Cambio (viii) – planes o resultados

“Si estuvieras en un incendio, apágalo o huye, sólo después pregunta quien lo inició
Anónimo

Un comentario reciente sobre una situación particular motivó que escribiera esta que será la última entrega de esta serie sobre el cambio empresarial, lo que a veces se escucha como justificación para determinadas conductas empresariales o características, son expresiones tales como:

“Somos una gran empresa, de ninguna manera podríamos renunciar a…”
“Somos una PyME y debemos actuar como tal”
“Somos una Mediana empresa y…”

Las decisiones y acciones que respalden deben estar en función de a dónde se quiere ir, en sí el tamaño puede ser el correcto, conozco varios empresarios que se sienten conformes con el grado de desarrollo de sus empresas sea cual fuere el tamaño y pueden convivir con ello; sin embargo si la intención es cambiar algunas facetas de su negocio, crecer o dividirse, entonces lo actual deberá ser planteado, o como bien tituláramos una entrega reciente.

“No puede ser quien necesito ser, si continuo siendo quien soy” (Max De Pree)

Tal cual se reflexionó en las entregas relacionadas con la institucionalización y la transformación, las organizaciones conforme crecen tienden a organizarse porque de lo contrario pierden fortaleza competitiva ante “sus nuevos competidores”, el despliegue de los recursos se va adecuando a esa nueva necesidad.

La organización planteada como verbo, nos lleva a concebir los recursos en términos de eficiencia, es decir estos deben ser distribuidos de la mejor manera posible para generar el mayor impacto positivo.

cambio_pyr

La previsión, predictibilidad de la organización también es una faceta que la empresa debe desarrollar a medida que crece, La organización es más eficiente cuando la improvisación deja de serlo, entonces los planes tienden a estar presente cuanto más grande es la organización; ahora bien qué sucede cuando lo repentino y lo inesperado aparece y un cambio debe llevarse a cabo de manera apresurada; pues bien… se puede pensar en…

¡Nada justifica la falta de un plan!

Ciertamente los planes son preferibles puesto que preparan a las organizaciones, sin embargo hay ocasiones que la flexibilidad se requiere sobre áreas en donde estrictamente se puede esperar “novedades”.

¿Qué hacer si se precisan resultados rápidamente?

Orientarse a los resultados, otorgando autonomía de gestión; recientemente un Director General de una mediana-gran empresa se alarmaba por la tardanza de las iniciativas que eran propuestas en las reuniones gerenciales mensuales; la organización compuesta por socios todos ellos profesionales, algunos en puestos gerenciales y otros como simple accionistas, había crecido bajo la consigna del orden prolijidad; esto la llevó al punto que por característica institucional y preferencia de los directivos, gerentes socios, y gerentes no socios; cualquiera iniciativa de cierta entidad requiriera una cuidadosa implementación.

Esto ciertamente no tiene nada de malo, y hasta es aconsejable, sin embargo si a eso le sumamos una constante queja pro el retraso de las iniciativas “urgencias”, la “queja” de mandos medios por la excesiva descentralización, entonces se vuelve palpable que la receta del éxito no es universal.

Qué hacer en estos casos, prescindiendo de la situación, sería aconsejable establecer claramente los objetivos, expectativas de comportamiento y otorgar autonomía para gestionar; naturalmente para determinadas organizaciones esto suele ser lo natural, para otras suele ser un inconveniente.

En tales situaciones se confía más en la capacidad de gestionar los recursos que en la planificación, en base al imperativo de la urgencia, siendo así se encontraría el camino para tratar las urgencias.

En resumidas cuentas, cambiar implica:

·         Deshacerse de la excusas.

·         Identificar los objetivos, explicitarlos.

·         Elaborar un plan (si es que esto es posible) enunciando recursos y disponibilidades.

·         Priorizar efectividades conducentes.

·         Gestionar la transición, controlando la ansiedad, realizando esfuerzos coordinados para la consecución de objetivos en un tiempo determinado.

Como es de esperar, nada alimenta más a un proceso de cambio que los logros que sean comunicados, aún cuando ellos sean parciales.

