El valor del rodaje

A nivel empresarial, la posesión de la experiencia es crucial, pues ella nos brinda un conocimiento que resulta vital para entender el sector económico en el que operamos; desde lo más sencillo que puede resultar la jerga del “mercado” hasta cuestiones relacionadas con la generación de rentabilidad, el conocer cómo funciona un sector resulta importante.

¿Tiene esto el mismo peso en el desarrollo directivo?

Si consideramos que un jefe, gerente, director es una persona con conocimientos y habilidades para conducir, entonces es indudable que la experiencia puede ser asociada al millaje que dicha persona dispone, por cierto si ese millaje proviene de la propia organización o de organizaciones similares entonces la persona dispone de ventajas respecto de quien no posea esa experiencia.

En las organizaciones que crecen rápidamente la calidad de su Management es casi tan importante como mantenerse rentable, por lo general en este tipo de empresas los más antiguos suelen “crecer” y “ensanchar” la base incorporando nuevas personas que hagan las tareas conocidas.

El razonamiento anterior es el correcto, pero sólo si quienes crecen tienen la expertise (conocimientos, habilidades, experiencia) que la situación demanda, es decir la antigüedad sola no alcanza, la persona que “crezca” deberá demostrar potencial y antecedentes que meritúen ese crecimiento.

Las organizaciones en ocasiones cuentan con posiciones “de confianza”, en donde es posible sacrificar un poco de expertise beneficiándose de la tranquilidad y seguridad que brinda lo conocido; en mayor o menor medida en organizaciones de envergadura aparecen estas posiciones.

En los dos casos anteriores, cuando hacemos “crecer” a los “antiguos” o cuando premiamos la “confianza” es saludable desarrollar atendiendo a los conocimientos y en caso que se estime conveniente capacitarlos.

Surge así que la preparación debiera ser un criterio de valoración[1], veamos el lugar que ocupa esto en las situaciones típicas que se ven en la práctica:

·         Los desarrollados por la propia organización, sin lugar a dudas los que tienen el mejor entendimiento del lugar, cómo funciona la organización, cuáles son los aspectos sensibles del negocio, todo esto en comparación con alguien externo.

Con independencia del merecimiento que pueda tener la persona la preparación es un punto crítico para su desarrollo, pero como sugerimos se trata de una ausencia salvable.

El otro aspecto que merece atención es prever como funcionará la transición de la persona, es decir como se traducirá potencial a la realidad de mando, y se trata pues de un terreno en donde no existe futurología; ciertas pistas pueden obtenerse de la conducta pasada, aspectos tales como la capacidad de organización, utilización de criterios para priorizar el trabajo, lucidez para analizar situaciones, conocimiento y prestancia ante situaciones desafiantes.

·         Los traídos desde afuera responden a la ausencia de una persona “adecuada” en el interior de la organización, existen ocasiones en donde esa es la razón principal y en otras se busca introducir un cambio u “oxigenar” la gestión incorporando a gente “nueva”.

En contraste con los “lugareños”, los recién llegados tienen una ventajan… vienen de afuera con una perspectiva fresca sobre las cosas, esto se potencia cuado ni siquiera proviene del mismo mercado.

Sin embargo, también tienen desventajas por un lado los interrogantes propios de la transición a la nueva empresa, por otro el enigma que representa las capacidades de gestión; naturalmente cualquier organización toma recaudos más que razonables para garantizar la inversión que representa esta “audacia”, es claro que el éxito pasado no es sinónimo de éxito futuro.

Del mismo modo la transición de “foráneo” a “lugareño” demanda un tiempo más prolongado que la transición de “lugareño subalterno” a “lugareño jerárquico”.

·         Administrar el potencial de las jóvenes promesas suele acaparar el interés directivo, por un lado para manejar eventuales reemplazos pero también para lograr un desarrollo adecuado de las personas.

John Kotter, experto en liderazgo, suele decir que el desarrollo de los futuros gerentes y directivos atraviesa por una adolescencia de característica similares  a la transición entre la niñez y madurez de los seres humanos, pero que a diferencia de esta en el caso de las futuras promesas se ubica entre los 25 y 33 años en donde los aciertos y errores forman parte del aprendizaje.

Es cierto entonces, que para lograr el desarrollo de las promesas debemos manejar sus asignaciones, desafíos que enfrentan en esa etapa de modo que toda experiencia nutra de vivencias y permita consolidar el temple gerencial y directivo.

