Cambio (iii) – expectativas y frustraciones

 Las promesas o las ilusiones conducen al aumento de las expectativas,
La frustración es proporcional a las expectativas previas
Jorge Washington Barrientos – Cambio, expectativas y frustraciones (1995)

Hace unos doce años escribí un paper[1] en la Universidad de Buenos Aires sobre el efecto negativo que tienen la frustraciones en el sistema de antecedentes colectivos de las organizaciones, esto comenzó a partir de una experiencia personal que luego de compartirla con un grupo de allegados, amigos, colegas mostraba tener el suficiente sustento como para originar una discusión sobre el rol de un eje conceptual que lo definí en los siguientes términos:

1.      Las personas generan expectativas por la proyección de sus propios anhelos o por el entusiasmo que producen las promesas.

2.      Las expectativas generan un período de entusiasmo y adhesión con la esperanza que se cumplan los anhelos propios o las promesas recibidas.

3.      La frustración aparece cuando la percepción o valoración de la evidencia hace concluir que los anhelos o promesas no se materializarán de la manera esperada.

4.      Este incumplimiento no siempre es real, sino hasta puede ser potencial, produciendo la caída del entusiasmo y adhesión por la falta a la “realidad prometida”.

Decidido el cambio corresponde encaminar la comunicación del mismo y la motivación, este aspecto me llevó a pensar en la construcción de un significado que sea compartido, esto evidenció dos reflexiones respecto del cambio empresarial que en aquel apunte original fue puesto como:

·         Es preciso gerenciar la comunicación del cambio para generar la mayor adhesión posible.

·         Se requiere no sobre dimensionar las expectativas de modo que no se produzca un efecto boomerang.

·         Es necesario en la medida de lo posible evidenciar los anhelos para ajustarlos a la realidad.

La comunicación del cambio, entonces, procura entre varios otros propósitos ajustar las expectativas de los diferentes actores a las posibilidades fácticas que brindan las circunstancias, entonces aparecen otros interrogantes de la realidad práctica, veamos algunos de ellos:

¿Necesitamos adhesión o disminuir las resistencias?
¿Precisamos entusiasmo o evitar interferencias?

Luego de “abierto el juego” mediante la comunicación, se vuelve prioritario trabajar en la comunicación y transición de modo tal de mantener en vereda a la angustia que genera el cambio.

Sin pretender establecer la última palabra al respecto, resulta claro que cuando cambio debe comenzar, ciertas personas de la organización deben disponer de conocimiento de primera mano acerca de las causas que lo originan, qué es lo que lo originan y cómo se llevará adelante el mismo.

Profesionalmente he visto organizaciones utilizar eventos, un retiro, una fiesta de aniversario, aprovechar cierta fecha para contar con todas las personas disponibles para que escuchen el nuevo cambio, incluir cenas, brindis, juegos, presentaciones teatrales, fusión de música, arte pictórico, actividades deportivas y hasta concursos de habilidades.

Todo lo anterior puede resultar efectivo, no obstante, no olvidemos que la espectacularidad puede dispara las expectativas desmesuradas o peor aún la incredulidad generalizada respecto del cambio en sí.


[1] Jorge Washington Barrientos – Cambio, expectativas y frustraciones (Publicaciones de Cátedra  de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, 1995).

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Cambio (i) – Liberarse de las excusas

Con este post se inicia una nueva serie de entregas que serán dedicas al cambio y la transición empresarial; en esta primera oportunidad me guiaré por algunos comentarios que presenté en un desayuno en donde había varios interesados en la temática.

Para comenzar y como es previsible, se trata de una cuestión de lo más convocante y atrapante, entiendo que esto se debe al encanto de lo nuevo, a la facilidad con que se puede verbalizar realidades diferentes sin ponerse a pensar en la ataduras y condicionantes de la realidad.

En el encuentro mencionado, cada participante debía responder a tres interrogantes:

¿Qué es cambiar? ¿Cuáles son los abordajes posibles? ¿Cómo manejar la transición?

