Cambio (viii) – planes o resultados

“Si estuvieras en un incendio, apágalo o huye, sólo después pregunta quien lo inició
Anónimo

Un comentario reciente sobre una situación particular motivó que escribiera esta que será la última entrega de esta serie sobre el cambio empresarial, lo que a veces se escucha como justificación para determinadas conductas empresariales o características, son expresiones tales como:

“Somos una gran empresa, de ninguna manera podríamos renunciar a…”
“Somos una PyME y debemos actuar como tal”
“Somos una Mediana empresa y…”

Las decisiones y acciones que respalden deben estar en función de a dónde se quiere ir, en sí el tamaño puede ser el correcto, conozco varios empresarios que se sienten conformes con el grado de desarrollo de sus empresas sea cual fuere el tamaño y pueden convivir con ello; sin embargo si la intención es cambiar algunas facetas de su negocio, crecer o dividirse, entonces lo actual deberá ser planteado, o como bien tituláramos una entrega reciente.

“No puede ser quien necesito ser, si continuo siendo quien soy” (Max De Pree)

Tal cual se reflexionó en las entregas relacionadas con la institucionalización y la transformación, las organizaciones conforme crecen tienden a organizarse porque de lo contrario pierden fortaleza competitiva ante “sus nuevos competidores”, el despliegue de los recursos se va adecuando a esa nueva necesidad.

La organización planteada como verbo, nos lleva a concebir los recursos en términos de eficiencia, es decir estos deben ser distribuidos de la mejor manera posible para generar el mayor impacto positivo.

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La previsión, predictibilidad de la organización también es una faceta que la empresa debe desarrollar a medida que crece, La organización es más eficiente cuando la improvisación deja de serlo, entonces los planes tienden a estar presente cuanto más grande es la organización; ahora bien qué sucede cuando lo repentino y lo inesperado aparece y un cambio debe llevarse a cabo de manera apresurada; pues bien… se puede pensar en…

¡Nada justifica la falta de un plan!

Ciertamente los planes son preferibles puesto que preparan a las organizaciones, sin embargo hay ocasiones que la flexibilidad se requiere sobre áreas en donde estrictamente se puede esperar “novedades”.

¿Qué hacer si se precisan resultados rápidamente?

Orientarse a los resultados, otorgando autonomía de gestión; recientemente un Director General de una mediana-gran empresa se alarmaba por la tardanza de las iniciativas que eran propuestas en las reuniones gerenciales mensuales; la organización compuesta por socios todos ellos profesionales, algunos en puestos gerenciales y otros como simple accionistas, había crecido bajo la consigna del orden prolijidad; esto la llevó al punto que por característica institucional y preferencia de los directivos, gerentes socios, y gerentes no socios; cualquiera iniciativa de cierta entidad requiriera una cuidadosa implementación.

Esto ciertamente no tiene nada de malo, y hasta es aconsejable, sin embargo si a eso le sumamos una constante queja pro el retraso de las iniciativas “urgencias”, la “queja” de mandos medios por la excesiva descentralización, entonces se vuelve palpable que la receta del éxito no es universal.

Qué hacer en estos casos, prescindiendo de la situación, sería aconsejable establecer claramente los objetivos, expectativas de comportamiento y otorgar autonomía para gestionar; naturalmente para determinadas organizaciones esto suele ser lo natural, para otras suele ser un inconveniente.

En tales situaciones se confía más en la capacidad de gestionar los recursos que en la planificación, en base al imperativo de la urgencia, siendo así se encontraría el camino para tratar las urgencias.

En resumidas cuentas, cambiar implica:

·         Deshacerse de la excusas.

·         Identificar los objetivos, explicitarlos.

·         Elaborar un plan (si es que esto es posible) enunciando recursos y disponibilidades.

·         Priorizar efectividades conducentes.

·         Gestionar la transición, controlando la ansiedad, realizando esfuerzos coordinados para la consecución de objetivos en un tiempo determinado.

Como es de esperar, nada alimenta más a un proceso de cambio que los logros que sean comunicados, aún cuando ellos sean parciales.

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Cambio (iii) – expectativas y frustraciones

 Las promesas o las ilusiones conducen al aumento de las expectativas,
La frustración es proporcional a las expectativas previas
Jorge Washington Barrientos – Cambio, expectativas y frustraciones (1995)

Hace unos doce años escribí un paper[1] en la Universidad de Buenos Aires sobre el efecto negativo que tienen la frustraciones en el sistema de antecedentes colectivos de las organizaciones, esto comenzó a partir de una experiencia personal que luego de compartirla con un grupo de allegados, amigos, colegas mostraba tener el suficiente sustento como para originar una discusión sobre el rol de un eje conceptual que lo definí en los siguientes términos:

1.      Las personas generan expectativas por la proyección de sus propios anhelos o por el entusiasmo que producen las promesas.

