecen tienden a organizarse porque de lo contrario pierden fortaleza competitiva ante “sus nuevos competidores”, el despliegue de los recursos se va adecuando a esa nueva necesidad.

La organización planteada como verbo, nos lleva a concebir los recursos en términos de eficiencia, es decir estos deben ser distribuidos de la mejor manera posible para generar el mayor impacto positivo.

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La previsión, predictibilidad de la organización también es una faceta que la empresa debe desarrollar a medida que crece, La organización es más eficiente cuando la improvisación deja de serlo, entonces los planes tienden a estar presente cuanto más grande es la organización; ahora bien qué sucede cuando lo repentino y lo inesperado aparece y un cambio debe llevarse a cabo de manera apresurada; pues bien… se puede pensar en…

¡Nada justifica la falta de un plan!

Ciertamente los planes son preferibles puesto que preparan a las organizaciones, sin embargo hay ocasiones que la flexibilidad se requiere sobre áreas en donde estrictamente se puede esperar “novedades”.

¿Qué hacer si se precisan resultados rápidamente?

Orientarse a los resultados, otorgando autonomía de gestión; recientemente un Director General de una mediana-gran empresa se alarmaba por la tardanza de las iniciativas que eran propuestas en las reuniones gerenciales mensuales; la organización compuesta por socios todos ellos profesionales, algunos en puestos gerenciales y otros como simple accionistas, había crecido bajo la consigna del orden prolijidad; esto la llevó al punto que por característica institucional y preferencia de los directivos, gerentes socios, y gerentes no socios; cualquiera iniciativa de cierta entidad requiriera una cuidadosa implementación.

Esto ciertamente no tiene nada de malo, y hasta es aconsejable, sin embargo si a eso le sumamos una constante queja pro el retraso de las iniciativas “urgencias”, la “queja” de mandos medios por la excesiva descentralización, entonces se vuelve palpable que la receta del éxito no es universal.

Qué hacer en estos casos, prescindiendo de la situación, sería aconsejable establecer claramente los objetivos, expectativas de comportamiento y otorgar autonomía para gestionar; naturalmente para determinadas organizaciones esto suele ser lo natural, para otras suele ser un inconveniente.

En tales situaciones se confía más en la capacidad de gestionar los recursos que en la planificación, en base al imperativo de la urgencia, siendo así se encontraría el camino para tratar las urgencias.

En resumidas cuentas, cambiar implica:

·         Deshacerse de la excusas.

·         Identificar los objetivos, explicitarlos.

·         Elaborar un plan (si es que esto es posible) enunciando recursos y disponibilidades.

·         Priorizar efectividades conducentes.

·         Gestionar la transición, controlando la ansiedad, realizando esfuerzos coordinados para la consecución de objetivos en un tiempo determinado.

Como es de esperar, nada alimenta más a un proceso de cambio que los logros que sean comunicados, aún cuando ellos sean parciales.

Cambio (v) – Líder o empresario

El cambio requiere liderazgo, pero el líder puede algunas veces no promover el cambio y ser la propia muralla para que los cambios no se ejecuten, en todo caso la primera consideración de cambio es…

¿Realmente (el cambio) es necesario?

En el futbol existe una máxima que dice… “equipo que gana no se toca”, entonces por qué cambiar si vamos ganando; puesto en palabras simples, el cambio se produce porque le reporta beneficios a quienes lo promueven, si estos además generan ventajas para la organización, entonces el cambio puede desencadenarse.

Es interesante ver que en algunas condiciones el(la) líder es el propio empresario, y a él (ella) la organización le debe su existencia y su inspiración; el empresario es quien asume el riesgo y la responsabilidad de manejar un negocio, y hasta tanto no lo delegue le competerá a su figura interpretar la conveniencia para la organización.

El (o la) líder por su parte, también interpreta un futuro, su imagen es la esencia del mensaje que transmite a sus seguidores, y siendo así, su rol en el cambio es simbólico y activo, el simbolismo se refiere a cómo transmite con su discurso, conducta el valor del cambio, por otro lado también es el valuarte de las acciones en el terreno cotidiano porque son estas acciones las que materializarán el cambio.

¿En qué condiciones el empresario promueve el cambio?