Para responder qué es cambiar, se debe precisar su definición y su trascendencia empresarial, es así porque cuando se habla de cambio no siempre tenemos lo mismo en mente; acotar la dimensión de significados es importante de manera de fijar el horizonte de atención, puesto que hay quien se imagina el cambio como modificar una tarea, un proceso, otros llaman cambio a “sacar” a una persona o modificar una estructura, a veces se refiere a cambiar una línea de productos o relocalizar una planta. Si todo lo anterior es cambiar, entonces hay grados de complejidad y dificultad de cambio y esto es algo que es necesario tener presente, puesto que:

¡No existe cambio sin dificultad y sin complejidad!

Por más que ambos factores (dificultad y complejidad) vengan dados, cada líder puede trabajar sobre ellos, por ejemplo si en una situación existen una serie de cambios que se deben realizar, se podrá optar por el famoso “one shot” o articular el también famoso “step-by-step”.

¡Definir el abordaje es una tarea indelegable del líder!

Cada una de las variantes, ofrece sus ventajas, en todo caso el desarrollo por etapas intenta reducir el traumatismo que debe asimilar la organización, sin embargo alarga la exposición de la organización al cambio.

¿Cuál es mejor?

Es difícil responder en abstracto, suponiendo que la voluntad para llevar adelante el cambio está, entonces la respuesta a la pregunta sobre la mejor alternativa dependerá de la situación particular de la organización, aquí se puede hablar de:

·         La disponibilidad del recurso humano necesario y su alineación para con el cambio (o al menos que la resistencia entre los actores no sea algo esencial).

·         La urgencia que tenga la institución para instrumentar el cambio determina su abordaje, puesto que si no hay tiempo para elaborar el paso-a-paso no habrá posibilidad de considerarlo.

·         Si la urgencia no es necesaria, entonces se puede optar y allí la preferencia de la alta dirección y del líder, puesto que cada “agente de cambio” intenta darle su impronta al proceso.

Por su parte mucho se ha documentado, y en verdad se trata de un punto común, el hablar de la resistencia al cambio… o debería decir el temor a lo desconocido; en mi experiencia, nada me ha resultado más importante para lidiar con este viejo dilema que comunicar la “realidad esperada”.

La resistencia al cambio generada en una insuficiente comunicación es un lujo carísimo para un proceso de cambio, es necesario que al menos los actores claves sepan y conozcan las expectativas de comportamiento, la justificación del cambio y cómo quedaremos parados luego del cambios, la comunicación es algo crítico, puesto que reduce las barreras al cambio y dicho en criollo, libera al proceso de las excusas.

Hasta la próxima.

La institucionalización – El fundador (Primera Parte)

“No pregunte por qué lo hacemos así, pregunte por qué ella lo quiere así”
Un Gerente hablando de la Fundadora

En esta entrega referida a la institucionalización describiremos brevemente el rol que tiene el (o la) fundador(a) en la organización; él ó ella es la figura central de todo cuanto sucede en la misma y su mera presencia representa todo lo bueno que le ha sucedido, se trata de la historia de éxito personificada, la visión y la capacidad que confluyen en una sola persona, pero a la vez también muestra las contradicciones y las limitaciones cuando no es capaz de interpretar cambios o ajustes a los ritmos que le demanda la organización y la situación.

Para reflexionar sobre la institucionalización podemos compartir reflexiones que iremos desmenuzando:

· Quien ha trabajado con el emprendedor que ha creado su empresa sentirá que no se compara con el (o la) fundador(a) dirigiendo una gran organización, si bien ellos (ó ellas) son la organización su realidad es diferente.

· La personificación de la empresa es muy positiva como historia de éxito y el entendimiento de lo que allí sucede no se puede adquirir sin entender a la persona (y al personaje) que le dio nacimiento.

· Quien está en los inicios de una organización juega un rol diferente de quien ya sólo influye en la dirección, y entiende que su organización debe realizar ciertas adecuaciones para continuar. Estas realidades alcanzan para plantear diferencias sustantivas en el comportamiento de las organizaciones.

Establecido lo anterior, es oportuno relacionar al emprendedor y el surgimiento del negocio; pues bien, en el inicio el emprendedor encuentra una oportunidad que no está atendida o que mediante una innovación puede ser mejor aprovechada. A menudo escucho entre emprendedores, expresiones tales como “Me di cuenta que podía hacerlo mejor”, “nadie exploró hacerlo de la manera en que lo hacemos”, “tal vez fuimos originales al darnos cuenta”; así en el inicio el (o la) fundador(a) atrapa una idea sobre un negocio.