Para concluir digamos que el rodaje importa, pero sólo aquel que se identifica con los conocimientos, técnicas y habilidades que sean valoradas en la institución, de modo tal que facilite la transición a los que son convocados a gerenciar y/o dirigir.

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[1] Ver los prerrequisitos tratados en otras entregas.

El recién llegado

 

La incorporación de personas en nuevas posiciones ejecutivas ofrece siempre una oportunidad para un nuevo inicio en cualquier organización; ciertamente es diferente cuando la posición es nueva o cuando es enteramente nueva, los matices también cambian, cuando el nuevo ocupante proviene de la propia organización o cuando ha sido contratado de otra compañía.

En el caso que el o la ocupante proviene de la misma organización, encontraremos una colosal ventaja por el conocimiento de la idiosincrasia, de los códigos, del negocio y de cualquier otra particularidad que se pueda requerir; no obstante lo cual hay veces en que se suele optar por personas provenientes del mercado.

Las razones para esto último son variadas, puede que ser que nadie en la organización disponga de las capacidades o perfil requerido o que no se disponga de nadie disponible; hay veces en que sencillamente se prefiere al “externo” porque puede introducir una visión o conjunto de capacidades en la organización.

En estas situaciones, el recién llegado dispone de un cheque en blanco extendido, con la promesa que al finalizar su período de adaptación se encuentre plenamente operativo en la nueva posición.

Recientemente, me han requerido que oficie de mentor de un nuevo candidato proveniente de fuera de la organización para que rápidamente pueda satisfacer la ansiedad de una coyuntura directiva; como nunca en estos casos es superlativo reconocer el terreno y ponderar lo que es importante en la agenda directiva de la organización; fuera de esto hay tres cosas que un reciente llegado debe atender:

·         En primer lugar debe insertarse en el circuito de información que produzcan las áreas a su cargo para la dirección, tomando conocimiento de lo que actualmente se reporta, a qué le presta atención la dirección, y tanto como sea posible efectuar sugerencias positivas al respecto.

·         Luego de tener el conocimiento, es necesario comunicarlo y esto nos lleva al circuito de comunicaciones entre la dirección y las áreas a cargo, nada debiera fluir sin que el nuevo ocupante esté al tanto, esto es vital para ir acostumbrando a los tiempo, códigos e idiosincrasia; esta interposición debe presentarse tanto en la comunicación ascendente como en la descendente, probablemente esta última termine siendo la más esencial.

·         Finalmente debiera integrarse circuito de toma de decisiones para comenzar a ser protagonista de la vida institucional.

Como seguramente se puede prever, esto es sencillo de expresar y requiere cualidades del ocupante, entre ellas capacidad, experiencia, sagacidad, ubicuidad y sensatez para actuar prontamente en cada una de estas esferas de actuación.

 

Crecimiento (iv) – La transformación de la decisión

En la serie de entregas relacionadas con la institucionalización planteamos el desarrollo de la estratificación de la jerarquía, como una cuestión natural en el crecimiento institucional.

Hay un aspecto que es imperioso tener presente en la modificación de la esencia de la decisión conforme se va presentando la estratificación antes mencionada. En los emprendimiento, las decisiones se basan mayormente en la inspiración de los fundadores, la substancia rara vez se deriva de la técnica y más bien deviene de la visión empresarial del emprendedor.

El desarrollo de la jerarquía media de la organización lleva a una transformación en el proceso decisorio, el rol visionario y las inspiraciones preservan en los fundadores pero la usual presencia de profesionales en los mandos medios produce que las decisiones se vuelvan más técnicas.

Dos facetas aparecen en la transición que debe dar lugar el emprendedor en una organización que se va estratificando, veamos:

• Debe saber dejar espacio para el desarrollo de decisiones técnicas en los ámbitos donde esta es más eficiente que la inspiración propia del emprendedor, un aspecto de por sí poco sencillo para quienes están
  
• Requiere la selección de colaboradores de perfil técnico para hacerse cargo de determinadas áreas, dicho proceso de reclutamiento debe privilegiar a quienes puedan acompañar a la organización en el desarrollo.