Nuevamente la respuesta pasa por el binomio conveniencia-convicción, y puede hacerlo cuando su empresa está es exitosa y avizora que debe prepararse para el futuro, o cuando no encuentra la manera de volverla triunfante.

Una situación interesante se da cuando el negocio crece, pero la organización que lo sustenta comienza a ser menos rentable, entonces la empresa (negocio + organización) requiere que se plantee el cambio como única opción.

¿Entonces siempre es necesario cambiar?

Si Usted está apurado por llegar algún lado, la línea recta es su mejor amiga; si se encuentra en el centro de Madrid, su mejor camino será el que tenga menos semáforos (tal cual lo sugiere Pascual Montañez Duato); en todo caso es necesario cambiar cuando el estado de las cosas genera una desventaja respecto de una valoración particular, y esto nos lleva a concluir que quienes interpretan y disponen del poder para promoverlas son quienes deben responder a la pregunta anterior.

La institucionalización – El fundador (Primera Parte)

“No pregunte por qué lo hacemos así, pregunte por qué ella lo quiere así”
Un Gerente hablando de la Fundadora

En esta entrega referida a la institucionalización describiremos brevemente el rol que tiene el (o la) fundador(a) en la organización; él ó ella es la figura central de todo cuanto sucede en la misma y su mera presencia representa todo lo bueno que le ha sucedido, se trata de la historia de éxito personificada, la visión y la capacidad que confluyen en una sola persona, pero a la vez también muestra las contradicciones y las limitaciones cuando no es capaz de interpretar cambios o ajustes a los ritmos que le demanda la organización y la situación.

Para reflexionar sobre la institucionalización podemos compartir reflexiones que iremos desmenuzando:

· Quien ha trabajado con el emprendedor que ha creado su empresa sentirá que no se compara con el (o la) fundador(a) dirigiendo una gran organización, si bien ellos (ó ellas) son la organización su realidad es diferente.

· La personificación de la empresa es muy positiva como historia de éxito y el entendimiento de lo que allí sucede no se puede adquirir sin entender a la persona (y al personaje) que le dio nacimiento.

· Quien está en los inicios de una organización juega un rol diferente de quien ya sólo influye en la dirección, y entiende que su organización debe realizar ciertas adecuaciones para continuar. Estas realidades alcanzan para plantear diferencias sustantivas en el comportamiento de las organizaciones.

Establecido lo anterior, es oportuno relacionar al emprendedor y el surgimiento del negocio; pues bien, en el inicio el emprendedor encuentra una oportunidad que no está atendida o que mediante una innovación puede ser mejor aprovechada. A menudo escucho entre emprendedores, expresiones tales como “Me di cuenta que podía hacerlo mejor”, “nadie exploró hacerlo de la manera en que lo hacemos”, “tal vez fuimos originales al darnos cuenta”; así en el inicio el (o la) fundador(a) atrapa una idea sobre un negocio.

La idea no tiene porque ser propia, a veces la fuente de inspiración viene de otros y el emprendedor sólo innova a partir de ella, probablemente la historia más paradigmática sea el “descubrimiento” de los hermanos Mc Donalds por parte de Ray Kroc.

El segundo punto alrededor de un negocio es la disponibilidad de recursos para llevarlo adelante, cuando la persona se compromete con su patrimonio se da una simbiosis entre la propiedad, el sentimiento, la familia y el negocio; esta realidad difiere cuando el riesgo del dinero lo asume un tercero ajeno al (o la) fundador(a).

También es necesaria la capacidad para materializar la idea original en un negocio rentable; esa capacidad la mayoría de las veces la tiene la persona que lo inicia, pero puede darse que no la disponga y entonces requiera ayuda; el (o la) fundadora suelen tener la habilidad para encontrar la gente necesaria, sabiéndola conducir.

Así resulta que el(a) fundador(a) es quien amalgama todo y lo pone en marcha, todo se aglutina alrededor de su persona estableciendo el ritmo de la organización, manteniendo la flexibilidad para adecuarse a las circunstancias.

Evolución Empresarial (El origen)

En el camino hacia el crecimiento y desarrollo, las organizaciones atraviesan diferentes estadíos que presentan características similares en términos de funcionamiento de sus estructuras y procesos; cuáles son los impulsores que motivan los cambios en dichos elementos es lo que nos proponemos presentar[1] en esta serie de entregas.