2.      Las expectativas generan un período de entusiasmo y adhesión con la esperanza que se cumplan los anhelos propios o las promesas recibidas.

3.      La frustración aparece cuando la percepción o valoración de la evidencia hace concluir que los anhelos o promesas no se materializarán de la manera esperada.

4.      Este incumplimiento no siempre es real, sino hasta puede ser potencial, produciendo la caída del entusiasmo y adhesión por la falta a la “realidad prometida”.

Decidido el cambio corresponde encaminar la comunicación del mismo y la motivación, este aspecto me llevó a pensar en la construcción de un significado que sea compartido, esto evidenció dos reflexiones respecto del cambio empresarial que en aquel apunte original fue puesto como:

·         Es preciso gerenciar la comunicación del cambio para generar la mayor adhesión posible.

·         Se requiere no sobre dimensionar las expectativas de modo que no se produzca un efecto boomerang.

·         Es necesario en la medida de lo posible evidenciar los anhelos para ajustarlos a la realidad.

La comunicación del cambio, entonces, procura entre varios otros propósitos ajustar las expectativas de los diferentes actores a las posibilidades fácticas que brindan las circunstancias, entonces aparecen otros interrogantes de la realidad práctica, veamos algunos de ellos:

¿Necesitamos adhesión o disminuir las resistencias?
¿Precisamos entusiasmo o evitar interferencias?

Luego de “abierto el juego” mediante la comunicación, se vuelve prioritario trabajar en la comunicación y transición de modo tal de mantener en vereda a la angustia que genera el cambio.

Sin pretender establecer la última palabra al respecto, resulta claro que cuando cambio debe comenzar, ciertas personas de la organización deben disponer de conocimiento de primera mano acerca de las causas que lo originan, qué es lo que lo originan y cómo se llevará adelante el mismo.

Profesionalmente he visto organizaciones utilizar eventos, un retiro, una fiesta de aniversario, aprovechar cierta fecha para contar con todas las personas disponibles para que escuchen el nuevo cambio, incluir cenas, brindis, juegos, presentaciones teatrales, fusión de música, arte pictórico, actividades deportivas y hasta concursos de habilidades.

Todo lo anterior puede resultar efectivo, no obstante, no olvidemos que la espectacularidad puede dispara las expectativas desmesuradas o peor aún la incredulidad generalizada respecto del cambio en sí.


[1] Jorge Washington Barrientos – Cambio, expectativas y frustraciones (Publicaciones de Cátedra  de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, 1995).

Cambio (i) – Liberarse de las excusas

Con este post se inicia una nueva serie de entregas que serán dedicas al cambio y la transición empresarial; en esta primera oportunidad me guiaré por algunos comentarios que presenté en un desayuno en donde había varios interesados en la temática.

Para comenzar y como es previsible, se trata de una cuestión de lo más convocante y atrapante, entiendo que esto se debe al encanto de lo nuevo, a la facilidad con que se puede verbalizar realidades diferentes sin ponerse a pensar en la ataduras y condicionantes de la realidad.

En el encuentro mencionado, cada participante debía responder a tres interrogantes:

¿Qué es cambiar? ¿Cuáles son los abordajes posibles? ¿Cómo manejar la transición?

Para responder qué es cambiar, se debe precisar su definición y su trascendencia empresarial, es así porque cuando se habla de cambio no siempre tenemos lo mismo en mente; acotar la dimensión de significados es importante de manera de fijar el horizonte de atención, puesto que hay quien se imagina el cambio como modificar una tarea, un proceso, otros llaman cambio a “sacar” a una persona o modificar una estructura, a veces se refiere a cambiar una línea de productos o relocalizar una planta. Si todo lo anterior es cambiar, entonces hay grados de complejidad y dificultad de cambio y esto es algo que es necesario tener presente, puesto que:

¡No existe cambio sin dificultad y sin complejidad!

Por más que ambos factores (dificultad y complejidad) vengan dados, cada líder puede trabajar sobre ellos, por ejemplo si en una situación existen una serie de cambios que se deben realizar, se podrá optar por el famoso “one shot” o articular el también famoso “step-by-step”.

¡Definir el abordaje es una tarea indelegable del líder!

Cada una de las variantes, ofrece sus ventajas, en todo caso el desarrollo por etapas intenta reducir el traumatismo que debe asimilar la organización, sin embargo alarga la exposición de la organización al cambio.

¿Cuál es mejor?

Es difícil responder en abstracto, suponiendo que la voluntad para llevar adelante el cambio está, entonces la respuesta a la pregunta sobre la mejor alternativa dependerá de la situación particular de la organización, aquí se puede hablar de:

·         La disponibilidad del recurso humano necesario y su alineación para con el cambio (o al menos que la resistencia entre los actores no sea algo esencial).