La idea no tiene porque ser propia, a veces la fuente de inspiración viene de otros y el emprendedor sólo innova a partir de ella, probablemente la historia más paradigmática sea el “descubrimiento” de los hermanos Mc Donalds por parte de Ray Kroc.

El segundo punto alrededor de un negocio es la disponibilidad de recursos para llevarlo adelante, cuando la persona se compromete con su patrimonio se da una simbiosis entre la propiedad, el sentimiento, la familia y el negocio; esta realidad difiere cuando el riesgo del dinero lo asume un tercero ajeno al (o la) fundador(a).

También es necesaria la capacidad para materializar la idea original en un negocio rentable; esa capacidad la mayoría de las veces la tiene la persona que lo inicia, pero puede darse que no la disponga y entonces requiera ayuda; el (o la) fundadora suelen tener la habilidad para encontrar la gente necesaria, sabiéndola conducir.

Así resulta que el(a) fundador(a) es quien amalgama todo y lo pone en marcha, todo se aglutina alrededor de su persona estableciendo el ritmo de la organización, manteniendo la flexibilidad para adecuarse a las circunstancias.

¿Controlar o gestionar?


“En todo proyecto… algo andará mal”
J. Davidson Frame – Administración de Proyectos

Con bastante frecuencia nuestra organización debe interactuar en el monitoreo de iniciativas y/o planes que son llevados adelante por distintas instancias jerárquicas en empresas; por más proactividad que se pueda desarrollar algunas veces se da que lo previsto no se cumple, algunas veces no se encuentran razones para dicho comportamiento salvo una misteriosa conspiración universal de voluntades.

La sensación que suele quedar en esos casos es que algo diferente pudo haberse hecho, a pesar de la cita “justificadora” del inicio existen ciertos lujos que cualquier organización no debiera darse en la implementación de iniciativas, veamos algunos de ellos:

·         Organización no es sinónimo de improvisación, cuántas veces habrá que escribirlo e inducirlo –y por qué no repetírselo a uno mismo; invocar la flexibilidad para no prever puede ser la excusa universal, pero la verdadera necesidad sigue siendo elaborar planes cuando estos son necesarios.

·         Asignar responsabilidades es casi tan importante como definir qué hacer. Aun a riesgo de formalizar las iniciativas es conveniente establecer quiénes participaran, quiénes coordinarán, controlarán, decidirán; todo esto acota las expectativas y clarifica roles en una situación determinada.

·         Por qué se pierde tiempo señalando a alguien en lugar de ver qué se puede hacer en conjunto. Encontrado el “culpable de turno” se debe reencausar los procesos o las iniciativas haciendo algo que nos acerque más a los propósitos de la acción.

·         Cuando ante desacierto la fascinación por echarle la culpa a otro resulte superior al espíritu por buscar alternativas de solución pruebe reuniendo a los involucrados. La búsqueda de culpables parecer se una tentación seductora que sólo se puede acotar si se acota el anonimato de la crítica.

·         Si es lo suficientemente tarde como para no hacer nada entonces haga algo. Sin lugar a dudas el letargo es tan poderoso que puede hacer fracasar una iniciativa institucional, sea porque quienes deben realizar algo no están motivados o porque la implementación de las iniciativas no les conviene, quienes se oponen deben recibir el mensaje claro y contundente que la respectiva iniciativa está apoyada por quienes detentan el poder en la organización.

Todos estos aspectos entre otros ayudan a guiar la acción para evitar las dilaciones y/o expectativas frustradas, esto nos conduce a una necesidad que todo líder o encargado de una iniciativa debe comprender:

¿Controlar o gestionar?

No se trata de un falso dilema ni de postular un verbo por sobre el otro, sino de resaltar el hecho que ambos deben ir acompañados; controlar coloca el esfuerzo al final de un suceso, pero darle énfasis a la gestión implica tratar de antemano de modo de vivenciar la previsión; así por ejemplo si el objetivo de una iniciativa pasar por mejorar la atención a un cliente, la gestión implica algo tan sencillo como identificar qué acciones concretas deben ser llevadas adelante y cómo monitorearlas lo más tempranamente posible tal que no sea tarde cuando sea tarde.