A riesgo de comenzar desde lo básico planteamos…

¿Para qué existen las organizaciones?

Se trata pues de un interrogante básico como para comenzar a construir todas las explicaciones, en tal sentido, una de las mejores respuestas a la pregunta anterior es que…

“Las organizaciones existen para permitir logros que de manera individual no serían alcanzables”

Visto de esta manera las organizaciones son un medio para cumplir ciertos propósitos compatibles con el negocio que la organización tiene o intenta tener; otra lectura que nos servirá a lo largo de esta serie de entregas es que…

“Las organizaciones son para los fundadores el medio para trascender y perdurar en el tiempo”

Lo anterior resulta de tremenda importancia cuando estamos en presencia de organizaciones cuya propiedad o management está en manos de una familia, allí se produce una simbiosis que le otorga características particulares a la organización.

Por otro lado, todas las organizaciones sin importar su naturaleza y extracción comparten algo muy básico que constituye el verdadero norte…

¿Para qué existe?

Este propósito en una empresa recién constituida estará asociado muy estrechamente a un negocio, a una obra cuando estemos en presencia de una organización del tercer sector, o una función pública cuando hablemos de organismos del Estado.

¿Cómo actuamos?

El comportamiento efectivo que una organización adopta, su manera particular de actuar establece de manera preliminar la estrategia real que se tiene como guía para acción y materialización de la razón de existir.

La siguiente pregunta nos lleva muy cerca de las instituciones que se encuentran atravesando transiciones…

¿Por qué se organizan las organizaciones?

Cuando una actividad demuestra ser un negocio, no pasara mucho tiempo hasta que otras organizaciones se vean atraídas hacia “su mercado”, entonces “su único camino” para conservar su posición será volverse más eficiente; esto nos lleva a la última reflexión que compartiremos en esta entrega.

¡Las organizaciones (como sustantivo) se organizan (como verbo) para no fracasar en su operatoria!

 


[1] En virtud de la naturaleza de este medio el análisis será meramente enunciativo. Bajo ningún punto de vista debiera interpretarse como un consejo profesional, toda vez que cada situación particular debe ser evaluada pertinentemente.

¿La estrategia es una conjetura?

El término estrategia es casi con seguridad uno de los términos más sobre utilizados que se pueda encontrar en el ambiente empresarial, la mayoría de las veces se lo utiliza para denotar que algo es importante, otras veces para llamar la atención, otras simplemente como un criterio para clasificar, o para designar una posición.

Se trata pues de un sinónimo, un criterio, un adjetivo y hasta una intención; al repasar varias definiciones encontraremos algunos matices sobre el término en cuestión, veamos:

“Estrategia es el arte de superar al adversario a sabiendas
de que éste está intentando hacer lo mismo contigo”
Avinash K. Dixit y Barry J. Nalebuff
autores de Pensar Estratégicamente
 

“La estrategia es la manera de encarar la ignorancia”“Contrariamente a la opinión generalizada, el horizonte de tiempo de la estrategia es habitualmente corto o indeterminado por que la estrategia sólo es válida hasta la próxima maniobra, propia o ajena”
Federico Frischknecht
Dirección Recursiva, 1993 

“La estrategia es pensar en el oponente,
la táctica es qué hago con el oponente una vez que decidí la estrategia”
Guillermo Vilas
Disertación en el Programa de Números UNO (DG/FCE/Universidad de Buenos Aires) 

“Es una apuesta basada en una conjetura”
Peter Ferdinand Drucker

Como vemos la estrategia evoca y representa varias cuestiones empresariales pero importa esclarecer su rol frente a la táctica, es decir esta última debiera ser consistente con la primera, diríamos consistente más que coherente, porque esto último no siempre se verifica; es por eso que para un análisis pragmático importa más conocer la iniciativas estratégicas que son postuladas como acciones coherentes versus la estrategia premeditada, a mayor brecha a mayor “incoherencia”.

En segundo lugar la estrategia representa una intención una guía la cual habiendo sido formulada debe ser ejecutada y tal cual como sugiere Jeffrey Pfeffer[1] es allí donde empieza la verdadera acción, puesto que la implementación hace la verdadera diferencia.

