Momentum

When your company is working in changing a particular organizational characteristic, not only the will and resources are needed; in fact, areas involved will need to keep working and at the same time introduce the change, for sure the leadership of the process must fit providing the skills the process need.

There is an invisible flow in every change that you must understand, or at least do not underestimate, it is not about a cosmic energy conspiring against the change, but is a human mood pushing in a specific north.No matter if you have planned for months, sometimes the process won’t work as a machine or like you had predicted, just because of human being behavior in particular moments will run as water flowing down in a cascade.

How could you understand that momentum?

Momentum is related with moods, goals, and results, it is about how the things are going on and how the people’s predisposition affects a process, it is a single phenomena but also a collective trend; for instance in FIBA’s football (my favorite sport) you not only need to have the ball, you ought to make goals when it counts and that is the main idea, make your point when is needed or when you public is expecting.

Those “goals” will allow you to align people around the change in your company, goals are the message, communicating them previously and contrasting the reality after reaching it, make the message even clearer for your audience.

In a conference I gave recently, a person shared that bad momentum is a good sample of bad planning, I answered … yes and no. There are two sides in this coin, the good momentum and the bad momentum, the first is the one that runs in your favor, the other one is the challenge you have to handle, Davidson Frame in recent book pointed out that always something will go wrong in a project, do not try to avoid them, just manage them.

Management and Leadership are key issues here, because in some way the bad momentum are feed by insatisfaction caused by slow motions of good momentums; if you expect bad momentum be prepared for, identifying key issues, and if you don’t have that sensibility to find the signs, you will need some in your team with that perception.Anticipation rather than reaction is useful, but also the determination will show to your people the necessary process force.

What if the process is going in the wrong way?

A simple question demands a simple answer; if the process is going in the wrong way you will reach the wrong place; do not overestimate the planning process, goals must defined for some experienced and/or senior manager and/or visionary leader; the planning is about using resources, making steps, and measuring; for sure you will need feedback to check the milestones and correct what it has to.

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É possível medir a eficiência?

A eficiência pode ser definida como o alcance de resultados com economia de recursos. Por isso o conceito de eficácia, que é o alcance dos objetivos, fica implícito. Sendo assim, a medição da eficiência só é clara nos casos em que ela tiver sido definida de modo numérico.Quanto aos processos, estes são definidos como uma seqüência de ações que têm um propósito específico que é possível de medir; dito isto estamos em condições de usar a definição de eficiência como uma equação numérica, a qual se apresenta a seguir:

eficiencia_basica_pb 

 Se formos capazes de estabelecer os números para os resultados obtidos e os recursos utilizados, tecnicamente falando, podemos supor que a eficiência deve ser maior do que um. Caso contrário (menor do que um), a eficiência que é a economia de recursos não estaria sendo cumprida.

Se pudermos identificar os números de um processo para um período particular, seria possível estabelecer a evolução da eficiência do processo em questão, obtendo um gráfico como o que se apresenta a seguir:

eficiencia_quadro_pb

A comparação pode ser feita com a própria história, como no gráfico anterior, sendo que outra possibilidade é a confrontação com a concorrência se tais dados forem acessíveis.

Finalmente, uma questão que oferece inconvenientes é a integração da qualidade na equação básica estabelecida anteriormente. No entanto, isso pode ser feito mediante a adição de um simples algarismo como se observa a seguir:

eficiencia_amp_pb

Na prática, traduzir a qualidade como um fator multiplicador não é uma questão tão simples, especialmente se ela for definida pelo cliente; sendo assim, seria preciso realizar uma medição freqüente com uma metodologia consistente de modo a garantir os resultados.

Além disso, seria preciso expressar os diferentes fatores que incidem na qualidade em apenas uma cifra, caso contrário existirão várias equações de eficiência associadas. Por último, seria preciso normalizar a qualidade em uma escala na qual o fator neutro (quer dizer, um) seja equivalente à definição adotada pela organização.

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PS: Agradeço a Caroline Rocha Ribeiro pela revisão.

Evolución Empresarial (El origen)

En el camino hacia el crecimiento y desarrollo, las organizaciones atraviesan diferentes estadíos que presentan características similares en términos de funcionamiento de sus estructuras y procesos; cuáles son los impulsores que motivan los cambios en dichos elementos es lo que nos proponemos presentar[1] en esta serie de entregas.

