Crecimiento (ii) – atención, función, puestos, sectores, departamentos y gerencias

Durante la evolución empresarial un dilema recurrente suele ser cuándo un aspecto del funcionamiento de la organización tiene suficiente entidad como para justificar la creación de un puesto que lo pueda atender.

Desde la perspectiva de la pequeña empresa, ciertamente es el volumen de trabajo el que manda, para quien dirige un emprendimiento puede darse cuenta que cierto aspecto al menos requiere su atención, es decir a lo largo de un período debe dedicarle algo de tiempo para tratar el tema, revisar su desempeño, etc.

Así por ejemplo, la imagen institucional puede significar apenas unas horas cada semestre en un emprendimiento, para una empresa grande y consolidada, puede justificar la creación de un departamento y hasta una gerencia.

Los criterios, entonces, para justificar la existencia o no de una posición pasan por:

  • Volumen de trabajo que tenga una faceta de la organización, y que por lo tanto requiera se desdoble un puesto ya existente o se cree alguno nuevo.
  • Area de preocupación que tenga la institución, y se pueda crear por ejemplo un puesto de seguimiento, supervisión y control.
  • Enfasis institucional según una definición o particularidad que requiera la existencia de una posición que otras organizaciones talvez no se justificaría.

Desde un criterio bien práctico e integrando lo conceptual, cada nueva posición sería dable tenga explicado ciertas especificaciones que justifican su existencia, veamos:

  • El objetivo es lo esencial, establecer la razón de ser, el propósito de la existencia del puesto.
  • Responsabilidades e incumbencias que le competen al puesto son igualmente importantes; tener en claro sobre qué aspectos debe hacerse cargo y en cuáles pueden inmiscuirse son centrales para una nueva posición.
  • Funciones que llevará a cabo para el cumplimiento de los objetivos del puesto.
  • Tareas específicas y concretas que se encontrarán en su ámbito de ejecución.
  • Criterios de desempeño que determinen de manera más o menos objetiva qué tan bien tiene que ejecutarse las funciones y las tareas para considerar su trabajo eficaz y eficiente.

La instrumentación de un nuevo puesto demanda entre varias cosas que además sea explicado a todos con quienes tendrá interacción

Finalmente, respondiendo al interrogante central de esta entrega:

¿Qué es lo que determina la existencia justificada o no de un puesto y qué tener en cuenta?

En pocas palabras es la realidad empresaria, con un poco más de análisis, los aspectos que acabamos de tratar.

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Cambio (viii) – planes o resultados

“Si estuvieras en un incendio, apágalo o huye, sólo después pregunta quien lo inició
Anónimo

Un comentario reciente sobre una situación particular motivó que escribiera esta que será la última entrega de esta serie sobre el cambio empresarial, lo que a veces se escucha como justificación para determinadas conductas empresariales o características, son expresiones tales como:

“Somos una gran empresa, de ninguna manera podríamos renunciar a…”
“Somos una PyME y debemos actuar como tal”
“Somos una Mediana empresa y…”

Las decisiones y acciones que respalden deben estar en función de a dónde se quiere ir, en sí el tamaño puede ser el correcto, conozco varios empresarios que se sienten conformes con el grado de desarrollo de sus empresas sea cual fuere el tamaño y pueden convivir con ello; sin embargo si la intención es cambiar algunas facetas de su negocio, crecer o dividirse, entonces lo actual deberá ser planteado, o como bien tituláramos una entrega reciente.

“No puede ser quien necesito ser, si continuo siendo quien soy” (Max De Pree)

Tal cual se reflexionó en las entregas relacionadas con la institucionalización y la transformación, las organizaciones conforme crecen tienden a organizarse porque de lo contrario pierden fortaleza competitiva ante “sus nuevos competidores”, el despliegue de los recursos se va adecuando a esa nueva necesidad.

La organización planteada como verbo, nos lleva a concebir los recursos en términos de eficiencia, es decir estos deben ser distribuidos de la mejor manera posible para generar el mayor impacto positivo.

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La previsión, predictibilidad de la organización también es una faceta que la empresa debe desarrollar a medida que crece, La organización es más eficiente cuando la improvisación deja de serlo, entonces los planes tienden a estar presente cuanto más grande es la organización; ahora bien qué sucede cuando lo repentino y lo inesperado aparece y un cambio debe llevarse a cabo de manera apresurada; pues bien… se puede pensar en…

¡Nada justifica la falta de un plan!