Por último la estrategia, en términos de su concepción y posterior acción se refiere al futuro, como sugiriera Drucker[2] se refiere a las consecuencias futuras de las decisiones presentes; vemos así que la cita anterior a Federico Frischknecht tiene el sentido de plantear que tenemos incertidumbre del futuro y que la intentamos acotar produciendo información de análisis, para finalmente volver y Drucker y aceptar que la estrategia empresaria como decisión es una apuesta basada en una conjetura.Siendo así los pasos para la definición de la estrategia debieran ser: a) Establecer nuestra “conjetura” sobre el futuro, b) Identificar nuestros objetivos y adversarios, y c) realizar nuestra apuesta. 


[1] Jeffrey Pfeffer – El poder en las organizaciones (Mc Graw Hill, 1992).

[2] Peter Ferdinand Drucker – La Gerencia… (Ateneo, 1992).

Which are the questions to find your own business model?

Many years ago I started to work with business model term, my concern was to reduce the span of meanings the term used to have, in 2001 the term was and still is very popular, mainly because of internet era make it a kind of wildcard in business occasional chats.

In management, many terms are used in ordinary conversations without any precision at this point the only term that was overused were probably strategy, back to my concern I was looking for a conceptualization that differentiate the element of any business model from the skills you need to implement it successfully.

After reading the “Profit Zone” from Adrian Slywotzky and “What Management is” from Joan Magretta I went to my own research accepting that at least business model requires a two different approaches, the first one is related to entrepreneurs trying to create their own company, the second one is about a manager working in very well established company.

Following those directions my team and I interviewed both type of persons, and as result I published an academic paper titled “Business Model”, in that work I promoted the elements of what I consider a business model.

Following this taxonomy of elements I suggested a set of questions to find your own business model.

1`Why your customers are buying your products and/or services? What is the reason they find in your products and/or services to buy?

The answer to the previous questions, I mean the real answer will give you the value proposition of your business model. The business model are built over this assumption, this firs stone of your pyramid.

2. Who are your clients and who your users?

Splitting clients from users you will get an idea who decides to buy your products and/or services (clients) and who uses them (user), in some occasions both are one person, in other situations they are different persons.

You need to categorize them, finding what every category has in common and why they are your customers, answering this question you will got a clear idea what are the options you have to differentiate the way you treat them.

3.Which activities in your company are creating the value proposition that your customers consider worthy?

Every activity that your company does must be orientated to generate value that customers pay for, since that you need to identify what are the actions that create that characteristics and take care of them.

4. How are you capturing the value your company is delivering?

This question is about how your company is being rewarded for delivering value, what are the characteristics of its revenue, for instance many companies collect their money thru additional services rather than a product, other goes in the opposite way.

Many companies are innovating in how they are getting the revenue, adopting a creative approach to the eldest business dilemma.

5. What are the things you have to deal in order to get succeed?

What are the critical issues in your business, What are the things you need to keep eye on, answering will bring you the key success factors, all those similar reasoning are the real North to orientate your company to pursuit what is important.

6. How to know if your business is going well?

Anyhow you had answered the previous question, you need to identify how to measure those factors, mostly of the times you will need to create a dedicated set of indicators to make the follow up, and those are the key performance indicators.

7. What are the key environmental factors?

Sometimes a particular business depends on specific conditions, as Peter Ferdinand Drucker said many times, someone in the organization should must be looking ahead, beyond the company searching for unexplored territories and/or following those factors that we can’t handle and comes from the environment where the organization is making business. Those are the environmental factors you need to consider as a part of your business model.

8. What are the “big” numbers?

Every organization has its own scale, how bigger is a purchase, what amount involves a big sale, every senior manager and/or small entrepreneur have their numbers fresh, those figures are called big numbers those you have in mind to know the company.

—— 

 The original paper was published in Spanish for the Faculty of Economic Sciences at University of Buenos Aires.

Why xperbiz?

Xperbiz, comes from two words, the first one is expertise (that includes knowledge, techniques, skills and experience) and the second is biz that implies business in common language; the purpose of this blog is to introduce some reflections:

  1. Inspired in my professional job.
  2. Others comes from academic knowledge but that aren’t structured enough to be included in a paper.
  3. Articles’ excerpts.
  4. General comments and/or critics of what I see or have seen in managerial environment.

For English readers, mostly of my posts will be in Spanish since it is my native language, in any case I’ll try to post in English as many as I can.