A riesgo de comenzar desde lo básico planteamos…

¿Para qué existen las organizaciones?

Se trata pues de un interrogante básico como para comenzar a construir todas las explicaciones, en tal sentido, una de las mejores respuestas a la pregunta anterior es que…

“Las organizaciones existen para permitir logros que de manera individual no serían alcanzables”

Visto de esta manera las organizaciones son un medio para cumplir ciertos propósitos compatibles con el negocio que la organización tiene o intenta tener; otra lectura que nos servirá a lo largo de esta serie de entregas es que…

“Las organizaciones son para los fundadores el medio para trascender y perdurar en el tiempo”

Lo anterior resulta de tremenda importancia cuando estamos en presencia de organizaciones cuya propiedad o management está en manos de una familia, allí se produce una simbiosis que le otorga características particulares a la organización.

Por otro lado, todas las organizaciones sin importar su naturaleza y extracción comparten algo muy básico que constituye el verdadero norte…

¿Para qué existe?

Este propósito en una empresa recién constituida estará asociado muy estrechamente a un negocio, a una obra cuando estemos en presencia de una organización del tercer sector, o una función pública cuando hablemos de organismos del Estado.

¿Cómo actuamos?

El comportamiento efectivo que una organización adopta, su manera particular de actuar establece de manera preliminar la estrategia real que se tiene como guía para acción y materialización de la razón de existir.

La siguiente pregunta nos lleva muy cerca de las instituciones que se encuentran atravesando transiciones…

¿Por qué se organizan las organizaciones?

Cuando una actividad demuestra ser un negocio, no pasara mucho tiempo hasta que otras organizaciones se vean atraídas hacia “su mercado”, entonces “su único camino” para conservar su posición será volverse más eficiente; esto nos lleva a la última reflexión que compartiremos en esta entrega.

¡Las organizaciones (como sustantivo) se organizan (como verbo) para no fracasar en su operatoria!

 


[1] En virtud de la naturaleza de este medio el análisis será meramente enunciativo. Bajo ningún punto de vista debiera interpretarse como un consejo profesional, toda vez que cada situación particular debe ser evaluada pertinentemente.

Could efficiency be measured?

Efficiency is defined as the accomplishment of certain goal with economy of resources, therefore it is implicit the efficacy concept; that leave us in an interesting position since we can’t assure that we are efficient if we don’t have defined the goal in terms of means to use; efficiency degrees will a step away of your hands unless you do something.

When we talk about processes we refer to them as the chain of activities with a certain purpose that could be measured; by this definition we are ready to apply the efficiency concept as a mathematical equation as it follows:

effiency basic equation

We need to be able to establish numbers to represent results and resources that were used, therefore this mathematical operation must produce a number greater than one, because if not, the economy of resources wouldn’t be applied to the process we are measuring. Sometimes we had to set the “one” as a convention for comparison’s purposes, for instance if the result of any given process is 10 pieces that demands 20 hours, it’s obvious that 10 over 20 results in 0.5, but you can go saying that 20 hours is equal to one, so the efficiency for that moment is 10 because you adopted a particular convention.

If we can collect those numbers for certain period of time, we will be able to graphic the efficiency evolution of the process we are studying, getting something similar to the following chart:

eficiencia cuadro

This chart could be used to represent the own set of historical data, there you will see the evolution; but if you are able to get more numbers you could contrast your particular set of data with comparable processes or better with your competitors’ indicators.

Finally, there is an aspect that usually offers some inconvenient in this task, let’s talks about how we could integrate quality to the basic equation previously introduced; the answer is very simple; you only need to add a particular variable to the mathematical expression:

wide effiency equation

In the field, translating quality to numbers isn’t an easy job; especially when you say that quality is defined for customer’s perception, because of that you will need a methodological work to produce consistent results to guarantee that quality is always measured in the same way. Additionally you need to put hands on all factors that are involved in quality measurement to translate them in a single number; at the end you will have to convert those figures to a scale where the “one” must be set to the acceptable level, which is defined by the organization management.

Eficiencia propia o ajena

Al considerar la eficiencia de los procesos lo usual es representarla mediante una curva que muestre la evolución de resultados sobre recursos[1], esto permite apreciar cómo evoluciona un determinado proceso siguiendo un indicador a lo largo de una serie de tiempo.