Crecimiento (iii) – Retener a los valiosos

Hace pocos días, una empresa nos requirió un estudio respecto de sus recursos humanos como parte de un análisis de sus capacidades empresariales; entre los aspectos característicos de su situación se visualizaban los siguientes:

• Crecimiento de la dotación por una constante incorporación de personal para acompañar el crecimiento de la compañía.
• Incremento en la tasa porcentual de rotación de empleados, lo que retroalimentaba de manera cíclica la incorporación de personal de reemplazo.
• Baja motivación del personal causado por la rotación y por ciertas condiciones de trabajo generadas por la propia empresa.

A partir del análisis de causas se identificó que el círculo se completaba con algunos aspectos, en primer lugar el éxodo realimentaba a parir de:

• Suba coyuntural de los salarios que impactaba en la rotación.
• Condiciones de trabajo que eran características de la empresa en cuestión.

En situaciones similares, las organizaciones que muestran una incapacidad para retener talento, suelen echar mano a una batería de medidas, comenzando por un incremento salarial y mejora en las condiciones de trabajo, sin embargo…

¿Qué hacer cuando no existe holgura financiera como para hacerlo?

Siendo aquel el camino correcto, lo más recomendable es mejorar la disponibilidad mediante aportes, ingresos de nuevos socios o vía un crédito para la reorganización empresarial.

¿Qué hacer cuando ni siquiera esas opciones están disponibles?

Como afirma aquel viejo dicho, “en tiempos de escasez debe agudizarse el ingenio”, así con financiamiento restringido algunas opciones aún están disponibles, así por ejemplo, si la rotación se define como algo que sucederá de manera inevitable veamos qué se puede hacer:

• Mejorar y fortalecer el proceso de selección para mejorar el ajuste de los postulantes a los requerimientos institucionales, tratando por este medio de reducir la rotación.
• Trabajar sobre los aspectos desmotivantes, seguramente se podrá encontrar algunos que no impliquen demasiadas erogaciones.

Si finalmente no se puede hacer nada de esto, su última esperanza que concentrarse en retener lo esencial y preparar a la organización para vivir a dichos niveles de rotación.

 

Cambio (i) – Liberarse de las excusas

Con este post se inicia una nueva serie de entregas que serán dedicas al cambio y la transición empresarial; en esta primera oportunidad me guiaré por algunos comentarios que presenté en un desayuno en donde había varios interesados en la temática.

Para comenzar y como es previsible, se trata de una cuestión de lo más convocante y atrapante, entiendo que esto se debe al encanto de lo nuevo, a la facilidad con que se puede verbalizar realidades diferentes sin ponerse a pensar en la ataduras y condicionantes de la realidad.

En el encuentro mencionado, cada participante debía responder a tres interrogantes:

¿Qué es cambiar? ¿Cuáles son los abordajes posibles? ¿Cómo manejar la transición?

Para responder qué es cambiar, se debe precisar su definición y su trascendencia empresarial, es así porque cuando se habla de cambio no siempre tenemos lo mismo en mente; acotar la dimensión de significados es importante de manera de fijar el horizonte de atención, puesto que hay quien se imagina el cambio como modificar una tarea, un proceso, otros llaman cambio a “sacar” a una persona o modificar una estructura, a veces se refiere a cambiar una línea de productos o relocalizar una planta. Si todo lo anterior es cambiar, entonces hay grados de complejidad y dificultad de cambio y esto es algo que es necesario tener presente, puesto que:

¡No existe cambio sin dificultad y sin complejidad!

Por más que ambos factores (dificultad y complejidad) vengan dados, cada líder puede trabajar sobre ellos, por ejemplo si en una situación existen una serie de cambios que se deben realizar, se podrá optar por el famoso “one shot” o articular el también famoso “step-by-step”.

¡Definir el abordaje es una tarea indelegable del líder!

Cada una de las variantes, ofrece sus ventajas, en todo caso el desarrollo por etapas intenta reducir el traumatismo que debe asimilar la organización, sin embargo alarga la exposición de la organización al cambio.

¿Cuál es mejor?

Es difícil responder en abstracto, suponiendo que la voluntad para llevar adelante el cambio está, entonces la respuesta a la pregunta sobre la mejor alternativa dependerá de la situación particular de la organización, aquí se puede hablar de:

·         La disponibilidad del recurso humano necesario y su alineación para con el cambio (o al menos que la resistencia entre los actores no sea algo esencial).