·         La urgencia que tenga la institución para instrumentar el cambio determina su abordaje, puesto que si no hay tiempo para elaborar el paso-a-paso no habrá posibilidad de considerarlo.

·         Si la urgencia no es necesaria, entonces se puede optar y allí la preferencia de la alta dirección y del líder, puesto que cada “agente de cambio” intenta darle su impronta al proceso.

Por su parte mucho se ha documentado, y en verdad se trata de un punto común, el hablar de la resistencia al cambio… o debería decir el temor a lo desconocido; en mi experiencia, nada me ha resultado más importante para lidiar con este viejo dilema que comunicar la “realidad esperada”.

La resistencia al cambio generada en una insuficiente comunicación es un lujo carísimo para un proceso de cambio, es necesario que al menos los actores claves sepan y conozcan las expectativas de comportamiento, la justificación del cambio y cómo quedaremos parados luego del cambios, la comunicación es algo crítico, puesto que reduce las barreras al cambio y dicho en criollo, libera al proceso de las excusas.

Hasta la próxima.

Soluciones

Del mismo modo que el potencial no garantiza desempeño, no siempre la solución de problemas de gestión son enteramente técnicos.

Tanto la dimensión técnica en sí, la humana de las personas involucradas y la política de los actores relevantes debe ser atendida.

A veces los planes operativos de distintas iniciativas desconocen y hasta pueden no reconocer la incidencia de estos factores:

¡Pareciera como si todos quisieran que fracase!

En una oportunidad escuché este reproche de un Jefe de proyecto, a quien se intentaba ayudar; luego de escucharlo cuidadosamente y analizar la “evidencia presentada” más los “testimonios relevantes” era claro que esta persona tenía razón.

Al menos luego de analizar las circunstancias y las particularidades institucionales, resultaba casi obvio darse cuenta que la iniciativa marchaba hacia un estancamiento o el fracaso anunciado.

¡Pareciera como si todos quisieran que fracase!

Una sencilla vuelta de página mostraba que su tarea técnica estaba sólidamente concebida, con buenos fundamentos y ajustada al estado del arte, pero… sin embargo su abordaje omitía la gestión del componente humano y peor aún, las prioridades de algunos actores.

La solución consistió en mantener la instancia técnica lo más asépticamente posible, pero al mismo tiempo se dispuso de “ayudas” para contener las cuestiones humanas y los modos de comunicación.

Es decir, hay veces en que lo técnico se ve opacado, esto no quiere decir que la técnica sea mala, sino que su instrumentación no lo es o que el abordaje no ha contemplado la multidimensionalidad de los proyectos que involucran seres humanos e intereses políticos.

El viento y las manzanas

Es bien sabido que en épocas de crisis, las organizaciones aumentan su sensibilidad hacia las áreas que se encuentran involucradas en el temporal, así por ejemplo una organización con problemas de calidad que afectan su imagen pública orienta la atención directiva al tema, lo mismo puede decirse cuando hay escasez de capital de trabajo, estos y otros ejemplos vienen a la mente cuando hablamos de crisis coyunturales.

Según Henry Mintzberg en estas situaciones las organizaciones tienden a centralizarse temporalmente, en la práctica he visto que los directivos suelen asumir dos comportamientos opuestos:

·         “Dirigistas”: Son aquellos directivos que no sueltan la mano ante los temas calientes  que prefieren la primera línea y el protagonismo de la situación crítica.

·         “Busca-fusibles”: De manera disímil aquí hablamos de aquellos directivos que se escudan en sus cuarteles prefiriendo que su infantería de trabajo sea la que lidie con la crisis mundana.

Es posible encontrar ventajas y argumentos retóricos en cada uno de ellos, pero también es posible mencionar algunos fenómenos que trae consigo cada crisis que la organización enfrenta, veamos:

·         Aumenta la cantidad de polítiqueo, alimentado por la búsqueda y pesquisa de información para estar al tanto de lo que sucede y se está gestando, y en segundo lugar para identificarse con una u otra posturas de las que se estén barajando.

·         Incrementa la incertidumbre y angustia, fundamentalmente impulsada por la crisis misma, pero también por el desconocimiento en mayor o menor medida de las consecuencias de las decisiones y acciones que se van realizando para mitigar la crisis.

·         Se agudizan los personalismos como mecanismo para consolidar el surgimiento de los acuerdos institucionales necesarios para enfrentar la crisis.

En ese terreno rico de decisiones rápidas, corridas confusas, la claridad con que el equipo directivo maneja la transición define el ajuste entre la crisis y las acciones que la organización lleva adelante para mitigarla.