Advertisements

Cambio (vii) – gerenciando la transición

“El GANTT es una excelente herramienta, pero nunca produjo un cambio
… las personas son quienes los realizan”
Líder de Proyecto

Cuando el camino se ha comenzado, es importante mantener el destino claro, la razón por la que hacemos algo, los aspectos que se procuran mejor, en definitiva el objetivo del cambio; pero a pesar de la voluntad –algo que desarrollamos en otras entregas- el cambio precisa tiempo, más cuando estos son significativos.

Saber qué hacer implica tener en claro las “efectividades conducentes” que vamos a poner en marcha para que lo esperado se materialice, y esto hace recomendable elaborar un plan, que identificando las “efectividades conducentes” asigne prioridades, recursos y establezca claramente los puntos intermedios de nuestro camino.

Aún en la tierra de los consuelos, tener un objetivo al ochenta por ciento genera dos lecturas, por un lado el entusiasta…

“¡Vamos bien!”

y por el otro el lacónico

“¡Está incompleto!”

Del mismo modo que una casa al ochenta por ciento puede ser el hábitat deseado por un desamparado, puede ser inhabitable para una familia. Ambas lecturas podrán convivir pero en algún momento deben converger para disponer de respuestas institucionales claras.

Para evitar esto los cambios si disponen de tiempo deben ser planeados, para ello se debe tener presente que implican definir una secuencia, estableciendo instancias críticas, indicadores y mediciones que sean compartidas para que evitar la coexistencia de varias lecturas.

A menudo estos procesos buscan explicar las divergencias desde la culpabilidad y la responsabilidad, sin atender que aún cuando sean pertinentes, se trata de dos facetas que el cambio produce.

¿Un plan es una garantía de éxito?

De ninguna manera, pero sin dudas cuando se requiere organización, un plan será mejor que la improvisación.

Cambio (vi) – diagnóstico y terapéutica

“Algunas veces el desafío no está en el diagnóstico, sino en la terapéutica”
René Favaloro

Tal cual hemos sugerido el cambio implica una insatisfacción entre la realidad actual y lo deseado por los actores determinantes de la organización, siendo esto así el diagnóstico es parte substancial de la actividad previa al cambio.

Pascual Montñez Duato al definir su modelo básico de Dirección General sostiene que el #1 en esencia realiza un diagnóstico, identifica una situación futura deseable y posteriormente construye puentes para materializar esa realidad deseable.

Al realizar el diagnóstico se puede optar por realizarlo en casa o recurrir a la consultoria; en este punto ambos abordajes pueden ser igualmente efectivos, sin embargo y siguiendo a Aldo Schelemenson la característica central del análisis organizacional requiere la independencia y autonomía del analista y esto es superior en el caso del tercero que opina a la organización luego de interactuar con ella.

De una manera u otra se identificarán una serie de oportunidades de mejoras, estas explican la brecha (“gap”) entre la situación actual y la deseada, un manera gráfica de representarlas es la siguiente:

 cambio-dyt

A partir de esto, conviene ponderarlas en términos de su urgencia para llegar a la situación deseada, a sabiendas que no siempre se conseguirán todas[1], para resaltar su importancia, el analista puede recurrir a un simple esquema de colores del semáforo que indicarán visualmente la urgencia.

Sin embargo, a pesar de los “colores”, la urgencia y la voluntad deben ser determinadas por la dirección, siendo ellos los actores centrales de cualquier iniciativa de cambio; la tarea del analista termina en la identificación, la aprobación y la instrumentación son facultades de la propia organización.

Hay veces en que la instrumentación es confiada al analista, allí el rol no sólo cambia, sino que las habilidades, conocimientos, experiencia son totalmente diferentes, puesto que se requerirá un gestor o un hacedor más que un analista; si él o ella tuvieran la experiencia bienvenida, de lo contrario sería como aprender a nadar por internet.


[1] Ttal cual lo presentáramos en la entrega relacionada con las barreras del cambio.

Cambio (v) – Líder o empresario

El cambio requiere liderazgo, pero el líder puede algunas veces no promover el cambio y ser la propia muralla para que los cambios no se ejecuten, en todo caso la primera consideración de cambio es…

¿Realmente (el cambio) es necesario?