·         La urgencia que tenga la institución para instrumentar el cambio determina su abordaje, puesto que si no hay tiempo para elaborar el paso-a-paso no habrá posibilidad de considerarlo.

·         Si la urgencia no es necesaria, entonces se puede optar y allí la preferencia de la alta dirección y del líder, puesto que cada “agente de cambio” intenta darle su impronta al proceso.

Por su parte mucho se ha documentado, y en verdad se trata de un punto común, el hablar de la resistencia al cambio… o debería decir el temor a lo desconocido; en mi experiencia, nada me ha resultado más importante para lidiar con este viejo dilema que comunicar la “realidad esperada”.

La resistencia al cambio generada en una insuficiente comunicación es un lujo carísimo para un proceso de cambio, es necesario que al menos los actores claves sepan y conozcan las expectativas de comportamiento, la justificación del cambio y cómo quedaremos parados luego del cambios, la comunicación es algo crítico, puesto que reduce las barreras al cambio y dicho en criollo, libera al proceso de las excusas.

Hasta la próxima.

¿Administrar u organizar el tiempo?

“Lo mío son las ventas… no los papeles y los números”
Emprendedor quejándose del manejo de su tiempo

La cita que encabeza este post es la queja recurrente de aquellos que viendo la cantidad de tiempo que les comienza a demandar algunas tareas “burocráticas del negocio”, tratan de encontrar una variante para salirse de este nuevo rol.

El crecimiento, la evolución, las adquisiciones, nuevas contrataciones, todo demanda atención directiva y cuando no hay nadie para hacerlo probablemente todo termine en las manos de la principal figura, sea esta el emprendedor, el gerente, el empresario el dueño.

Por todo esto el desarrollo de la organización que soporte las funciones directivas es fundamental para mantener su tiempo “en orden”, hace tiempo colaborando en una organización un gerente me confesó que para comprar un nuevo perchero se precisaban no menos de seis autorizaciones, incluido la de su jefe el Gerente General; claramente se trata de un ejemplo extremo, sin embargo ilustra el punto que quiero resaltar.

Que se administre el tiempo, es decir la jornada de trabajo implica que ya previamente lo ha organizado, estableciendo cuáles son las áreas de atención directiva, cuáles las instancias que se delegarán y cuánto menos qué aspectos de la jornada actual deberían ser delegados en un futuro.

La organización de la jornada directiva viene aparejada con la delegación, supone que se tiene alguien a quien delegar, que se sabe que delegar y no que todo resulta importante, estratégico o cualquier adjetivo que pueda aparecer.

Si usted es una persona que tiene incontinencia para absorber tareas, una buena asistente podría oficiar de freno para que reciba más que las tareas que se hayan definido como críticas y por así decirlo, superen “la prueba del perchero”, esto implica que alguien costee cuánto costó la autorización del perchero, cuánto vale el bendito perchero, qué tan importante y/o estratégico era su compra como para distraer atención directiva.

¿Cómo hacerlo?

Una buena práctica son las alertas tempranas, las cuáles se definen como situaciones o condiciones de la marcha del negocio que la dirección debe estar enterada, de modo que esos criterios de actuación una vez definidos permitan delegar un control, una autorización, una ejecución.

¿Qué se requiere para implementarlo?

Lo primero es la voluntad, la intención traducida a hechos, revisar su agenda para ver en qué ha invertido el tiempo es buen inicio, definir áreas de preocupación y establecer cómo y por quién serán tratadas.

Un requisito adicional es que tanto como delegue, tanto como deberá instrumentar un sistema de gestión con controles que sean pertinentes y le garanticen su tranquilidad.

Ni débiles, ni perezosos

Al menos desde el punto de vista teórico, se dice que los puestos deben ser diseñado para atender las necesidades de un proceso, de manera neutra resulta difícil no coincidir con dicha apreciación; sin embargo de manera frecuente he visto una situación que hace dudar dicha afirmación.

Qué sucede cuando una persona no se ajusta a las necesidades del puesto, y al mismo tiempo se encuentra muy arraigada en el proceso (posee antigüedad), o no se dispone de otro lugar para ubicarla y la institución no desea o no puede prescindir de dicha persona.

Exploremos por un momento a qué se puede deber el desajuste y cómo tratarlo:

·         Cuando se trata de falta de conocimientos, se puede capacitar a la persona para intentar cubrir la brecha que la separa de los requerimientos del puesto.