Con bastante frecuencia, he asistido al comportamiento de integrantes de la línea media que en un juego de deslealtades y manejo de información se granjean simpatías y desencantos de la dirección, esto que algunas veces es originado por la falta de definiciones de la dirección, resulta ser contraproducentes para la línea media en cuanto a desempeño, posibilidades futuras de desarrollo y/o supervivencia.

Es en estos casos cuando recuerdo aquellas palabras que afirman…

“Cuando el viento las mueve, las manzanas se sostienen de arriba”

Overworking II

“El compromiso sólo cuenta cuando genera resultados positivos”
JWB

El trabajo en exceso suele se presentado –y ciertamente adhiero- como algo perjudicial, hablar de ello puede llevarnos a explicaciones y discusiones, sin embargo si esta es su realidad hay algo de consuelo allí afuera; en una entrega anterior repasamos algunas consideraciones sobre por qué se produce y qué se puede aprender de esa situación si trata de algo temporalmente inexorable, tal cual prometiéramos en aquella ocasión, ahora le daremos una vuelta más al tema[1] a partir del siguiente interrogante.

¿Tiene algún fundamento?

En su libro fronteras de la administración, publicado a mediados de los años 80, Peter Ferdinand Drucker reforzaba la idea que en el futuro las organizaciones serían cada vez más planas, es decir con menos niveles jerárquicos, esto se podría llevar adelante por una mayor incorporación de la tecnología de la información como un soporte a la función gerencial.

En segundo lugar una idea implícita en dicho trabajo era el paso del concepto de “span of control” (Abanico de control) al de “space of communication” (Espacio de comunicación), esto a la luz de la explicación de Drucker implicaría que cada gerente debería mejorar esas habilidades tolerando una mayor incertidumbre por reducir el enfasis en el control.

Personalmente adopté esa idea en un trabajo en coaturía que fuera liderado por el Dr. Juan Carlos Gómez Fulao[2] si bien se trata de implicancias interesantes, al ampliar el espacio de actuación de quienes dirigen, estos sólo tienen una opción posible o suboptimizan su intervención (under staffing) o dedican más tiempo para llevar adelante su tarea (overworking).

De este modo se habilitaba, al menos desde la reflexión a la tendencia del sobre trabajo como algo positivo siempre y cuando se cuente con la dotación entrenada y la herramienta tecnológica propicia.

Por su parte, Stephen Robbins en su inconmensurable trabajo sobre el comportamiento organizacional, al considerar la temática de los grupos, su evolución, composición, también trata los factores que inciden en el desempeño y la satisfacción de sus integrantes, allí propone que entre varios aspectos a:

·         Estructuración del equipo: Refiriéndose a la etapa del proceso evolutivo en las que se encuentra el grupo, por ejemplo en la etapa inicial de formación se caracteriza por el conocimiento, una segunda etapa se plantea el ajuste de roles y personalidades, la evolución sigue hasta alcanzar la instancia en la que se verifica el máximo nivel de desempeño.

Es en esta situación en la cual los equipos pueden funcionar con su mayor potencial de trabajo, incluso bajo condiciones adversas.

·         Nivel de desafío de los objetivos propuestos, Robbins plantea que los objetivos desafiantes inciden positivamente en ciertas personalidades por lo que la laxitud en los objetivos produciría el efecto contrario.

Siendo así, para alcanzar el máximo rendimiento los objetivos no pueden ser fáciles de conseguir y si laboriosos, involucrando varias capacidades directivas para su materialización.

·         Recursos asignados, como es natural pensar en la base de todo equipo están las personas y los recursos que se asignan, el objetivo puede ser desafiante pero sin medios no es posible materializarlo.

·         Finalmente –Robbins- plantea el nivel de tensión, allí se refiere a que la misma tiene efectos positivos en ciertas ocasiones y con determinadas personas; este beneficio la vuelve positiva y conveniente.

Establecida la pertinencia como tendencia (Peter F. Drucker) y como ventaja (Stephen Robbins), se puede concluir que las situaciones tensionantes (o desafiantes) en el ámbito laboral representan una mejor motivación y una oportunidad para el desarrollo de la sagacidad y la delegación, claro Usted puede no estar de acuerdo.

Por así decirlo el nido de rosas no siempre es la mejor opción para las asignaciones laborales.


[1] Por la naturaleza de este medio no se pretende enunciar un análisis exhaustivo representando sólo pautas de discusión, cualquier situación particular requerirá la evluación y asistencia profesional.

[2] Juan Carlos Gómez Fulao es Profesor Titular Regular de la Universidad de Buenos Aires, donde además se doctoró en Ciencias Económicas, y completó estudios de Doctorado en Filosofía y Psicología.