En el futbol existe una máxima que dice… “equipo que gana no se toca”, entonces por qué cambiar si vamos ganando; puesto en palabras simples, el cambio se produce porque le reporta beneficios a quienes lo promueven, si estos además generan ventajas para la organización, entonces el cambio puede desencadenarse.

Es interesante ver que en algunas condiciones el(la) líder es el propio empresario, y a él (ella) la organización le debe su existencia y su inspiración; el empresario es quien asume el riesgo y la responsabilidad de manejar un negocio, y hasta tanto no lo delegue le competerá a su figura interpretar la conveniencia para la organización.

El (o la) líder por su parte, también interpreta un futuro, su imagen es la esencia del mensaje que transmite a sus seguidores, y siendo así, su rol en el cambio es simbólico y activo, el simbolismo se refiere a cómo transmite con su discurso, conducta el valor del cambio, por otro lado también es el valuarte de las acciones en el terreno cotidiano porque son estas acciones las que materializarán el cambio.

¿En qué condiciones el empresario promueve el cambio?

Nuevamente la respuesta pasa por el binomio conveniencia-convicción, y puede hacerlo cuando su empresa está es exitosa y avizora que debe prepararse para el futuro, o cuando no encuentra la manera de volverla triunfante.

Una situación interesante se da cuando el negocio crece, pero la organización que lo sustenta comienza a ser menos rentable, entonces la empresa (negocio + organización) requiere que se plantee el cambio como única opción.

¿Entonces siempre es necesario cambiar?

Si Usted está apurado por llegar algún lado, la línea recta es su mejor amiga; si se encuentra en el centro de Madrid, su mejor camino será el que tenga menos semáforos (tal cual lo sugiere Pascual Montañez Duato); en todo caso es necesario cambiar cuando el estado de las cosas genera una desventaja respecto de una valoración particular, y esto nos lleva a concluir que quienes interpretan y disponen del poder para promoverlas son quienes deben responder a la pregunta anterior.

Cambio (iv) – Lanzamiento

“No puede ser quien necesito ser, si continuo siendo quien soy”
Max De Pree

Todo proceso de cambio genera entusiasmos y ansiedades, es mucho más fácil canalizar el entusiasmo que gestionar las ansiedades, no obstante se trata de “fenómenos gemelos” que usualmente estarán presentes, en mayor o menor medidas estarán y es bueno trabajar con ellos.

Los seres humanos (como especie inteligente que somos) tendemos a crearnos explicaciones cuando no disponemos de información completa, cuando esto se da es natural que especulemos, imaginemos, fantaseemos.

Por ende el cambio requiere para que se de inicio un conjunto de acciones que como plantea nuestra cita inicial implique que algo habitual se realizará de manera diferente, que algo que no existía ahora verá la luz, implica sencillamente un antes y un después.

Presentar el cambio a quienes no lo dirigen es un acto de comunicación y liderazgo, en esta entrega nos concentraremos en el rol de la comunicación mostrando particularidades que la “explicación oficial” debe contener.

Para presentar el cambio corresponderá elaborar y comunicar las siguientes preguntas, procurando ser tan espontáneo y sincero como la situación lo permita; veamos algunos ejemplos:

Qué se va a realizar

Se realizará un diagnóstico revisando todos los procesos operativos de la compañía; es decir, cómo compramos, vendemos, cobramos y pagamos. Analizará cómo decidimos y qué tan eficiente somos.

El diagnóstico nos permitirá contar con una visión de las oportunidades de mejoras que tenemos.

Por qué se va a realizar

Venimos creciendo a ritmo sostenido y hace un par de años que el tiempo dedicado a cada decisión y por ende su calidad viene disminuyendo.

Somos conscientes que podemos mejorar y sentimos que ahora podemos hacerlo.

Precisamos una mirada diferente a lo que nos pasa, es una oportunidad que debemos aprovecharla para ver cómo repensamos lo que cotidianamente llevamos adelante.

Estamos atravesando algunas dificultades en ciertos aspectos del negocio y entendemos que esto nos podrá ayudar a mejorarlas.