·         Si la “falla” se encuentra en aspectos actitudinales, también es posible trabajar sobre las disfuncionalidades que presenta la persona, tal vez sea algo más laborioso, pero identificadas que fueran se puede conseguir progresos, la herramienta puede pasar desde el mentoring, el coaching y/o hasta una supervisión más clara en estos aspectos.

·         Por último las realidades más difíciles y más conspirativas a mi entender se dan cuando los conocimientos están, pero la química del lugar no resulta por múltiples disfuncionalidades actitudinales, en este supuesto por más empeño que se ponga sin cambios en el equipo será arduo conseguir niveles de eficiencia aceptables.

Hay veces en que la organización prefiere mantener a una persona o grupo de personas por determinadas “razones institucionales”, estos “experimentos” suelen tener resultados diversos, muy buenos por la adaptación de las personas, regulares cuando el proceso y la persona se ajustan de manera conjunta o malos cuando el puesto se ajusta a la persona, en mi experiencia las consecuencias no siempre son alentadoras.

El riesgo extremo y de sumo cuidado aparece cuando por las características personales de la “persona” es difícil que vaya a tener éxito, entonces si esto se combina con exigencias que están fuera de sus capacidades actuales o potenciales, entonces está claro que quien se equivoca no es la persona sino la organización, que sacrifica personas inútilmente.

Si la circunstancia requiere que su equipo se transforme en un equipo de alto rendimiento, es bueno reflexionar acerca de lo anterior, puesto que la composición del equipo, la química de funcionamiento, el ajuste de las personas con los puestos, incide tanto como los objetivos y los recursos asignados.

Soluciones

Del mismo modo que el potencial no garantiza desempeño, no siempre la solución de problemas de gestión son enteramente técnicos.

Tanto la dimensión técnica en sí, la humana de las personas involucradas y la política de los actores relevantes debe ser atendida.

A veces los planes operativos de distintas iniciativas desconocen y hasta pueden no reconocer la incidencia de estos factores:

¡Pareciera como si todos quisieran que fracase!

En una oportunidad escuché este reproche de un Jefe de proyecto, a quien se intentaba ayudar; luego de escucharlo cuidadosamente y analizar la “evidencia presentada” más los “testimonios relevantes” era claro que esta persona tenía razón.

Al menos luego de analizar las circunstancias y las particularidades institucionales, resultaba casi obvio darse cuenta que la iniciativa marchaba hacia un estancamiento o el fracaso anunciado.

¡Pareciera como si todos quisieran que fracase!

Una sencilla vuelta de página mostraba que su tarea técnica estaba sólidamente concebida, con buenos fundamentos y ajustada al estado del arte, pero… sin embargo su abordaje omitía la gestión del componente humano y peor aún, las prioridades de algunos actores.

La solución consistió en mantener la instancia técnica lo más asépticamente posible, pero al mismo tiempo se dispuso de “ayudas” para contener las cuestiones humanas y los modos de comunicación.

Es decir, hay veces en que lo técnico se ve opacado, esto no quiere decir que la técnica sea mala, sino que su instrumentación no lo es o que el abordaje no ha contemplado la multidimensionalidad de los proyectos que involucran seres humanos e intereses políticos.

La experiencia que cuenta

“La inteligencia consiste no sólo en el conocimiento,
sino también en la destreza de aplicar los conocimientos en la práctica”
Aristóteles

Cuando hablamos de temple, por lo general se evoca a la propiedad que tienen los metales en términos de dureza o elasticidad, pero también se utiliza para denotar la fortaleza, la presencia y el atino para enfrentar situaciones desafiantes y potencialmente riesgosas.

Sin entrar a discutir sobre la predisposición natural que cada persona pueda tener para llevar adelante una posición de mando; si hay algo que podemos trabajar para ayudar en la formación de del temple gerencial.

Entre los elementos que forman parte de la “inteligencia directiva”[1] se encuentra la experiencia, aquella que desarrolla y consolida el temple directivo, esta suerte de kilometraje directivo no es sinónimo de simplemente estar es una organización, ni tampoco se relaciona exclusivamente con la posesión de un título universitario, aunque todo esto pueda ayudar.