Ahora…

¿Qué hacer cuando no existe un indicador puro en un proceso determinado?

La respuesta sencilla es utilizar tantas líneas que representen la evolución de indicadores como se muestra en el gráfico adjunto.

 Indicadores_gc

Estos indicadores (de un proceso dado) muestran un comportamiento semejante, el cual a pesar de los altibajos de cada uno de ellos mantienen la misma tendencia a la suba y a la baja; por supuestos que la gran ventaja es que uno puede visualizar comportamientos rápidamente en especial cuando estos son coherentes, allí los puntos grandes representan el promedio[2] de los restantes indicadores.

Entre los temas que usualmente se consideran al discutir la canasta de indicadores se encuentran:

·         Selección de indicadores representativos.

·         Coherencia del conjunto de indicadores.

·         La capacidad de explicar la evolución del desempeño en su conjunto.

Pero qué sucede cuando el gráfico resulta en algo como lo que se muestra a continuación:

Indicadores_gnc 

Claramente se puede ver que los indicadores no tienen un comportamiento coherente y no pueden en su conjunto explicar la evolución, puesto que si suponemos que todos ellos son representativos el promedio (representado por los puntos grandes) carece de capacidad explicativa toda vez que los guarismos que los originan tienden a alejarse.

¿Cómo se si voy bien?

La serie histórica representa muy bien la evolución de manera autónoma cuando los indicadores son coherentes, sin embargo pierde su capacidad explicativa cuando sus resultados no son consistentes, es ahí que aparece la oportunidad de compararse con la competencia.

El benchmarking de procesos resulta muy útil para explicar comportamientos incoherentes, pero a la vez para darnos una dimensión de la situación de particular, no obstante lo cual la gran dificultad de esta práctica se encuentra en la obtención de los datos de la competencia.


[1] Ver “¿Es posible medir la eficiencia?” en este mismo blog; en virtud de la naturaleza de este medio sólo se esbozan aspectos centrales como una breve síntesis.

[2] El promedio es una medida estadística con ventajas y desventajas, entre estas últimas debe considerarse el desvío por los casos extremos.

¿Es posible medir la eficiencia?

La eficiencia se define como el logro de los resultados con economía de los recursos, por lo tanto lleva implícito el concepto de eficacia que se refiere al logro de objetivos, ahora bien esto nos coloca ante una situación interesante puesto que con excepción de los casos en los que se define el objetivo de manera numérica no es posible establecer el grado de eficiencia con que nos estamos desempeñando.

Cuando nos referimos a los procesos, los definimos como una secuencia de pasos que tienen un propósito determinado y que se puede medir; a partir de esto estamos en condiciones de aplicar la definición de eficiencia en forma de una ecuación, la cual está representada por la siguiente expresión:

 

eficiencia basica

Si somos capaces de establecer números para los resultados obtenidos y los recursos comprometidos, entonces es de suponer que la Eficiencia debe ser mayor que uno para hablar técnicamente, puesto que si es menor que uno entonces la eficiencia –economía de recursos- no se estaría cumpliendo.

Disponiendo de los números de un proceso para un período particular de tiempo, es posible plantear la evolución de la eficiencia del mencionado proceso, obteniendo algo similar a lo siguiente:

eficiencia cuadro

La comparación puede hacerse con la propia serie histórica de datos, tal cual como puede verse en el gráfico anterior, pero otra posibilidad en la medida que se tengan los datos disponibles es hacer la comparación el mejor competidor o un proceso equivalente.

Por último un aspecto que frecuentemente ofrece inconvenientes es cómo integrar la calidad a la ecuación básica planteada anteriormente, pues eso resulta tan sencillo como añadir un factor, veamos:

eficiencia ampliada

En la práctica, traducir la calidad a un factor multiplicador no resulta ser una cuestión simple, en especial si se define que la calidad del proceso debe ser establecida por el cliente. Siendo así se requerirá la medición frecuente y con una metodología consistente de manera de garantizar los resultados; adicionalmente corresponde trasladar los resultados de los diferentes factores que inciden en la calidad en un solo guarismo, caso contrario existirán varias ecuaciones de eficiencia asociadas, por último se requerirá normalizar la calidad a una escala en la cual el factor multiplicador neutro (es decir el número uno) sea equivalente a la calidad definida como aceptable como la organización.