Cómo se realizará

El equipo contratado interactuará con la organización y realizará:

·         Un relevamiento sobre cómo se realizan los procesos,

·         Entrevistas a cada integrante de la organización,

·         Requerirá información específica del funcionamiento de la organización,

·         Efectuará un análisis detectando oportunidades.

En cada uno de los encuentros, los consultores explicarán cuál es el propósito de la reunión, qué procuran, qué precisarán.

Qué se puede esperar

El equipo contratado tiene por propósito emitir su opinión en un período de tiempo, al cabo del cual presentará:

·         Un diagnóstico de nuestra organización, cómo estamos en términos de los procesos, cómo está funcionando nuestro sistema de gestión, qué oportunidades de mejora tiene nuestro esquema de control interno.

·         Por cada oportunidad de mejora detectada, presentarán una propuesta de cambio para que la dirección decida si avanza o no en su implementación.

Quienes no dirigen la organización y participan del cambio valoran ciertos aspectos del mismo que es conveniente resaltar, entre ellos:

·         El valor de la coherencia del discurso y los actos, por lo general el entusiasmo se desvanece cuando perciben incoherencias; así por ejemplo si algo es declamado como importante pero no se le dedica mucho tiempo entonces no es tan importante.

·         La ilusión del control, a quien dirige no le puede faltar información y es bueno que la utilice como feedback (retroalimentación) con la gente que participa del cambio, a veces como preguntas (¿Cómo andamos? ¿Qué le parece lo que estamos haciendo?). Quienes no participan de la dirección deben tener la impresión que casi todo está organizado en el proceso, aunque esto sea sólo una ilusión.

·         Los límites del cambio y el “impacto esperado”, es importante definirle qué vamos a cambiar y qué parte del cambio le toca a cada uno, así por ejemplo:

o        Vamos a cambiar los procesos, detectar si existen falencias en nuestra seguridad informática, mejorar nuestra comprensión y utilización del sistema de gestión, identificar actitudes y comportamientos que no nos favorezcan.

o        El cambio implicará capacitación cuando esta sea necesaria, asistencia cuando sea requerida, reconocimiento cuando este sea justificado; puede implicar cambio de hábitos no sólo del personal operativo, sino de mandos medios y la dirección.

A veces el cambio se parece bastante a realizar una obra edilicia mientras estamos viviendo en la casa, habrá polvo, habrá ruidos, pero al final de cuentas, hacemos todo esto para estar y vivir mejor.

Communication is not the opposite to manners

Communications is an obvious managerial skill and according to our research[1] is among the top three for managers, only bellow leadership and decision making; but some aspects of this process are not always developed in classroom, and besides that you will probably learn it in the toughest way.

For instance is very well known that policy is always present in managerial zone, so it’s natural to think about the importance of what to say and how to say it… but mostly of the cases the central issue is related with what not to say and what aspects you should avoid in a particular matter.

Because of this very careful coverage that managerial communications have, what you get is a pure paint without comments that can’t be mentioned or suggested; saying this we are entering in a border line game.Sincerity at managerial environment frequently goes behind rhetoric and sometimes goes to hypocrisy when the one who speaks later doesn’t act like he said, clearly when words don’t match with facts.In the modern times, managers need to run in faster pace than in previous time, that’s the reason why your managerial team should go with other approach, to explore this idea consider some aspects like these:

·         Sincerity is not opposite to manners, you could keep your style and the same time express facts and your opinions in the appropriate mode.I remember a situation where a manager took an action following the impression that a team member delivered in a meeting.

Because the value of every single word mixes with perception this particular manager went behind the action without hesitating of his team member’s colleague –let me tell you this… in that case I am very sure I would have acted in the same way- On the implementation of “the final decision” about this issue, some news came up, because the “colleague” didn’t mention that his impression was an assumption, not even truth, not even a fact… but why this person didn’t mention that, he never acted in that way, he used to be the most trustable guy in town.I had the chance to ask this guy why he did that, he answered …

“I can’t tell that to my boss, he needs to find the answer for his own”.