La experiencia que cuenta es la que nos permite crecer y afianzarnos, aquella que pone a prueba nuestra capacidad gerencial y directiva.

¿Cómo identificarlas?

John P. Kotter, destacado autor en la temática de liderazgo institucional, en una serie de artículos publicados en la Harvard Business Review expuso una interesante guía, la cual sintetizamos a continuación:

Facilitan y desarrollan la experiencia directiva	Trabajos que supongan un reto al principio de la carrera.
	Modelos muy buenos o muy malos.
	Trabajos que amplíen los conocimientos y las relaciones.
Impiden y/o relegan la experiencia directiva	Una larga serie de trabajos concretos y técnicos.
	Movimientos verticales a lo largo de la carrera profesional.
	Ascensos rápidos.
	Evaluación y premios basados en el corto plazo.

El esfuerzo y la dedicación pueden ayudar al desarrollo, a partir de lo expuesto, la experiencia directiva debe interpretarse como:

“Una oportunidad de mejora (entendimiento de las técnicas), un medio de para el desarrollo (habilidades) y finalmente el camino para la consolidación (temple directivo)”

 

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[1] “La inteligencia directiva – Base de expertise”, Publicaciones de Cátedra de Dirección General de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (Jorge Washington Barrientos, 2006).

Compromiso, Confianza, Credibilidad

Si pensamos en una organización con management profesional, en donde la propiedad y la gestión se encuentran separadas, la definición de éxito del número uno pasa por el logro de resultados que cumplan con las expectativas que tienen dispuestas los accionistas sobre él o ella.

Sin embargo la rotación de directivos hace pensar que el logro de los resultados puede no generar la sustentación necesaria y por ende garantizar el puesto a su ocupante, si bien esto ofrece algunas lecturas interesantes, digamos que organizaciones fuertemente orientadas hacia los resultados aceptarán el logro de los resultados como una explicación y justificación de la permanencia.

Organizaciones que han pasado por períodos de bonanza en donde los aciertos de la dirección han sustentado la posición institucional, disponen de poderosas razones para sostener a quien los ha liderado en dicho período, esa gratitud institucional resulta en el éxito de quien ocupa el lugar de número. A partir de esto, es indudable que el suceso con que el o la ocupante desarrolle su posición garantiza la supervivencia en lo más alto de la cumbre.

A pesar que los resultados son el criterio rector para garantizar la permanencia institucional, hay veces que esto se relativiza al punto de erosionar la base de sustentación de quien dirige una organización; así por ejemplo en los períodos de transformación, quienes dirigen deben atender además de los resultados a cuestiones que potencialmente pueden desgastar su imagen y hacer dudar de la conveniencia en la continuidad institucional.

En un paper sobre la inteligencia directiva[1] exploramos las razones que explican la sustentabilidad directiva, allí concluimos que los factores sustantivos pasan por conseguir logros, adaptación de la base de expertise, establecimiento de consensos, satisfacción de las exigencias de la coalición dominante, entre las principales; a partir de la repercusión del mencionado trabajo nos dedicamos a repasar situaciones prácticas.

En su trabajo sobre el futuro de la alta dirección (H.O.Maucher y J. Chavez Ruíz, 2002) nos incorporan tres lecturas que reinterpretadas nos ayudan a  explorar facetas en las cuales los directivos deben mantener compensadas para garantizar su supervivencia, en especial en las organizaciones que valoran el equilibrio y no justifican los resultados a cualquier costo.

Esas facetas quedan representadas por tres cuestiones:

·         Compromiso: El cual se refiere a la fidelidad institucional de los ocupantes para con la organización, siendo la dirección un proyecto nada puede opacar el compromiso que quien ocupa la máxima posición debe mostrar.

·         Confianza: Siendo que la sustentabilidad de los directivos deviene de las expectativas de los accionistas, el o la ocupante debe desarrollar esa confianza para con ellos, sin la cual no es posible la continuidad.

·         Credibilidad: Por último la credibilidad que proyecte sobre los subordinados es los que completar la triada de aspectos sobre los que se basa la sustentación.

La evaluación de un número uno no es algo sencillo, pero los factores por los cuales debe atravesar el desempeño no siempre son exclusivamente numéricos, siendo así el compromiso, la confianza y la credibilidad no pueden ser ignorados.

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[1] Inteligencia Directiva – Publicaciones de Cátedra (Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, 2006).