Ciertamente los planes son preferibles puesto que preparan a las organizaciones, sin embargo hay ocasiones que la flexibilidad se requiere sobre áreas en donde estrictamente se puede esperar “novedades”.

¿Qué hacer si se precisan resultados rápidamente?

Orientarse a los resultados, otorgando autonomía de gestión; recientemente un Director General de una mediana-gran empresa se alarmaba por la tardanza de las iniciativas que eran propuestas en las reuniones gerenciales mensuales; la organización compuesta por socios todos ellos profesionales, algunos en puestos gerenciales y otros como simple accionistas, había crecido bajo la consigna del orden prolijidad; esto la llevó al punto que por característica institucional y preferencia de los directivos, gerentes socios, y gerentes no socios; cualquiera iniciativa de cierta entidad requiriera una cuidadosa implementación.

Esto ciertamente no tiene nada de malo, y hasta es aconsejable, sin embargo si a eso le sumamos una constante queja pro el retraso de las iniciativas “urgencias”, la “queja” de mandos medios por la excesiva descentralización, entonces se vuelve palpable que la receta del éxito no es universal.

Qué hacer en estos casos, prescindiendo de la situación, sería aconsejable establecer claramente los objetivos, expectativas de comportamiento y otorgar autonomía para gestionar; naturalmente para determinadas organizaciones esto suele ser lo natural, para otras suele ser un inconveniente.

En tales situaciones se confía más en la capacidad de gestionar los recursos que en la planificación, en base al imperativo de la urgencia, siendo así se encontraría el camino para tratar las urgencias.

En resumidas cuentas, cambiar implica:

·         Deshacerse de la excusas.

·         Identificar los objetivos, explicitarlos.

·         Elaborar un plan (si es que esto es posible) enunciando recursos y disponibilidades.

·         Priorizar efectividades conducentes.

·         Gestionar la transición, controlando la ansiedad, realizando esfuerzos coordinados para la consecución de objetivos en un tiempo determinado.

Como es de esperar, nada alimenta más a un proceso de cambio que los logros que sean comunicados, aún cuando ellos sean parciales.

Cambio (v) – Líder o empresario

El cambio requiere liderazgo, pero el líder puede algunas veces no promover el cambio y ser la propia muralla para que los cambios no se ejecuten, en todo caso la primera consideración de cambio es…

¿Realmente (el cambio) es necesario?

En el futbol existe una máxima que dice… “equipo que gana no se toca”, entonces por qué cambiar si vamos ganando; puesto en palabras simples, el cambio se produce porque le reporta beneficios a quienes lo promueven, si estos además generan ventajas para la organización, entonces el cambio puede desencadenarse.

Es interesante ver que en algunas condiciones el(la) líder es el propio empresario, y a él (ella) la organización le debe su existencia y su inspiración; el empresario es quien asume el riesgo y la responsabilidad de manejar un negocio, y hasta tanto no lo delegue le competerá a su figura interpretar la conveniencia para la organización.

El (o la) líder por su parte, también interpreta un futuro, su imagen es la esencia del mensaje que transmite a sus seguidores, y siendo así, su rol en el cambio es simbólico y activo, el simbolismo se refiere a cómo transmite con su discurso, conducta el valor del cambio, por otro lado también es el valuarte de las acciones en el terreno cotidiano porque son estas acciones las que materializarán el cambio.

¿En qué condiciones el empresario promueve el cambio?

Nuevamente la respuesta pasa por el binomio conveniencia-convicción, y puede hacerlo cuando su empresa está es exitosa y avizora que debe prepararse para el futuro, o cuando no encuentra la manera de volverla triunfante.

Una situación interesante se da cuando el negocio crece, pero la organización que lo sustenta comienza a ser menos rentable, entonces la empresa (negocio + organización) requiere que se plantee el cambio como única opción.

¿Entonces siempre es necesario cambiar?

Si Usted está apurado por llegar algún lado, la línea recta es su mejor amiga; si se encuentra en el centro de Madrid, su mejor camino será el que tenga menos semáforos (tal cual lo sugiere Pascual Montañez Duato); en todo caso es necesario cambiar cuando el estado de las cosas genera una desventaja respecto de una valoración particular, y esto nos lleva a concluir que quienes interpretan y disponen del poder para promoverlas son quienes deben responder a la pregunta anterior.