·         Sincerity isn’t a synonym of disrespect, All this issue send us back to communication and behavior, where was written that telling another person the truth is a disrespect.Don’t be naïf thinking the truth won’t never be known, the crucial point is the way you communicate, as colleague of mine says…

“There are things you can e-mail, there are others you can say by phone, and there are others you can only say looking at your counter part’s eyes”

·         Political correctness trends to over hide the essential, “that issue you were thinking on is not politically correct”, “we never say those things”, “Boss never likes that reasoning”, avoiding to create a sincerity zone you are killing the opportunity to capture a new way of thinking, a new approach to a known issue, or simply what your team mates thinks or feel.All these issues are related and probably a final answer will depends on some characteristic os the particular situation, such as:

·         Are we talking something that is essential or not.

·         The matters we are dealing with are urgent or not.

·         We are talking about opinions or facts.

If you are an English speaker, you will find more articles with related issues in previous posts. Thanks for your reading.


[1] Managerial work research by Jorge Washington Barrientos (2007, Administration Research Institute at Economic Science Faculty in University of Buenos Aires).

Cambio (iii) – expectativas y frustraciones

 Las promesas o las ilusiones conducen al aumento de las expectativas,
La frustración es proporcional a las expectativas previas
Jorge Washington Barrientos – Cambio, expectativas y frustraciones (1995)

Hace unos doce años escribí un paper[1] en la Universidad de Buenos Aires sobre el efecto negativo que tienen la frustraciones en el sistema de antecedentes colectivos de las organizaciones, esto comenzó a partir de una experiencia personal que luego de compartirla con un grupo de allegados, amigos, colegas mostraba tener el suficiente sustento como para originar una discusión sobre el rol de un eje conceptual que lo definí en los siguientes términos:

1.      Las personas generan expectativas por la proyección de sus propios anhelos o por el entusiasmo que producen las promesas.

2.      Las expectativas generan un período de entusiasmo y adhesión con la esperanza que se cumplan los anhelos propios o las promesas recibidas.

3.      La frustración aparece cuando la percepción o valoración de la evidencia hace concluir que los anhelos o promesas no se materializarán de la manera esperada.

4.      Este incumplimiento no siempre es real, sino hasta puede ser potencial, produciendo la caída del entusiasmo y adhesión por la falta a la “realidad prometida”.

Decidido el cambio corresponde encaminar la comunicación del mismo y la motivación, este aspecto me llevó a pensar en la construcción de un significado que sea compartido, esto evidenció dos reflexiones respecto del cambio empresarial que en aquel apunte original fue puesto como:

·         Es preciso gerenciar la comunicación del cambio para generar la mayor adhesión posible.

·         Se requiere no sobre dimensionar las expectativas de modo que no se produzca un efecto boomerang.

·         Es necesario en la medida de lo posible evidenciar los anhelos para ajustarlos a la realidad.

La comunicación del cambio, entonces, procura entre varios otros propósitos ajustar las expectativas de los diferentes actores a las posibilidades fácticas que brindan las circunstancias, entonces aparecen otros interrogantes de la realidad práctica, veamos algunos de ellos:

¿Necesitamos adhesión o disminuir las resistencias?
¿Precisamos entusiasmo o evitar interferencias?

Luego de “abierto el juego” mediante la comunicación, se vuelve prioritario trabajar en la comunicación y transición de modo tal de mantener en vereda a la angustia que genera el cambio.

Sin pretender establecer la última palabra al respecto, resulta claro que cuando cambio debe comenzar, ciertas personas de la organización deben disponer de conocimiento de primera mano acerca de las causas que lo originan, qué es lo que lo originan y cómo se llevará adelante el mismo.

Profesionalmente he visto organizaciones utilizar eventos, un retiro, una fiesta de aniversario, aprovechar cierta fecha para contar con todas las personas disponibles para que escuchen el nuevo cambio, incluir cenas, brindis, juegos, presentaciones teatrales, fusión de música, arte pictórico, actividades deportivas y hasta concursos de habilidades.

Todo lo anterior puede resultar efectivo, no obstante, no olvidemos que la espectacularidad puede dispara las expectativas desmesuradas o peor aún la incredulidad generalizada respecto del cambio en sí.


[1] Jorge Washington Barrientos – Cambio, expectativas y frustraciones (Publicaciones de Cátedra  de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, 1995).